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Theorie der Arbeitsmotivation mit Bezügen zur betrieblichen Praxis

Hausarbeit 2000 14 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Was ist Motivation?

2. Arbeitsmotivation, Diskussionsthema moderner Managementstrategien
2.1. Begriff der Arbeitsmotivation
2.1.1. energetischer Aspekt
2.1.2. kognitiver Aspekt
2.2. Formen der Arbeitsmotivation
2.2.1. Intrinsische Motivation
2.2.2. extrinsische Motivation
2.3.Soziale Rahmenbedingungen
2.4. Theorien der Arbeitsmotivation
2.4.1. Bedürfnis-Hierarchie Theorie von Maslow
2.4.2. X-Y-Theorie von McGregor
2.4.3. Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg
2.4.4. Instrumentalitätstheorie von Vroom

3. Szenario

4. Beurteilung des Motivationspotentials der Personen in Ihrer Arbeitstätigkeit

5. Welche Schlußfolgerungen werden aus der Betrachtung gezogen?

6. Entwicklung einer Organisationsstruktur

1. Was ist Motivation?

Motivation sind Annahmen über aktivierende und richtungsgebende Vorgänge, die für die Auswahl und Stärke der Aktualisierung von Verhaltenstendenzen bestimmend sind. Bezüglich des Organisationsverhaltens sollte die Definition noch erweitert werden: Motivation ist die Bereitschaft, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht.

2. Arbeitsmotivation

2.1. Begriff der Arbeitsmotivation

Im Rahmen moderner Managementstrategien sowie in den Bestrebungen zur Humanisierung der Arbeitswelt wird die Frage diskutiert, welche Anreize müssen gegeben sein, damit Motivation im Arbeitsbereich aktiviert und stabilisiert werden kann. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse der ,,Gründe" menschlichen Arbeitsverhaltens: warum Individuen überhaupt arbeiten, warum sie unter bestimmten Bedingungen viel oder wenig, besser oder schlechter arbeiten. Das Motiv ist der Beweggrund für das Verhalten. Meist ist es jedoch so komplex, daß es schwer fällt, nur ein Motiv als Grund für eine Verhaltensweise herauszufinden. Oft hat man es mit einem Bündel von Motiven als Ursache für Verhaltensweisen zu tun. Jedoch nicht nur die Analyse dieser Beweggründe interessieren, sondern die Frage der Motivierung. Wie können denn nun Individuen aktiviert werden? Die beiden Hauptkomponenten jedes Motivationskonzeptes sind der energetische und der kognitive Aspekt.

2.1.1 energetischer Aspekt

Er besteht in der Untersuchung von Trieben, Spannungen und Bedürfnissen, die den Menschen zu bestimmten Verhaltensweisen veranlassen.

2.1.2. kognitiver Aspekt

Wendet sich dem Motivationsgeschehen, nämlich der Frage, welche Orientierungen und Zielrichtungen das Verhalten bestimmen und welche Erwartungshaltungen das Individuum mit bestimmten Anreizsystemen verknüpft, zu. Es handelt sich um sog. ,,Erwartungs-mal- Wert-Theorien". Die Grundidee dieser Theorie ist, daß bei der Wahl zwischen mehreren Handlungsalternativen jene bevorzugt wird, bei der das Produkt von erzielbarem Wert (Anreiz) mit der Wahrscheinlichkeit, ihn zu erzielen (Erwartung) maximal ist. (H. Heckhausen 1989, 174)

2.2. Formen der Arbeitsmotivation

Wir unterscheiden zwischen bewußten und unbewußten Motiven, wobei bewußte oder zugegebene Motive nicht gleich ,,wahre" Motive zu sein brauchen. Die Vermutung, daß die wahren Beweggründe des Menschen unbewußt sind, fördert allerdings eine reichlich spekulative Motivationsforschung, die anhand wenig zuverlässiger Testverfahren irgendwelche Motive aus dem Verhalten folgern, die es angeblich verursachten. Im Bereich des Arbeitslebens wird diese Schwierigkeit in der Erfassung von Motivationen deshalb etwas erleichtert, weil Leistungsergebnisse und Leistungsstimuli sich meßtechnisch leichter bewältigen lassen. Im Arbeitsleben lassen sich auch andere Motivationen wie Geltung, Kompetenz, Macht und Sicherheit erkennen. Die wichtigste Unterscheidung für den Arbeitsbereich betrifft die intrinsische und extrinsische Motivation.

2.2.1. Intrinsische Motivation

Motive, die ein Teil der Arbeit selbst sind oder durch die Arbeit selbst befriedigt werden. Ein bestimmter Leistungsstandard wird verinnerlicht, so daß der Betroffene in der Lage ist, sich selbst für Erfolge zu belohnen, für Mißerfolge zu bestrafen. Man spricht auch von Selbstverstärkung. Die Belohnung erfolgt durch die in sich abgeschlossene Handlung. Dies geschieht als Ausdruck einer internalisierten Norm - Arbeit als Pflichterfüllung, Gehorsam, Loyalität - oder so, daß der Vollzug einer Handlung selbst als lustvoll oder erregend erlebt wird. Arbeit wird in dieser Weise dann nicht mehr instrumental verstanden als Tätigkeit, um bestimmte übergeordnete Zwecke zu erreichen, sondern gewissermaßen als Selbstzweck empfunden.

2.2.2. extrinsische Motivation

Die Motive die nicht in der Tätigkeit selbst liegen, sonder durch die Rahmenbedingungen der Tätigkeit oder die Folgen der Tätigkeit befriedigt werden. Das Individuum reagiert in starkem Maß auf externe Entlohnung, welche materieller Natur sein könnnen (Geld, Prämien, Provisionen) oder immaterieller, meist sozialer oder symbolischer Art wie Lob, Anerkennung und Beförderung.

(von Beckerath P.G. 1981,48)

2.3. Soziale Rahmenbedingungen

Die Entwicklung von Motivationsstrukturen erfolgen stets im Hinblick auf sozial-kulturelle Bedingungen. Sie können einmal im interkulturellen Vergleich, zum anderen jedoch auch in historischer Hinsicht thematisiert werden. Sie müssen auch auf dem Hintergrund sich wandelnder sozialer, ökonomischer und technologischer Voraussetzungen der modernen Arbeitswelt, die als betriebliche Arbeitswelt wesentlich von ökonomischer Organisation mitgeprägt wird und individueller Motivation nur geringen Spielraum beläßt, gesehen werden. Es können dadurch immer wieder Störelemente, die den geplanten Ablauf beeinträchtigen, auftreten. Dies könnte jedoch auch zu Lockerungen der Strukturen führen, die für die Arbeitenden selbst, als auch für die zu erwartenden Leistungsergebnisse eine Chance zur Entfaltung bieten.

2.4. Theorien der Arbeitsmotivation

Neue humanistische Motivationstheorien glauben, daß die Selbstverwirklichung des Menschen allein im Arbeitsbereich zu realisieren sei. Die vier bekanntesten Motivationstheorien sind:

- Bedürfnis-Hierarchie Theorie von Maslow
- X-Y-Theorie von McGregor
- Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg
- Instrumentalitätstheorie von Vroom

Die Befürfnis-Hierarchie-Theorie betrachtet zum einen nicht einzelne Motive, sondern ganze Motivgruppen von einander abgegrenzt und zum anderen werden diese Motivgruppen in eine wertebezogenen Hierarchie nach ihrer Rolle in der Persönlichkeitsentwicklung geordnet. Übergeordnete Bedürfnisse werden erst dann befriedigt werden, wenn die jeweiligen Basismotive gesättigt sind.

(H. Heckhausen 89, 104) Maslow unterscheidet Bedürfnisse niederer Ordnung (Daseinsbedürfnisse) und Bedürfnisse höherer Ordnung (Zufriedenheits-Bedürfnisse). Das jeweils niedrigere Bedürfnis ist das subjektiv verhaltensbestimmende, solange es unbefriedigt ist. Dabei sieht er folgende Reihenfolge als wichtig an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Er begründet diese Zuordnung dadurch, daß Bedürfnisse niederer Ordnung intern befriedigt werden, während Bedürfnisse höherer Ordnung extern befriedigt werden. Nur solange ein Bedürfnis unbefriedigt ist, aktiviert und beeinflußt es das Handeln.

Die Hierarchie der Bedürfnisse geht von psychologischen Bedürfnissen über Sicherheitsbedürfnisse und Bedürfnisse der sozialen Bindung bis zu Bedürfnissen der Selbstachtung und letztlich der Selbstverwirklichung. Selbstverwirklichung kann erst verhaltensbestimmend werden, wenn alle übrigen Bedürfnisse befriedigt sind (Heinz Heckhausen 89,105) Maslows Theorie, die aufgrund ihrer Logik und Einfachheit weite Anerkennung gefunden hat, ist empirisch jedenfalls nicht nachgewiesen worden. Sie ist sehr vage formuliert, weil Zuordnungen nicht eindeutig vorgenommen werden können.

2.4.2. X-Y-Theorie von McGregor

Die X-Y-Theorie unterscheidet zwischen zwei Möglichkeiten den Menschen zu betrachten. Nämlich Theorie X, welche den Menschen grundsätzlich negativ sieht und Theorie Y, welch den Menschen generell positiv sieht. Für das Management ergeben sich aus der Theorie X folgende Konsequenzen: Im Interesse der Organisationsziele müssen Ressourcen und Handlungsabläufe durch das Management gesteuert werden. Je nachdem wie das Wesen der Mitarbeiter eingeschätzt wird, paßt der Manager sein Verhalten an. Die Arbeitskraft muß entsprechend ihrer Aufgaben motiviert, dirigiert, kontrolliert, gegebenenfalls bestraft und zu Verhaltensänderungen veranlaßt werden. Dieser negativen Betrachtungsweise der Arbeitskraft stellte McGregor die Theorie Y gegenüber, welche positive Vermutungen über das Wesen des Menschen enthält. Mitarbeiter sind nicht von Natur aus gleichgültig gegenüber Organisationsbedürfnissen. Zur Aufgabe des Managements wird es, die in den Mitarbeitern vorhandene Motivation und das Leistungspotential zu aktivieren und zur Erfüllung der Ziele einzusetzen. Das Management trägt die Verantwortung für die Organisation und die optimale Anordnung von Arbeitsprozessen, damit der Mensch seine eigenen Ziele erreichen kann und sich eine gewisse Arbeitszufriedenheit einstellt. (H. Strunz SB199, BSP, 44/ Handy8, 33)

Auch für die Gültigkeit dieser Theorie gibt es keine Beweise, so daß nicht eindeutig gesagt werden kann, welche Gruppe von Vermutungen zutreffender ist und wie sich diese auf die Motivation auswirkt.

2.4.3. Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg

Nach der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg können zur Arbeitszufriedenheit bzw. Unzufriedenheit in jeder Arbeitssituation Faktoren bestimmt werden, die diese auslösen. Als ,,Motivatoren" für positive Ausprägungen führt er die Attraktivität der Aufgabe, Verantwortung, erreichbare Ergebnisse, Vorwärtskommen und Entfaltungsmöglichkeiten an. (Von Beckerath, P. G. 1981, 88). Unzufriedenheit ist völlig unabhängig davon (und nicht als entgegengesetzter Pol) durch nicht in ausreichendem Maß erfüllte ,,Hygienefaktoren" abhängig. Als die wichtigsten Hygienefaktoren werden bezeichnet: Gehalt; interpersonelle Beziehungen mit Untergebenen, Vorgesetzten und Kollegen; Status; Firmenpolitik und - leitung sowie Arbeitsplatzsicherheit. (Von Beckerath P.G 1981, 89/Handy 8, 35f.) Wie bereits bei den beiden vorangegangenen Theorien gibt auch diese Anlaß zur Kritik, weil die Bewertung der subjektiven Einschätzung der Bewertenden unterliegt und lediglich Faktoren des Arbeitsverhaltens als Motivatoren für positive Ausprägungen der Arbeitszufriedenheit sind, während alle extrinsische Faktoren lediglich verhindern, daß Unzufriedenheit auftritt.

2.4.4. Instrumentalitätstheorie von Vroom

Vroom stellt die Behauptung auf, daß der resultierende Leistungseinsatz des Individuums dann hoch ist, wenn

a) die Erwartung hoch ist, daß der Leistungseinsatz zu vielen positiven Ergebnissen führt
b) diese Ereignisse in enger instrumenteller Beziehung zu vielen Endresultaten stehen,
c) diese Endresultate jeweils hohe Valenz aufweisen.

Im Unterschied zu den bedürfnistheoretischen Konzepten der Arbeitsmotivation wird in dieser Theorie stärker das Planungsverhalten der Person sowie der Zukunftsbezug akzentuiert.

3. Szenario

Die Firma Mayer wurde 1995 durch Herrn Mayer als Familienunternehmen gegründet. Herr Mayer ist alleiniger Geschäftsführer. Der persönliche und direkte Kontakt untereinander ist ihm sehr wichtig. Die bisherigen Erfolge basieren auf einer sehr guten Teamarbeit aller Beteiligten. Die Geschäftstätigkeit besteht aus der Planung und Produktion von Heizkesseln mit der dazugehörigen Wartung. Im Bereich Fertigung wird er vom Produktionsleiter Herrn Müller unterstützt. Alle kaufmännischen Arbeiten werden von seiner Tochter und zwei weiteren Halbtagskräften übernommen. Insgesamt verfügt das Unternehmen über 21 Mitarbeiter, wovon 5 im Bereich Wartung tätig sind. In der Produktion fallen Routinearbeiten an, die keine speziellen Vorkenntnisse erfordern sowie technisch qualifizierte Vorgänge, welche von Facharbeitern ausgeführt werden.

Im Frühjahr 1999 nahm Herr Mayer nach Rücksprache mit Herrn Müller einen Großauftrag incl. Planung an, was bedeutete, daß von allen Beschäftigten in der Fertigung Urlaubsverzicht und Überstunden erwartet wurde.

Zur Unterstützung forderte Herr Müller die Neueinstellung von qualifiziertem Personal in der Produktion als auch einen Mitarbeiter zu seiner Unterstützung in der Planung und Leitung. Für den Bereich Planung wurde Herr Heinze, der zukünftige Schwiegersohn von Herrn Mayer eingestellt obwohl sich Herr Schulze, ein Mitarbeiter aus dem eigenen Betrieb ebenfalls um diese Stelle bewarb. Er hatte sich durch private Weiterbildung sehr gute Qualifikationen angeeignet. Für den Fertigungsbereich legten fünf Personen eine Bewerbung vor. Herr Heinze wurde ohne die Vorlage von Zeugnissen eingestellt, obwohl sein Mitbewerber bessere Qualifikationen aufweisen konnte und sein Arbeitsverhalten bestens bekannt war. Für den Bereich Fertigung erhielten drei Personen eine Zusage ohne daß sie Berufserfahrung nachweisen konnten.

Die Mitarbeiter in der Produktion arbeiteten sich nach anfänglichen Schwierigkeiten mittlerweile gut ein. Herr Heinze konnte aber mit seiner Arbeit nicht überzeugen und auch seine Art der Mitarbeiterführung fand keine Akzeptanz. Er wurde jedoch weiter beschäftigt. Nach 4-wöchiger Abwesenheit durch Krankheit, bemerkte Herr Müller bei seiner Rückkehr mangelndes Engagement und Unstimmigkeiten unter den Mitarbeitern. Die Fehlzeiten sowie der Ausschuß in der Produktion hatten zugenommen. Die Personalabteilung teilte ihm mit, daß Herr Schulze zum nächsten 1. gekündigt hatte und sich bereits in Urlaub befand.

Durch die Rücksprache mit einem älteren, sehr zuverlässigen Mitarbeiter erhielt Herr Müller die Auskunft, daß Herr Schulze in seiner Abwesenheit die Überwachung der Produktion und somit die rechtzeitige Fertigstellung des Auftrages in eigener Regie übernommen hatte, nachdem Herr Heinze die aufgetretenen Probleme nicht ernst nahm. Obwohl Herr Mayer schon seit geraumer Zeit über die Unzulänglichkeiten informiert war, hat er nichts unternommen. Außerdem wurden die Urlaubswünsche von Herrn Heinze nicht eingeschränkt. Die Kollegen und er sind außerdem der Auffassung, daß es ungerecht sei, die Stellen nur extern auszuschreiben und daß besser qualifizierte Arbeitnehmer welche den Betriebsablauf genau kennen keine Chancen bekämen.

Herr Müller entgegnete ihm, daß Herr Heinze über hervorragende Kenntnisse verfügt und der Geschäftsleitung als zuverlässige und ehrliche Person bekannt sei. Außerdem war die Geschäftsleitung der Meinung, daß durch Neueinstellungen zu einem günstigeren Einstiegsgehalt die Kosten niedriger wären und das Sprichwort zutrifft:

,,Neue Besen kehren gut". Der Mitarbeiter gab sich damit nicht zufrieden, und wollte Beweise über die Qualifikation und den Lohn der neuen Kollegen und von Herrn Heinze. Herr Müller setzte dem entgegen, daß er seine Unterlagen auch nicht weitergebe und die Personalunterlagen nicht im Hause, sondern im Steuerbüro aufbewahrt werden.

4. Beurteilung des Motivationspotentials der Personen in Ihrer Arbeitstätigkeit

Der Betrieb:

Es handelt sich um einen mittelständischen Betrieb mit allen Vor- und Nachteilen.

Traditionsbewußt und auch -belastet durch den Einfluß des Eigentümers. Wenig Delegation, beschränktes Innovationspotential. Im gegenwärtigen Zustand werden Entscheidungen langsam, unflexibel und schwerfällig getroffen. Das Unternehmen ist unterbesetzt. Der Arbeitsüberhang wird durch hohes Engagement, Urlaubssperre und Überstundenleistung bewältigt.

Herr Heinze:

Wird nur durch Protektion eingestellt. Er verfügt nicht über die erforderlichen Qualifikationen. An eine Führungsperson werden Anforderungen an die Persönlichkeit und Arbeitsstil gestellt. Er steht im Blickfeld. Zum Erzielen von Akzeptanz werden von ihm funktionale, soziale, strategische, unternehmens-kulturelle und Führungskompetenz erwartet.

Er sollte Vorbild sein und mit Engagement, Kreativität und Zuverlässigkeit vorangehen. Diese Erwartungen erfüllt er nicht, wird aber mit Rücksicht auf die Tochter nicht entlassen.

Herr Schulze:

Mit zunehmendem Wissen, Können und Erfahrungen nimmt sein Wunsch nach Selbständigkeit und Verantwortung zu. Wer etwas gelernt hat, will es sich selbst und anderen beweisen. Seine privaten Anstrengungen in der Weiterbildung und sein Einsatz im Betrieb werden nicht gewürdigt. Das Ausbleiben von anspruchsvolleren Aufgaben und der Beförderung (er wäre der eigentliche Anwärter auf die Führungsposition) demotivieren ihn.

Mitarbeiter der Produktion:

Anzeichen für Mißstimmung beim Stammpersonal weil bereits beschäftigte Mitarbeiter keine Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bekommen und die Neueinsteiger ohne Berufserfahrungen zum gleichen Lohn eingestellt wurden.

Ihre Wünsche nach Anerkennung, Befugnissen und nach Selbstbestimmung gehen nicht in Erfüllung. Anspruchsvollere Aufgaben werden an außenstehende bzw. Neueinsteiger vergeben. Die Möglichkeiten der innerbetrieblichen Weiterbildung sind nicht vorhanden.

Klärungsversuch:

Durch Leugnen der Tatsachen verlieren die Mitarbeiter das Vertrauen in ihren Produktionsleiter. Die bisherige Teamarbeit ist nicht mehr möglich. Das bisher recht offene und familiäre Verhältnis ist getrübt.

Naheliegende Folgerungen:

Der Chef verliert das Vertrauen seiner Mitarbeiter. Es wird ihm nicht mehr geglaubt. Herr Schulze ist tüchtig -ist sich dessen auch bewußt- und er beweist durch sein privates Engagement, daß er weiß was er will. Berufliche Weiter-entwicklung, Anerkennung seiner Leistung und berufliche Selbstverwirklichung. Er nimmt dafür Überstunden und Urlaubsverzicht in Kauf. Durch die Einstellung des zukünftigen Schwiegersohnes ist er frustriert, weil er trotz seiner Anstrengungen keine Bestätigung findet.

1. Enttäuschung.

Nachdem die Beweise erbracht wurden, daß Herrn Heinze die notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten im Bereich der Planung und die erforderlichen Führungseigenschaften fehlen, machte er sich wieder neue Hoffnungen.

Herr Mayer will jedoch die Zeichen nicht erkennen. Er sieht keinen Handlungsbedarf obwohl

Herr Schulze den Produktionsleiter während seiner Abwesenheit 100% ersetzt und Schaden durch Lieferverzug abwendet.

2. Enttäuschung.

Den erfahrenen Mitarbeitern wird der Anschein gegeben, daß ihre langjährige Arbeitsleistung weniger wert ist, als die der ,,Neuen", die nicht qualifizierter und besser sind als sie. Sie wurden ausgespielt, indem die Stellen nur extern ausgeschrieben wurden. Herr Müller hat durch die Begründung und die Unwahrheit über das relativ hohen Startgehalt Unsicherheit erzeugt.

Nachdem sie mit positiver Leistung keine Aufmerksamkeit erzeugen konnten, versuchen sie mit negativen Schlagzeilen Aufmerksamkeit zu erregen. Die Fehlzeiten erhöhen sich und die Qualität der Produktion läßt nach. Das Engagements vermindert sich auf Pflicht-Niveau.

Herr Schulze muß annehmen, daß sich für ihn nichts verändern wird. Er wird auch in Zukunft nur der Lückenbüßer bleiben. Im Laufe seiner Betriebszugehörigkeit hatte er die Stufe 3 der Maslow-Pyramide erreicht. Er strebte die 4. und 5. Stufe an. Durch seine Weiterbildungsmaßnahmen schaffte er die Voraussetzungen dafür. Selbstverwirklichung, Streben nach persönlichem Wachstum und die volle Ausnutzung seines eigenen Potentials kann er in diesem Betrieb nicht erreichen.

Er fühlt sich belogen und betrogen. Und sieht die Kündigung als letzten Ausweg, um nicht zurück auf die Stufe 2 zu fallen.

5. Welche Schlußfolgerungen werden aus der Betrachtung gezogen?

Die Unterscheidung der Arbeitsmotive in extrinsische und intrinsische Motivation führte schon zu den beiden Zielen, die durch Anreize erreicht werden sollen:

a) Leistung im Sinne der selbstgesteuerten Leistung
b) Zufriedenheit der Betriebsangehörigen

Das erste Ziel wird dabei mehr durch die marktwirtschaftliche Wettbewerbs-situation beeinflußt, während sich das zweite eher gesellschaftspolitisch herleiten läßt. Die betriebliche Anreiz-Politik wird beide Ziele nicht optimal erreichen können; es wird ein Kompromiß sein zwischen dem, was von den Mitarbeitern gewünscht und was betrieblich erforderlich ist.

Grundsätzlich sollte man die Anreize danach aussuchen, daß sie beiden Zielen gleichermaßen dienen können.

Wenn in der Firma Mayer folgende Voraussetzungen bzw. Zusammenhänge geschaffen und erkannt werden könnten, würde sich eine Produktionssteigerung und ein gutes Betriebsklima von selbst einstellen.

Mitarbeiter Geschäftsleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6. Welche Schlußfolgerungen werden aus der Betrachtung gezogen?

Aus all den vorgenannten Theorien lassen sich Möglichkeiten für die Management-Praxis ableiten. Viele Kleinigkeiten kamen im Laufe der Zeit zusammen. Das falsche Verhalten der Inhaber und der Vorgesetzten führte dazu, daß die Situation jetzt eskaliert ist. Das betriebliche Vertrauen verträgt kein autoritäres Führungsverhalten. Den besten Führungsstil gibt es zwar nicht, aber der kooperative Führungsstil dominiert heutzutage in den Unternehmen, wobei eine von Einsicht und Verantwortung getragene Mitwirkung im betrieblichen Geschehen im Mittelpunkt steht. Die Information und Kommunikation die zur positiven Beeinflussung der Motivation der Mitarbeiter beiträgt wurde sträflich vernachlässigt. Sie gehört zu den wichtigsten Voraussetzungen einer sachlich erfolgreichen und persönlich befriedigenden Zusammenarbeit. Auch die betriebliche Aus- und Weiterbildung hat eine stark motivierende Wirkung, weil sie die geistige Durchdringung und Transparenz der Eingebunden Mitarbeiter in das Unternehmen erhöht. Bei den Mitarbeitern wird sie durch das Erreichen einer berufliche Fortentwicklung zum leistungsmotivierenden Element. Die Einführung einer einfachen Organisationsstruktur (z.B. Teamstruktur) an 1-2 Stellen zentralisiert, mit einem geringen Formalisierungsgrad, welcher den Mitarbeitern einen gewissen Freiraum hinsichtlich der Gestaltung der Arbeitsabläufe läßt, die Entscheidungsautorität auf den Geschäftsführer und den Leiter der Produktion und Planung beschränkt, wäre ratsam. Der Geschäftsführer würde entlastet, damit er sich ganz den Unternehmerischen Führungsentscheidungen und -aufgaben widmen könnte. Bei Entscheidungen in der Produktion und Planung sollte er beratende zur Seite stehen. Der Vorteil der einfachen Struktur ist ihre Einfachheit. Sie kann flexibel und schnell auf veränderte Bedingungen reagieren und ist mit einem geringen Kostenaufwand aufrechtzuerhalten. Es muß jedoch auch berücksichtigt werden, daß die erfolgreiche Einführung eines solchen Systems stark von den Wesensmerkmalen und Ansprüchen des einzelnen Individuums abhängt, einige streben nach Flexibilität und Wachstum, wie es organische Strukturen bieten, andere brauchen eindeutig definierte, standardisierte Arbeitsaufgaben wie in mechanischen Strukturen, um leistungsfähig zu sein. Es muß deshalb jeder Betrieb und jeder Mitarbeiter für sich betrachtet und ein geeignetes Konzept entworfen werden, damit ein reibungsloser Betriebsablauf verbunden mit zufriedenen Mitarbeiter, funktioniert.

Literaturverzeichnis:

a) Buchbeiträge

- Gablers Wirtschaftslexikon (1994). Wiesbaden: Gabler Verlag
- Heckhausen, H. (1989): Motivation und Handeln. Berlin: Springer Verlag
- Praxis der Unternehmensführung(1994). Wiesbaden: Gabler Verlag
- Von Beckerath, P.G. (1981): Handwörterbuch der Betriebspsychologie und -soziologie. Stuttgart. Enke-Verlag.

b) Studienbriefe

- Prof. Dr. Herbert Strunz (1999): Betriebssoziologie/-psychologie. Studienbrief 1 der FernFachhochschule Hamburg.
- Prof. Dr. Herbert Strunz (1999): Betriebssoziologie/-psychologie. Studienbrief 2 der FernFachhochschule Hamburg.
- Prof. Dr. Herbert Strunz (1999): Betriebssoziologie/-psychologie. Studienbrief 3 der FernFachhochschule Hamburg.
- Prof. Dr. Ing. habil. Dieter Hofmann (1998): Unternehmensführung.

Studienbrief 2 der Fern-Fachhochschule Hamburg.

Details

Seiten
14
Jahr
2000
Dateigröße
425 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v100169
Note
2,3
Schlagworte
Theorie Arbeitsmotivation Bezügen Praxis

Autor

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Titel: Theorie der Arbeitsmotivation mit Bezügen zur betrieblichen Praxis