Welche Bedeutung das Employer Branding (EP) auf die Personalgewinnung hat, stellt eine Fragestellung dar, die im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit beantwortet werden soll. Zusätzlich befasst sich die nachfolgende Arbeit genauer mit den Merkmalen von KMU und den daraus resultierenden Vor- und Nachteilen, die KMU gegenüber Großunternehmen bei der Personalgewinnung aufweisen. Ziel ist es aufzuzeigen, wie sich die Stärken von KMU, in Bezug auf Employer Branding, strategisch nutzen lassen und Schwächen kompensiert werden können.
Um die Fragestellungen zu beantworten, ist die wissenschaftliche Arbeit in zwei wesentliche Bestandteile untergliedert. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen, die für das Verständnis nötig sind, erarbeitet. Auf den Begriff Employer Branding wird eingegangen und der Begriff KMU definiert, sowie von Großunternehmen abgegrenzt. Anschließend werden aufbauend auf den theoretischen Grundlagen in Kapitel 3 die o. g. Fragestellungen in Form einer Diskussion beantwortet. Die wissenschaftliche Arbeit endet mit einem Fazit
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Employer Branding und Personalmarketing
2.2 Kleine und mittlere Unternehmen
3. Employer Branding in KMU
3.1 Bedeutung von Employer Branding bei der Personalgewinnung
3.2 Employer Branding als Chance für KMU
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2-1: Abgrenzungskriterien KMU und Großunternehmen nach EU-Empfehlung (Eigene Darstellung in Anlehnung an: Europäische Kommission, 2003, S. 2)
Abkürzungsverzeichnis
EB = Employer Branding
ebd. = ebenda
i.d.R = in der Regel
KMU = Kleine und mittlere Unternehmen
z.B. = zum Beispiel
1. Einleitung
Durch den fortschreitenden demographischen Wandel und der damit verbundenen Alterung der Bevölkerung entsteht in Deutschland und in vielen weiteren Industrieländern ein Mangel an qualifizierten und leistungsfähigen Mitarbeitern (vgl. Prezewowski, 2007, S. 17 ff.). Da die Mitarbeiter eines Unternehmens zu einem der maßgeblich mitbestimmenden Erfolgsfaktoren einer Unternehmung zählen (vgl. ebd., S. 33), nimmt die Personalgewinnung und -bindung eine herausragende Bedeutung in nahezu jedem Unternehmen ein und gewinnt zunehmend an Relevanz.
Großunternehmen investieren eine große Anzahl personeller, zeitlicher und materieller Ressourcen, um den „War of Talants“ für sich zu entscheiden und dadurch die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) verfügen zumeist über deutlich geringere Ressourcen und sehen sich im Kampf um talentierte, gut qualifizierte Nachwuchskräfte benachteiligt (vgl. Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 2 ff.). Doch diese Sichtweise ist häufig unbegründet. KMU unterscheiden sich nicht nur durch die nachteilig wirkenden, geringeren Ressourcen gegenüber Großunternehmen, weisen auch gewisse Vorteile aus. Diese Vorteile müssen KMU für sich nutzen und aus diesen Besonderheiten eine bestmögliche Employer Brand (Arbeitgebermarke) entwickeln.
Welche Bedeutung ebendieses Employer Branding (EP) auf die Personalgewinnung hat stellt eine Fragestellung dar, die im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit beantwortet werden soll. Zusätzlich befasst sich die nachfolgende Arbeit genauer mit den Merkmalen von KMU und den daraus resultierenden Vor- und Nachteilen, die KMU gegenüber Großunternehmen bei der Personalgewinnung aufweisen. Ziel ist es aufzuzeigen, wie sich die Stärken von KMU, in Bezug auf Employer Branding, strategisch nutzen lassen und Schwächen kompensiert werden können.
Um die Fragestellungen zu beantworten, ist die wissenschaftliche Arbeit in zwei wesentliche Bestandteile untergliedert. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen, die für das Verständnis nötig sind, erarbeitet. Auf den Begriff Employer Branding wird eingegangen und der Begriff KMU definiert, sowie von Großunternehmen abgegrenzt. Anschließend werden aufbauend auf den theoretischen Grundlagen in Kapitel 3 die o.g. Fragestellungen in Form einer Diskussion beantwortet. Die wissenschaftliche Arbeit endet mit einem Fazit.
2. Theoretische Grundlagen
In dem folgenden Kapitel wird zunächst genauer auf den zentralen Begriff „Employer Branding“ eingegangen. Daraufhin werden KMU von Großunternehmen abgegrenzt.
2.1 Employer Branding und Personalmarketing
Die Beschaffung von qualifizierten und leistungsfähigen Mitarbeitern stellt für viele Unternehmen zunehmend eine Herausforderung dar. Infolgedessen befassen sich immer mehr Unternehmen mit Konzepten, die sich mit der Verbesserung der Arbeitgeberposition am Arbeitsmarkt befassen. Eines dieser Konzepte ist das Employer Branding (vgl. Barin, 2018 S. 37 ff.).
Der Begriff „Employer Branding“ (EB) findet seinen Ursprung in dem englischsprachigen Fachbeitrag „The Employer Brand“, der im Jahr 1996 von Ambler und Barrow verfasst wurde. Abgeleitet aus dem Begriff Employer Brand (Arbeitgebermarke) ist der Begriff EB entstanden, der sich nicht auf den Ist-Zustand der Arbeitgebermarke fokussiert, sondern auf den Prozess hin zur gewünschten, zukünftigen Employer Brand. Seit dem Jahr 2006 ist der Begriff in nahezu jedem Unternehmen von großer Bedeutung und gewinnt zunehmend an Relevanz. Eine einheitliche Begriffsdefinition liegt bis heute nicht vor. In deutschen Fachliteraturen wird i.d.R. auf die Definition der Deutschen Employer Branding Akdamie (DEBA) zurückgegriffen (vgl. Kriegler, 2015, S. 23 ff.). Die DEBA versteht unter dem Begriff EB die „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“ (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 39)
Auch in dieser wissenschaftlichen Arbeit wird diese Definition als Begriffsgrundlage verwendet. Die Definition greift bereits das wesentliche Ziel des EBs, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und dadurch hoch motivierte und gut qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen, auf. Dabei soll der Arbeitgeber für bereits dem Unternehmen zugehörige (intern) als auch für potenziellen Arbeitnehmer (extern) attraktiv aufgestellt werden. Durch Alleinstellungsmerkmale in der Employer Brand können Wettbewerbsvorteile in der Personalgewinnung und -bindung erzielt werden.
Die Begriffe „Personalmarketing“ und EB werden in Literaturen und Praxis oftmals als Synonym verwendet. Bei beiden Unternehmensfunktionen ist eine interdisziplinäre Zusammenarbeit der Marketingabteilung und des Human Ressource Managements (HRM) unumgänglich. Während sich Personalmarketing im Wesentlichen auf die operative Personalgewinnung und Personalbindung fokussiert, schließt das EB zusätzlich die übergeordnete, strategische Identitäts- und Organisationentwicklung des Unternehmens mit ein. EB steht somit im engen Zusammenhang mit der strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens. Wichtig ist, dass die angestrebte Employer Brand immer mit der Corporate Brand (Unternehmensmarke) im Einklang stehen sollte und alle Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit und Anteilseigner) gleichermaßen berücksichtigt werden (vgl. Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 43 ff.).
2.2 Kleine und mittlere Unternehmen
Bei der Eingruppierung von Unternehmen sind sich Ökonomen nicht einig. Unternehmen lassen sich grundsätzlich nach qualitativen und quantitativen Merkmalen einteilen und voneinander abgrenzen. Die Abgrenzung mithilfe von qualitativen Merkmalen führt jedoch häufig, aufgrund von Subjektivität, zu unklaren Abgrenzungen (vgl. Frank, 1994, S. 7 ff.). Aus diesem Grund werden in dieser Arbeit KMU nach quantitativen Kriterien definiert. Es liegen keine allgemein gültigen Definitionskriterien und Grenzwerte vor. In vielen Fachliteraturen werden KMU auf Basis der Empfehlung der Europäischen Union (EU) von Großunternehmen abgegrenzt (vgl. Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 17 ff.). In dieser Empfehlung aus dem Jahr 2003 werden Unternehmen nach dem Umsatz, der Bilanzsumme und der Beschäftigtenzahl differenziert. Die empfohlenen Grenzwerte je Unternehmenskategorie sind in der nachfolgen Tabelle X abgebildet (vgl. Europäische Kommission, 2003, S. 2):
Tabelle 2‑1: Abgrenzungskriterien KMU und Großunternehmen nach EU-Empfehlung (Eigene Darstellung in Anlehnung an: Europäische Kommission, 2003, S. 2)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wie Tabelle 1 zeigt, zählt ein Unternehmen zu der Gruppe der KMU, wenn es maximal 249 Mitarbeiter beschäftigt, einen Umsatz von 50 Mio. € innerhalb eines Jahres erwirtschaftet oder die Bilanzsumme 43 Mio. € nicht überschreitet. Werden zwei der drei genannten Grenzwerte überschritten zählen Unternehmen zu der Kategorie der Großunternehmen. Auch in dieser wissenschaftlichen Arbeit werden die definierten Grenzwerte als Begriffsgrundlage für KMU angesehen.
99,4 % (2.585.156) der ca. 2,6 Mio. in Deutschland angesiedelten Unternehmen zählten im Jahr 2018 zu der Gruppe der KMU. Als Großunternehmen wurden lediglich 15.769 Unternehmen bezeichnet (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019). Der relative Anteil von KMU veranschaulicht die herausragende Bedeutung von KMU für die deutsche Volkswirtschaft.
In diesem Kapitel wurde zunächst der Begriff EB erläutert. Dies betreffend wurde der Begriff definiert, die Bedeutung erläutert, erarbeitet, dass EM den Prozess hin zu einer attraktiven Employer Brand beschreibt und der Begriff wie sich der Begriff vom Personalmarketing abgegrenzt. Zusätzlich wurden KMU von Großunternehmen quantitativ abgegrenzt. Die Inhalte bilden die Basis für die im 3. Kapitel anschließende Diskussion über die zentralen Fragestellungen der wissenschaftlichen Arbeit.
3. Employer Branding in KMU
In dem folgenden dritten Kapitel werden die zentralen Fragestellungen (vgl. Kapitel 1), aufbauend auf den beschriebenen theoretischen Grundlagen, beantwortet. Zunächst wird auf die Bedeutung von EB bei der Personalgewinnung eingegangen. Im Anschluss werden die Vor- und Nachteile von KMU gegenüber Großunternehmen bei der Personalgewinnung erarbeitet und aufgezeigt, wie KMU die bestehenden Stärken nutzen und die vorhandenen Schwächen relativieren können.
3.1 Bedeutung von Employer Branding bei der Personalgewinnung
In Folge des demografischen Wandels, haben sich gut qualifizierte Mitarbeiter zu einer kritischen Unternehmensressource entwickelt, die den zukünftigen Unternehmenserfolg vieler Unternehmen gefährdet. Die geburtenstarken Generationen der 50ger und 60ger Jahre (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019), haben bzw. werden in naher Zukunft das Renteneintrittsalter erreichen, wodurch viele freie Stellen entstanden sind und entstehen werden. Für viele dieser Stellen werden neue Mitarbeiter benötigt, um das operative Tagesgeschäft als auch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit weiter zu erhalten. Durch die stetig abnehmende Geburtenzahl seit den 70ger Jahren fehlen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019) jedoch die passenden Mitarbeiter zur Nachbesetzung. Folglich hat sich der Arbeitsmarkt in Deutschland von einem Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt und der Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen um junge, talentierte Mitarbeiter, auch „War of Talents“ genannt, gewinnt zunehmend an Intensität (vgl. Klaffke, 2014, S. 4 ff.)
Einhergehend mit diesen Entwicklungen geraten insbesondere die eigene Employer Brand und das EB zunehmend in den Fokus von Unternehmen. Die interne und externe Wirkung der Arbeitgebermarke eines Unternehmens stellt aus verschiedenen Gründen einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Personalgewinnungsprozess dar. Einen nicht zu unterschätzenden Grund für die steigende Bedeutung des EP in der Personalgewinnung ist das Internet. Bewerber sind heutzutage deutlich besser über das Arbeitgebermarke eines Unternehmens informiert. Zum Beispiel nutzen insbesondere junge potenzielle Bewerber soziale Plattformen, wie Kununu.com oder glassdoor.de. Auf diesen Internetseiten können aktuelle oder ehemalige Arbeitnehmer eines Unternehmens den Arbeitgeber anhand verschiedener Kriterien (z.B. Gehalt & Sozialleistungen, Karrierechancen, Work-Life-Balance, Arbeitsatmosphäre etc.) bewerten. Häufig entscheiden sich potenzielle Bewerber bereits bei Einblicken in diese Kritiken, ob sie sich bei einem Unternehmen bewerben oder nicht. Die Bewerber lassen sich somit von Erfahrungen anderer beeinflussen und verzichtet bei negativen Erfahrungsberichten zumeist darauf eigene Erfahrungen, durch eine Bewerbung, zu sammeln (vgl. Bergmann, 2016, S.92 ff.). Durch die Transparenz steigt die Notwendigkeit einer sehr guten Employer Brand. Neben höheren quantitativen Bewerberzahlen ist ebenfalls mit einer höheren Qualität der Bewerber zurechnen, da leistungsstarke und gut qualifizierte Bewerber hohe Ansprüche an ihren späteren Arbeitgeber stellen. Zusätzlich wirkt sich eine gute EB-Strategie positiv auf die Mitarbeiterbindung aus. Mitarbeiter, die in ihrem Job und mit dem Arbeitergeber zufrieden sind, bleiben dem Unternehmen i.d.R. treu. Durch eine geringe Mitarbeiterfluktuation ersparen sich Unternehmen aufwändige Personalgewinnungsprozesse, verringern die Einarbeitungsprozesse und verhindern, dass wichtiges Wissen verloren geht. Zufriedenheit wirkt sich ebenso positiv auf die Produktivität aus, wodurch die gegebenenfalls durch das Verbessern der Employer Brand entstandene Mehrkosten ausgeglichen werden (vgl. Hanußek, 2016, S. 39 ff.).
Wichtig ist, dass die Employer Branding Strategie im Verlauf der Zeit an die angesprochene Zielgruppe angepasst wird. Die Anpassungen sind essenziell für den Erfolg bei der Personalgewinnung. Je nach Generation wird ein attraktiver Arbeitgeber durch unterschiedliche Faktoren bemessen. Auch wenn Generationen keine homogene Meinung teilen, lassen sich Tendenzen deutlich erkennen. Während die Generation X (ca. 1966-1980) hohe Gehälter und finanzielle Sicherheit bei gleichzeitig ausgeglichener Work-Life-Balance priorisiert (vgl. Klaffke, 2014, S. 27 ff.), kennzeichnet sich ein attraktiver Arbeitgeber für die Generation Y/Millennials (ca. 1981-1995) durch Freiräume, flache Hierarchien, Spaß bei der Arbeit, Teambuilding, eine nachhaltige Ausrichtung und Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung. Materielle Anreize sind hingegen den Millennials weniger wichtig. Die Generation Z (ca. 1996-2010) legt großen Wert auf Gleichberechtigung, definierte Arbeitszeiten und unbefristete Arbeitsverträge. Auch dieser Generation ist Geld weniger wichtig als Selbstverwirklichung. Die Besonderheit ist, dass diese Generation hauptsächlich online zu erreichen ist (vgl. Klaffke, 2014, S. 57 ff.)).
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