Die Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung der Loyalität im Handel. Die Problemstellung der Arbeit bezieht sich auf die Relevanz der Loyalität im Handel für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Ziel ist es, zu untersuchen und herauszustellen, ob durch die Bildung von Loyalität, auf Mitarbeiterseite wie auch auf Kundenseite, ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen kann. Dabei stellt sich insbesondere die Frage, in welchem Umfang Unternehmen der Loyalität im Handel Bedeutung zumessen sollten und ob sich Investitionen in den Aufbau einer Loyalität auf Mitarbeiter- und Kundenseite lohnen.
Zunächst werden die konzeptionellen Grundlagen der Loyalität im Handel erläutert. Dabei wird der Begriff Loyalität definiert und zwischen Mitarbeiterloyalität und Kundenloyalität unterschieden. Anschließend werden die wichtigsten Ziele von Loyalitätsbildung bei Mitarbeitern und Kunden dargelegt. Zum Abschluss des Kapitels wird auf die wesentlichen Instrumente für den Aufbau einer Mitarbeiterloyalität und auf Kundenbindungsprogramme eingegangen. Im Hauptkapitel werden acht wesentliche Einflussfaktoren für die Bildung von Kundenloyalität und acht wesentliche Einflussfaktoren für die Bildung von Mitarbeiterloyalität herausgestellt. Anschließend wird auf die Wirkung dieser Einflussfaktoren eingegangen. Im Schlussteil folgt ein Fazit und es werden Implikationen für die Praxis aus den Ergebnissen abgeleitet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2. Konzeptionelle Grundlagen der Loyalität im Handel
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Ziele
2.3 Instrumente zum Aufbau einer Loyalität
3.1 Einflussfaktoren auf die Loyalität im Handel
3.2 Wirkung von Loyalität im Handel
4. Schlussbetrachtung
4.1 Fazit
4.2 Implikationen für die Praxis
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
In Zeiten des steigenden Wettbewerbs im Handel ist es umso wichtiger für Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erzielen, um langfristig erfolgreich im Markt bestehen zu können. Aufgrund dessen beschäftigt sich diese Arbeit mit der Bedeutung der Loyalität im Handel. Die Problemstellung der Arbeit bezieht sich auf die Relevanz der Loyalität im Handel für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Ziel ist es zu untersuchen und herauszustellen, ob durch die Bildung von Loyalität, auf Mitarbeiterseite wie auch auf Kundenseite, ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen kann. Dabei stellt sich insbesondere die Frage in welchem Umfang Unternehmen der Loyalität im Handel Bedeutung zumessen sollten und ob sich Investitionen in den Aufbau einer Loyalität auf Mitarbeiter- und Kundenseite lohnen.
1.2 Gang der Untersuchung
Zunächst werden die konzeptionellen Grundlagen der Loyalität im Handel erläutert. Dabei wird der Begriff Loyalität definiert und zwischen Mitarbeiterloyalität und Kundenloyalität unterschieden. Anschließend werden die wichtigsten Ziele von Loyalitätsbildung bei Mitarbeitern und Kunden dargelegt. Zum Abschluss des Kapitels wird auf die wesentlichen Instrumente für den Aufbau einer Mitarbeiterloyalität und auf Kundenbindungsprogramme eingegangen. Im Hauptkapitel werden acht wesentliche Einflussfaktoren für die Bildung von Kundenloyalität und acht wesentliche Einflussfaktoren für die Bildung von Mitarbeiterloyalität herausgestellt. Anschließend wird auf die Wirkung dieser Einflussfaktoren eingegangen. Im Schlussteil folgt ein Fazit und es werden Implikationen für die Praxis aus den Ergebnissen abgeleitet.
2. Konzeptionelle Grundlagen der Loyalität im Handel
2.1 Begriffsbestimmung
Im Allgemeinen wird Loyalität als ein Gefühl der Verbundenheit bezeichnet, welches dazu führt, bei einem Objekt zu bleiben, gegenüber dem eine Loyalität beziehungsweise Verbundenheit verspürt wird. Wesentlich dabei ist, dass es neben einem Gefühl der Verbundenheit auch zu einer Handlung kommt. Um von einer echten Loyalität sprechen zu können, muss ein Gefühl der Verbundenheit vorliegen und dieses Gefühl auch in Form einer Handlung oder Beziehung ausgelebt werden (Keiningham et. al. 2012, S.72). Lange Zeit wurde von Kundenloyalität gesprochen, wenn Kunden häufig Wiederholungskäufe tätigten und somit mehr Umsatz für ein Unternehmen generierten. Kunden können allerdings auch nur durch starke Preisreduzierungen oder Sonderangebote motiviert werden Wiederholungskäufe zu tätigen oder an ein gewisses Angebot gebunden sein, beispielsweise durch einen Vertrag. Dieser Vertrag veranlasst weiterhin Kunden bei einem Händler zu bleiben, obwohl diese sich in der Regel einem anderen Anbieter deutlich mehr verbunden fühlen. In diesem Fall ist die Loyalität allein verhaltensbasiert begründet. Deshalb ist es wichtig neben der verhaltensbasierten Loyalität auch die einstellungsbasierte Loyalität zu berücksichtigen. Verhaltensbasiert meint dabei das beobachtbare Verhalten eines Kunden gegenüber einem Dienstleister. Einstellungsbasiert umfasst die Wahrnehmung und Einstellung eines Kunden zu einem Händler. Nur wenn beide Komponenten vorliegen, kann von echter Loyalität gesprochen werden (Kumar/Reinartz 2012, S.184).
Auch bei Mitarbeitern wird eine echte Loyalität nicht als rein vertragliche Bindung verstanden. Echte Loyalität beschreibt vielmehr eine Verbundenheit, die als Zugehörigkeit und Identifikation verstanden wird und die von einem Mitarbeiter gegenüber seinem Arbeitgeber erlebt und empfunden wird. Mitarbeiterbindung beinhaltet eine freiwillige und langfristige emotionale Bindung eines Mitarbeiters an ein Unternehmen. Entscheidend dafür ist ein organisationales Commitment und eine soziale Identifikation. Organisationales Commitment wird dabei als Identifikation, Loyalität, Verpflichtung und Verbundenheit des Mitarbeiters dem Unternehmen gegenüber beschrieben und liegt dann vor, wenn die eigene Identität mit der Denkweise und dem Standpunkt einer Organisation übereinstimmen. Von einer sozialen Identifikation wird gesprochen, wenn ein Mitarbeiter innerhalb einer Organisation ein Zugehörigkeitsgefühl zu seinen Kollegen entwickelt und sich mit diesen identifizieren kann (Broich 2015, S.21-26).
2.2 Ziele
Durch den Aufbau einer Kundenloyalität lassen sich im Wesentlichen neun Ziele definieren. Aufgrund des starken Wettbewerbs in vielen Bereichen des Handels, ist eines der Ziele das Erlangen eines Wettbewerbsvorteils gegenüber den Konkurrenten. Der Hintergrundgedanke ist, dass eine hohe Kundenloyalität von Bestandskunden im Optimalfall mit einer Kombination gleichzeitiger Neukundengewinnung zwangsläufig zu einem höheren Kundenstamm führt und so positive Auswirkungen auf den Umsatz ausübt. Zudem fällt dieser Effekt umso stärker aus, je länger ein Kunde einem Händler treu bleibt. Mit einer hohen Kundeloyalität sollte dann im Idealfall auch ein positives „Word of Mouth“ einhergehen, was die Neukundengewinnung zusätzlich erleichtern kann und zudem Lockangebote auch nicht mehr notwendig macht, um neue Kunden gewinnen zu können oder Bestandkunden zum Wiederkauf zu bewegen (Sirohi et. al. 1998, S.224). Weitere Ziele der Schaffung einer Loyalität auf Kundenseite sind den Kunden zum Kauf größerer Mengen und häufigeren Transaktionen zu motivieren, den Kunden weniger preissensibel zu machen und den „ Share of Wallet “ zu erhöhen. Das Unternehmen erhofft sich dadurch Effizienzvorteile durch zusätzliche Gewinne im Zusammenhang mit einem häufigeren Kaufverhalten sowie Effektivitätsvorteile durch eine langfristige Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs zu erlangen. Durch Schaffen dieser Vorteile strebt ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz an (Reinartz/Werner 2012, S.184). Durch den Aufbau von Kundenloyalität wollen Unternehmen stetig wachsen und sich absichern auch in schwierigen Zeiten eine gute Position in Hinblick auf eine Fortführung des Geschäftes aufweisen zu können. Umso kleiner die Kundenabwanderungsrate, desto geringer ist der Druck mit allen Mitteln Neukunden gewinnen zu müssen, um das aufkommende Defizit abzubauen. Das Halten bereits gewonnener Kunden soll zudem deutlich günstiger sein, als eine Neukundenakquise (Reinartz/Werner 2012, S.186).
Neben der Schaffung einer Kundenloyalität, kann auch eine Loyalität auf Mitarbeiterebene Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg ausüben. Aufgrund dessen versuchen Unternehmen gute Mitarbeiter zu halten, was sich ebenfalls direkt positiv auf die Kosten eines Unternehmens auswirken kann. Der Gedanke dahinter ist, dass eine hohe Fluktuationsrate mit steigenden Personalbeschaffungskosten und Ausbildungskosten einhergeht und sich so zwangsläufig auch negativ auf den Gewinn ausübt. Durch eine hohe Loyalität der Mitarbeiter folgt häufig eine steigende Identifikation und Zufriedenheit in Bezug auf den Arbeitgeber, was wiederum positive Auswirkungen auf die Servicequalität haben kann, von dem wiederum auch der Kunde profitiert (Keiningham et. al. 2012, S.68 f.).
2.3 Instrumente zum Aufbau einer Loyalität
Um Kunden an ein Unternehmen zu binden und diesen gegenüber loyal zu machen, werden von Unternehmen in letzter Zeit immer mehr Kundenbindungsprogramme entwickelt und eingesetzt. Ein Kundenbindungsprogramm wird als ein Marketingkonzept bezeichnet, welches, abhängig von der Kaufhäufigkeit, Belohnungen für Kunden generiert. Der Gedanke dahinter ist, dass Firmen, die ein solches Programm einsetzten, im Austausch für eine steigende Konzentration an Käufen durch den Kunden Guthaben oder Punkte gewähren und diese vom Kunden nach Erreichen einer gewissen Anzahl häufig gegen eine Gratisleistung oder Vergünstigung eingelöst werden können. Letztendlich soll sowohl der Kunde, als auch das anbietende Unternehmen davon profitieren (Reinartz/Werner 2012, S.184 f.).
Bei den Kundenbindungsprogrammen wird im Wesentlichen zwischen Bonusprogrammen und Rabattkarten unterschieden. Als Bonusprogramme werden Kundenbindungsprogramme bezeichnet, bei denen Endverbraucher via Kundenkarten einen Bonus in Form von Punkten, Meilen oder sonstigen Währungen sammeln können und diese später gegen eine Gegenleistung eintauschen können. Als Rabattkarten werden Kundenkarten bezeichnet, die von einem Unternehmen ausgegeben werden und durch die der Endverbraucher bei Vorzeigen dieser Karte Rabatte auf seinen Einkauf erhält. Es wird zudem zwischen Single - und Multipartner -Bonusprogrammen beziehungsweise -Rabattkarten unterschieden. Bei Single-Rabatt- beziehungsweise Bonusprogrammen gelten die Kundenkarten lediglich für ein einzelnes Unternehmen, welches die Karten ausgibt. Bei Multi-Bonusprogrammen beziehungsweise Multi-Rabattkarten können Kunden bei verschieden Unternehmen, die als Programmpartner auftreten, ihren Bonus einlösen oder Rabatt erhalten (Ranzinger 2017, S.1-4).
Auch um Mitarbeiter zu halten werden in immer mehr Unternehmen Maßnahmen eingeführt, die diesem Ziel gerecht werden sollen. Dabei wird im Wesentlichen zwischen sechs verschiedenen Maßnahmen unterschieden.
Eine der bedeutendsten Instrumente dabei ist die flexible Arbeitszeit beziehungsweise gleitende Arbeitszeit. Dabei kann der Mitarbeiter sich seine Arbeitszeiten selber und frei einteilen, wobei es bei der Gleitzeitregelung noch häufig sogenannte Kernarbeitszeiten gibt, an die sich der Mitarbeiter halten muss. Ein weiteres Instrument im Rahmen der flexiblen Arbeitszeitgestaltung stellt das Jahresarbeitszeitkonto dar. Bei diesem Modell wird zwischen Kurzzeit-, Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten unterschieden. Kurzzeitkonten werden in Zeiteinheiten geführt und der Ausgleich erfolgt in Freizeitgewährung. Langarbeitszeitkonten werden in Zeit- oder Geldeinheiten geführt und dienen einer längerfristigen Ansparung, welche später für längere und arbeitsfreie Zeiträume genutzt werden können wie beispielsweise für Urlaubsreisen, Fortbildungen oder ein Sabbatjahr. Bei der letzten Variante steht die Lebensarbeitszeit im Mittelpunkt. Die Konten werden ausschließlich in Geldeinheiten geführt und der Ausgleich erfolgt mit einem früheren Eintritt in den Ruhestand. Eine weitere Maßnahme der Mitarbeiterbindung besteht in dem Angebot der Telearbeit, bei der ein Mitarbeiter die Möglichkeit erhält, einen großen Teil seiner Arbeit auch von zu Hause aus zu erledigen. Eine weitere Variante sind Teilzeitverträge beziehungsweise Teilzeitangebote, welche es Mitarbeitern ermöglichen, bei Bedarf weniger Wochenstunden zu arbeiten (Broich 2015, S.37-43). Außerdem wird ein betriebliches Gesundheitsmanagement in Form von gesundheitsfördernden Maßnahmen immer häufiger angeboten (Broich 2015, S.50 f.). Ein weiterer Faktor, auf den vom Management zunehmend mehr Wert gelegt wird, ist das Schaffen eines guten Betriebsklimas. Um dies zu erreichen, wird versucht darauf zu achten, dass Mitarbeiter sich wohl fühlen und eine gute Stimmung im Unternehmen vorherrscht (Broich 2015, S.44 f.).
3. Loyalität im Handel
3.1 Einflussfaktoren auf die Loyalität im Handel
Es gibt viele Einflussfaktoren, die maßgeblich zu der Bildung einer Loyalität auf Kundenseite in Handelsunternehmen beitragen. Im Folgenden werden acht dieser Einflussfaktoren beschrieben, die sich in Studien als signifikant entscheidend für die Loyalitätsbildung bei Kunden erwiesen haben.
Ein wesentlicher Faktor für die Entstehung von Kundenloyalität im Handelssektor ist die Kundenzufriedenheit. Bei Forschungen konnte ein kausaler Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität festgestellt werden. Zufriedenheit stellte sich dabei als der wichtigste Faktor heraus, wenn es um die Bildung von Loyalität ging. Wenn die Kundenzufriedenheit um zwei Einheiten anstieg, dann stieg im Verhältnis dazu die Loyalität um eine Einheit an. Die Kerntreiber für die Entstehung von Kundenzufriedenheit sind dabei der wahrgenommene Wert für den Kunden, die Produktqualität, die Erwartungen an das Produkt sowie die Erfüllung dieser. Außerdem spielte das Image des Unternehmens und das Beschwerdemanagement eine signifikante Rolle. Bei der Bildung eines positiven Images stellte sich heraus, dass Unternehmen, welche von Kunden als vertrauenswürdig sowie als ethisch und sozial verantwortungsvoll eingestuft wurden, häufig zufriedene Kunden besaßen. Zufriedenheit ist demnach eine Voraussetzung dafür, dass Kunden Loyalität einem Unternehmen gegenüber entwickeln können (Biscaia et. al. 2016, S.1524).
Direkte Einflussfaktoren auf die Bildung einer Loyalität gegenüber einer Marke sind das Involvement, die Aktivierung und die Zuneigung zu dieser Marke. Um herauszufinden, welche Einflussfaktoren auf die Markentreue im Handel wirken, wurde eine australische Studie durchgeführt. In dieser wurden die Faktoren Involvement, Aktivierung, Partizipation des Kunden, Zuneigung zu einer Marke, kognitive Verarbeitung einer Marke und die Verkörperung der inneren Werte eines Konsumenten durch eine Marke darauf untersucht, inwiefern diese Faktoren zu der Entstehung einer Markentreue beim Kunden beitragen können. Unter Partizipation des Kunden wurde die freiwillige Bereitschaft des Kunden verstanden, konstruktives Feedback und sinnvolle Verbesserungsvorschläge an das Handelsunternehmen, beispielsweise über Social-Media-Kanäle, zu senden. Dabei stellte sich heraus, dass Aktivierung und Zuneigung einen direkten signifikant positiven Einfluss auf die Bildung einer Markenloyalität hatten, während dessen die kognitive Verarbeitung einer Marke keine positiven Auswirkungen auf die Bildung einer Markenloyalität ausübte. Auf die Zuneigung gegenüber einer Marke wirkten sich das Involvement und die Verkörperung der inneren eigenen Werte positiv aus. Positive Auswirkung auf die Aktivierung hatte ausschließlich das Involvement. Von den untersuchten Faktoren Involvement, Partizipation des Kunden und Verkörperung der inneren Werte durch eine Marke, konnte nur das Involvement signifikant zu einer erhöhten Markenloyalität direkt beitragen. Die Auswertung der Ergebnisse ergaben, dass ein hohes Involvement, eine Zuneigung zur Marke und eine hohe Aktivierung direkte Einflussfaktoren für die Bildung einer Markenloyalität sein können (Leckie et. al. 2016, S. 558).
Ein Einflussfaktor kann auch der Anteil von Eigenmarken im Sortiment auf die Loyalitätsbildung für ein gewisses Handelsunternehmen sein. Bei einer Untersuchung wurde festgestellt, dass ein hoher Anteil von Eigenmarken im Sortiment positiv zur Bildung einer Loyalität beitragen kann. Dies ist abhängig von der Preisorientierung des Kunden, dem Ausmaß der Standardisierung einer Produktkategorie, vom Involvement einer Produktkategorie und der Preisstrategie eines Händlers. Demnach ist eine Bildung von Kundenloyalität durch das Anbieten vieler Eigenmarken leichter möglich, wenn Kunden ein stark preisorientiertes Verhalten aufzeigen und wenn Handelsunternehmen eine Niedrigpreisstrategie verfolgen. Außerdem stellte sich heraus, dass besonders Produkte, die wenig standardisiert sind und ein relativ hohes Involvement aufweisen, gut geeignet sind, um durch Eigenmarken Loyalität aufzubauen. Zu den typischen Produkten gehörten beispielsweise Schokolade, Kaffee, Eiscreme und Deodorant. Im Gegensatz zu Handelsunternehmen mit Niedrigpreisstrategien war es für Handelsunternehmen mit einer Premiumpreisstrategie weniger bedeutend Eigenmarken zu führen, um Loyalität aufzubauen. Kunden, die diese Märkte bevorzugten, legten mehr Wert auf Sortimentsauswahl, guten Kundenservice und eine angenehme Einkaufsatmosphäre (Koschate-Fischer et. al. 2014, S.69 f.).
Ein weiterer Einflussfaktor für die Entstehung von Loyalität eines Kunden ist das Geschlecht. In einer Studie wurde untersucht, ob es bei der Loyalitätsbildung geschlechtsspezifische Unterschiede geben könnte. Dabei ergab sich, dass weibliche Kunden eher dazu geneigt sind loyal zu Individuen zu sein als männliche Kunden. Unter Individuen wird dabei ein einzelner Verkäufer oder Kundenberater verstanden. Im Allgemeinen scheinen männliche Kunden im umgekehrten Fall loyaler gegenüber Menschengruppen oder Organisationen (Unternehmen) zu sein als weibliche Kunden. Männer bilden demnach schneller eine Loyalität der gesamten Organisation gegenüber, die durch Individuen vertreten wird. Frauen trennen tendenziell eher die Leistungserbringung eines Einzelnen und bauen eher Loyalität zum Individuum auf, als zu der gesamten Organisation (Melnyk et. al. 2009, S.82).
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