In diesem Assignment soll eine Einordung des Personalentwicklungsprozesses innerhalb der Personalwirtschaftslehre getroffen werden.
Der Aufbau der Arbeit beginnt mit einer Einleitung zur Relevanz des Themenfeldes. Es erfolgt die Definition der Personalentwicklung und betrachtet dabei die verschiedenen Definitionsansätze und geht dann zur Erläuterung des Personalentwicklungsprozesses über. Anschließend werden Chancen und Risiken, der einzelnen Phasen des Prozesses, verschiedener Stakeholder reflektiert und daraus entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet. Das Assignment schließt mit einem Fazit und gibt einen finalen Ausblick.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Relevanz des Themas
1.2. Ziel der Arbeit
2. Grundlegende Bedeutung und Begriffsdefinitionen
2.1. Definition der Personalentwicklung
2.2. Personalentwicklungsprozess
2.3. Schritt 1: Personalbedarfsanalyse
2.4. Schritt 2: Lern- und Entwicklungsziele der Personalentwicklung
2.4.1. Ziele des Unternehmens
2.4.2. Ziele des Mitarbeiters
2.5. Schritt 3: Kreatives Gestalten der Personalentwicklung
2.6. Schritt 4: Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahmen
2.7. Schritt 5: Evaluation - Erfolgskontrolle
2.8. Schritt 6: Transfersicherung
3. Chancen und Risiken der Stakeholder im Personalentwicklungsprozess
3.1. Chancen und Risiken der Bedarfsanalyse
3.2. Chancen und Risiken der Zielsetzung
3.3. Chancen und Risiken des Kreativen Gestaltens
3.4. Chancen und Risiken der Durchführung
3.5. Chancen und Risiken der Evaluierung - Erfolgskontrolle
3.6. Chancen und Risiken der Transfersicherung
4. Handlungsempfehlung im Rahmen der Reflexion
5. Spannungsfeld Anspruch und Wirklichkeit
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Relevanz des Themas
Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt.
„Personalverantwortliche müssen die Megatrends unserer Welt analysieren und studieren. Wir müssen in die Zukunft blicken und antizipieren, wo unsere Welt in zehn und zwanzig Jahren sein wird und welche Bedürfnisse das Unternehmen dann haben wird. Danach müssen wir Konzepte entwickeln, welchen Beitrag wir zur Bewältigung dieser Trends für das Unternehmen leisten wollen. Daraus sollen dann Strategien abgeleitet und in proaktive Maßnahmen umgesetzt werden."1
„Unsere Arbeitswelt verändert sich rasanter denn je. Arbeit 4.0 ist ein Sammelbegriff für die Beschreibung zukünftiger Arbeitswelten, die von den Megatrends geprägt sind: Digitalisierung (Transformation analoger in digitale Strukturen), Globalisierung (weltweiter Austausch von Waren und Arbeitsleistungen) und Individualisierung (Prozess, den Freiheitsraum und die Möglichkeiten für den Einzelnen auszuweiten).
Durch folgende Merkmale ist Arbeit 4.0 gekennzeichnet:
Wachsende Flexibilisierung und Mobilität: Entkopplung der Erwerbsarbeit von festen Arbeitszeiten und festen Arbeitsorten
Vielfalt an Organisationsstrukturen: Entwicklung von rein hierarchischen Modellen hin zu flexibleren und somit agilen und offenen Netzwerkstrukturen
Zunehmende Vernetzung von Tätigkeiten: Vernetzung zwischen Personen, zwischen Personen und Maschinen oder zwischen Personen und mehreren Organisationen, sowie verstärkter Fokus auf sinnstiftende erfüllende Arbeit statt auf Bezahlung.
Neben den Einflüssen der Megatrends wird Arbeit 4.0 von den Rahmenbedingungen der VUCA-Welt geprägt:
Volotalitiy (Volatilität / Flüchtigkeit): Wer sind Kunden und Wettbewerber von morgen? Wie kann der dadurch wachsende Innovationsdruck bewältigt werden?
Uncertainty (Ungewissheit): Womit und mit wem werden Unternehmen in Zukunft noch ihr Geld verdienen können?
Complexitiy (Komplexität): Wie bewältigen Unternehmen hoch komplexe, in sich verzahnte und sehr anfällige weltweite Verflechtungen von Wirtschaftskreisläufen, denen ein politisch und rechtlich verlässlicher globaler Rahmen fehlt? Mit welchen Konzepten und Instrumenten sollte ein leistungsstarkes Personalmanagement dabei unterstützen? Ambiguity (Ambivalenz): Wie können Unternehmen mit dem wachsenden Druck des Findens individueller Lösungen umgehen, da es weniger Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge geben und die Planbarkeit erschwert wird?
Um den internen Transformationsprozess zu einer Arbeitswelt 4.0 zu gestalten, bedarf es folgender Handlungsfelder:
Arbeitsorganisation zukunftsfähig gestalten: neue Arbeitsformen (agiles Arbeiten, Design Thinking, Scrum,), Förderung von Selbstbestimmtheit und Flexibilität durch mehr Autonomie und Vetrauen, flachere Hierarchien, Ermöglichen der Zusammenarbeit bei zunehmender Heterogenität der Belegschaft
Weiterbildung und Lernen am Arbeitsplatz fördern: Verzahnung von Lernen und Arbeiten, Förderung von selbstgesteuertem Lernen über mobile Learning-Anwendungen, digitale Lernplattformen und Social Media
Ambidextrie (Beidhändigkeit) managen: Sicherstellung des laufenden Geschäftsbetriebes bei parallelem Sich-selber-infrage-Stellen und stückweises Entwickeln der neuen Arbeitswelt.“12
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Trendmap: https://www.zukunftsinstitut.de/menschen/matthias-horx/, Abruf 05.03.2021
Exakt hier setzt die strategische Personalentwicklung an, wie unter Betrachtung der konkreten Unternehmenssituation, die richtigen Personalentwicklungsmaßnahmen gesetzt werden, um diesen vielfältigen Einflussfaktoren gerecht zu werden. Um am Markt erfolgreich agieren zu können, müssen Unternehmen Ihr Leistungsvermögen an den Kundenbedürfnissen ausrichten und es bedarf eines visionären Managements im Bereich der strategischen Personalentwicklung mit der zentralen Frage: Was werden meine Kunden oder mein Unternehmen in Zukunft brauchen, um erfolgreich zu sein, und was davon muss ich heute in Gang setzten?
1.2. Ziel der Arbeit
In diesem Assignment soll eine Einordung des Personalentwicklungsprozesses innerhalb der Personalwirtschafslehre getroffen werden. Der Aufbau der Arbeit beginnt mit einer Einleitung zur Relevanz des Themenfeldes. Es erfolgt die Definition der Personal entwicklung und betrachtet dabei die verschiedenen Definitionsansätze und geht dann zur Erläuterung des Personalentwicklungsprozesses über. Anschließend werden Chancen und Risiken, der einzelnen Phasen des Prozesses, verschiedener Stakeholder reflektiert und daraus entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet. Das Assignment schließt mit einem Fazit und gibt einen finalen Ausblick.
2. Grundlegende Bedeutung und Begriffsdefinitionen
2.1. Definition der Personalentwicklung
In der Literatur lässt sich eine Fülle unterschiedlicher Definitionen von Personalentwicklung finden. Auch unter Praktikern herrscht keine einheitliche Begriffsbestimmung.
Die Personalentwicklung wird wie folgt definiert:
„Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden."3
„Personalentwicklung bedeutet eine systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Dazu zählen sämtliche Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Betrachtung ihrer persönlichen Interessen die zur Durchführung ihrer Aufgabe erforderliche Qualifikationen vermitteln.“4
„Den Gegenstand der Personalentwicklung bilden alle planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sowie des Karrieremanagement, die der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter dienen und diesen unter Betrachtung der persönlichen Interessen und Bedürfnisse die Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln. Die Personalentwicklung beinhaltet sowohl die Vermittlung, Erweiterung und Vertiefung von Fachwissen, Fähigkeiten und Einstellungen als auch deren Umsetzung in Verhalten.“5
Eine in der Literatur sinnvolle Abgrenzung ist die, von Personalentwicklung im engen, im erweiterten und im weiten Sinne (vgl. Becker, 2010, S. 151). Becker betrachtet dabei drei Ebenen.
Die Personalentwicklung im engen Sinn erfasst die Berufsausbildung, Weiterbildung, Anlernung oder Umschulung. Im Fokus steht die Vermittlung von grundlegendem fachlichem oder stellenspezifischem Wissen bzw. Fähigkeiten.
Zur Personalentwicklung im erweiterten Sinne gehört die gezielte Förderung der Mitarbeiter. Die Übernahme weiterer Eigenverantwortung macht es umso notwendiger, die Mitarbeiter in ihren Kenntnissen und Fähigkeiten gezielt zu fördern und weiterzubilden, ergo geht es um die Potenzialförderung der Mitarbeiter. Im Detail können das Maßnahmen, wie Nachfolge- und Karriereplanung, Coaching, Mentoring, Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsatz sein. Als Grundlage zur Beurteilung der gezielten Fördermaßnahmen werden das strukturierte Mitarbeitergespräch, als auch die Leistungsbeurteilung der herangezogen.
Aufgrund der Dynaxität der Märkte und der sich ständig ändernden Rahmenbedingungen, genügt es nicht mehr nur Personen zu fördern. Sowohl Unternehmen, als auch Organisationen müssen sich im Rahmen des geplanten Wandels ständig verbessern und Ihren „Fit“ an die Umweltsphären angleichen. Die Personalentwicklung im weiten Sinn betrachtet die Gemeinsamkeiten der Personal- und Organisationsentwicklung. Sie setzt sich aus den drei Bereichen Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung zusammen. Die Organisationsentwicklung umschließt dabei die Teamentwicklung sowie die Projekt- und Gruppenarbeit.
Das Humankapital, bzw. die Humanressource, ergo das Wissen, die Qualifikationen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter eines Unternehmens werden als einer der strategischen Produktionsfaktoren des 21. Jahrhunderts verstanden. Der Mitarbeiter wird nicht nur als „kostenintensiver Produktionsfaktor“ verstanden, sondern als ein wertvolles (Human-) kapital, welches gemanagt werden muss, wie die übrigen Kapitalien des Unternehmens. Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg kann hierbei in einer modernen und nachhaltig gestalteten Personalentwicklung liegen, die in das Humankapital investiert und dann einen ROI aus dieser Investition generiert.
5 Holtbrügge, Dirk, 2018: Personalmanagement, 7. Auflage, Springer Gabler Verlag, Seite 141 Ziel der Personalentwicklung, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet, ist demnach die Veränderung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter oder einer Organisationseinheit, d.h. alle planenden, durchführenden und kontrollierenden Instrumente, Ergebnisse und Prozesse. Die Maßnahmen sind ergo generell auf eine Erhöhung der Handlungskompetenz von Mitarbeitern und Organisationen und damit auf die Deckung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs gerichtet. Die Personalentwicklung ist dahingehend immer strategisch zu interpretieren, also langfristig und problemorientiert in ein personalpolitisches Konzept in der Unternehmensstrategie integriert.
2.2. Personalentwicklungsprozess
Um Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgreich betreiben zu können, ist die Implementierung eines umfassenden Prozessablaufes unumgänglich.
Die Abbildung zeigt den Funktionszyklus der Personalentwicklung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.) Abbildung 2: Funktionszyklus der Personalentwicklung6
Initiiert wird der Personalentwicklungsprozess durch die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs. Das ist der Abgleich der Anforderungsprofile der einzelnen Stellen gegenüber den Qualifikationsprofilen der einzelnen Mitarbeiter ( Soll-Ist-Abgleich ) und Identifizieren der vorhandenen Lücken „gaps“. Hieraus lassen sich Lern- und Entwicklungsziele ableiten, die ihrerseits als Grundlage für die konkrete Ausgestaltung der Einzelmaßnahmen dienen. Die Personalentwicklungsmaßnahmen müssen so ausgestaltet sein, dass sie nicht nur das notwendige Wissen vermitteln, sondern auch den Transfer des erworbenen Wissens in den beruflichen Alltag ermöglichen. Bei der Durchführung der Maßnehmen ist auf die Didaktik („WAS“ an Lernstoff wird vermittelt) und Methodik („WIE" kommen wir an das Lernziel ) zu achten, es sollte so gestaltet sein, dass das Lernen grundsätzlich gefördert und das Wissen entsprechend vermittelt wird. Am Ende des Prozesses findet eine Erfolgskontrolle - durch Feedback und Controllingmaßnahmen statt. Die Transfersicherung bildet das Schlussmomentum des Zyklus und bildet den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, inwieweit die Führungskraft motivational auf dem Mitarbeiter einwirkt, die erworbenen Kenntnisse dauerhaft am Arbeitslatz einzubringen.
2.3. Schritt 1: Personalbedarfsanalyse
Die Personalbedarfsanalyse umfasst alle Maßnahmen zur Ermittlung des gegenwärtigen und künftigen Personalbestands, die zur Realisierung der Unternehmensziele notwendig sind. Die Personalbedarfsanalyse ist somit die Grundlage für eine gezielte Personalentwicklung, indem Sie den aktuellen Ist- Zustand mit den künftigen Soll- Gegebenheit abgleicht und entsprechende „gaps“ identifiziert. Zur Erreichung der Un- ternehmensziele müssen die Mitarbeiter zielführend eingesetzt werden, d.h. konkret:
- in der richtigen Anzahl,
- mit den richtigen Qualifikationen und Fähigkeiten,
- an / auf der richtigen Stelle,
- zum richtigen Zeitpunkt,
- zu den richtigen Kosten.
Zur Ermittlung des Personalbedarfs stehen mehrere analytische und summarische Methoden zur Verfügung, bei welchen unterschiedliche Ziele im Vordergrund stehen. Der Personalbedarf wird in Brutto- und Nettobedarf unterteilt.
„Als Bruttopersonalbedarf wird die Anzahl der Mitarbeiter bezeichnet, die für die Leistungserbringung eines Unternehmens benötigt werden.“6
„Unter Nettopersonalbedarf wird die Anzahl der Mitarbeiter verstanden, die über die bereits verfügbaren Mitarbeiter hinaus für die Leistungserbringung eines Unternehmens zukünftig benötigt werden.“7
Die ermittelte Differenz zwischen Ist-Zustand und dem Bruttopersonalbestand gibt die „Deckungslücke“ des quantitativen als auch dem qualitativen Personalbedarf aus. Bei der quantitativen Deckungslücke, geht es zunächst um einen Personalengpass, den es zu schließen gilt. Bei der qualitativen Deckungslücke stimmt das Qualifikationsprofil des Stelleninhabers nicht mit den Stellanforderungen überein.
Die Personalbedarfsanalyse umfasst u.a. die Anforderungsanalyse. Sie ermittelt die gegenwärtigen und künftigen Anforderungen des Stelleninhabers. Die Tätigkeits- und Anforderungsanalysen werden zu Stellenbündeln aggregiert. Aufgenommen werden nur wertschöpfende, relative dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente gleicher oder vergleichbarer Funktionen. Die Adressatenanalyse untersucht die Ist-Befähigung ( Motivation und Qualifikation ) sowie das Potenzial der Mitarbeiter. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse der Anforderungs- und Adressatenanalyse zeigt auf, ob der Stellinhaber motiviert und anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert ist. Die Potenzial- analyse lässt Schlüsse zu, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine anderwärtige oder höherwertige Tätigkeit auszufüh- ren. Die Ursachenanalyse zeigt auf, ob die Mängel im Wollen ( Motivation ), im Können ( Qualifikation ) oder im Dürfen ( Ordination ) begründet liegen.8
Ein wichtiges Instrument, um den internen Entwicklungsbedarf ermitteln zu können, ist die Qualifikationsmatrix. Sie ist ein Instrument, das in übersichtlicher Weise die Qualifikationsanforderungen der Arbeitsaufgabe auf der einen Seite und die vorhandenen Qualifikationen Beschäftigter auf der anderen Seite visualisiert. Der Vergleich der Anforderungen (Soll-Qualifikationen) mit dem Qualifikationsstand (Ist-Qualifikationen) von Beschäftigten weist dort, wo Abweichungen bestehen, den Qualifizierungsbedarf aus. Zusätzlich kann die Bereitschaft von Beschäftigten zur anforderungsbezogenen Qualifizierung erfasst werden. Die Qualifikationsmatrix wird auch als „Qualifikations- Kompetenz-Matrix" bezeichnet, da häufig über die fachlichen Qualifikationen (Kenntnisse, Fertigkeiten, Wissen) hinaus Anforderungen an methodische Kompetenzen (z.B. Problemlösungsfähigkeit), sozialkommunikative Kompetenzen (z.B. Teamfähigkeit) und persönliche Kompetenzen (z.B. Durchsetzungsvermögen, Eigenmotivation, Verantwortungsbewusstsein, Belastbarkeit) erfasst werden.
Weitere Instrumente sind das Leistungsbeurteilungsverfahren ( freie Entscheidungsschilderung, Einstufungsverfahren, Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren, Rangordnungsverfahren, Analyse der Personalakte, Vorgesetztengespräche ) und das Potenzi- aleinschätzungsverfahren ( Mitarbeitergespräch, Assessment Center, Biografische Fragebögen, Arbeitsproben, Psychologische Testverfahren -TTI, DISG ).
Der Personalbedarf wird zudem durch externe, als auch durch interne Einflussfaktoren beeinträchtigt. Die wichtigsten externen Einflussgrößen sind der Arbeitsmarkt, die Konjunkturveränderungen, Politikveränderungen, der technische Wandel, die Globalisierung, die Dynaxität, die Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens, der demografische Wandel, der Wertewandel und wie eingangs geschildert, die Megatrends die auf die Unternehmensumweltsphären einwirken. Zu den internen Einflussfaktoren zählen unternehmerische Entscheidungen unterschiedlichster Art, wie z.B. „Change“ in der Unternehmensstrategie, Absatzmarktveränderungen, Maßnahmen im Produktportfolio und dem angrenzenden Produktionsbereich, Innovations- und Investitionsentscheidungen sowie Rationalisierungsmaßnahmen.
2.4.Schritt 2: Lern- und Entwicklungsziele der Personalentwicklung
„Lernziele sind sowohl Richtschnur für die Planung und Durchführung einer Veranstaltung als auch für die Kontrolle der erzielten Lernerfolge.“9
Lernziele geben an, was ein Lernender am Ende eines Lernprozesses können oder wissen soll, ergo welches Endverhalten nach dem Lernprozess gezeigt werden soll.
Lernziele können in den folgenden Bereichen liegen: psychometrische, affektive oder kognitive Lernziele.
Kognitive Lernziele
Kognitive Lernziele sind Lernziele im Bereich Wissen, Kennen, Verstehen. Sie werden im Kopf erarbeitet. (Kognition = Erkenntnis)
Psychomotorische Lernziele
Psychomotorische Lernziele sind Lernziele im Bereich Können, Handeln, Tun. Sie werden mit den Händen geübt (Motorik = Bewegungsablauf) und bedacht (überlegtes Handeln, deshalb psychomotorisch)
Affektive Lernziele
Affektive Lernziele sind Lernziele im Bereich von Gefühlen, Einstellungen und Werten. Sie werden über die Reflexion, den Austausch und praktische Anwendung geübt (Affektiv = gefühlsmäßig).
Innerhalb dieses Rahmens können, vier wesentliche Kompetenzen vermittelt werden:
Fach-, Methoden-, Sozial-, und Personale Kompetenz.
Der Kompetenzbegriff ist vielschichtig: „Kompetenzen lassen sich nur schwer exakt definieren, analysieren und operationalisieren. Sie sind mit einer Offenheit oder Interpretationsfähigkeit verbunden, die leicht in Unverbindlichkeit oder Vagheit münden kann."10 Der Einfachheit halber versteht sich Kompetenz, als die Gesamtheit von Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eingesetzt werden können, um Probleme zu lösen. Kompetenzen sind allgemeinen Dispositionen, die Menschen befähigen, die Anforderungen des Lebens zu bewältigen.11
Fachkompetenz
Sie umfasst kognitive Fähigkeiten, die zur selbständigen Planung, Durchführung und Kontrolle von Arbeitsaufgaben benötigt werden.
Methodenkompetenz
Sie umfasst Fähigkeiten, die zur selbständigen und ergebnisorientierten Bearbeitung von Problemlösungen erforderlich sind. Sie beinhaltet das Anwenden von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen, Analysetechniken, vernetztes Denken, sowie das Erkennen von Zusammenhängen.
Sozialkompetenz
Sie umfasst die Fähigkeiten und Einstellungen, die erforderlich sind, um im gesellschaftlichen Leben handlungs- und urteilsfähig zu sein. Hierunter subsumieren sich sämtliche für soziale Interaktionen notwendigen persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten, sog. „soft skills“. Dieser Kompetenzbereich wird für den Arbeitsalltag immer wichtiger. Dialogfähigkeit, Konsens- und Teamfähigkeit, Empathie und Offenheit gelten als wichtige Bestandteile der Sozialkompetenz.
[...]
1 Wegerich, Christina, 2015: Strategische Personalentwicklung in der Praxis: Instrumente, Erfolgsmodelle, Checklisten, Praxisbeispiele, 3. Auflage, Springer Gabler Verlag, Seite 268
2 Prof. Dr. Valentina Speidel, Hochschule Landshut/Bayern DGFP-PRAXISPAPIERE; PRAXISPAPIER ZUKÜNFTIGE AUSRICHTUNG DER PERSONALENTWICKLUNG, Seite 6.
3 Bartscher, Thomas; Nissen, Regina, 2017: Personalmanagement: Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis, 2. Auflage, Preason Studium, Seite 461
4 Mentzel, Wolfgang, 2015: Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden, 5, Auflage, dtv, Seite 2
5 Holtbrügge, Dirk, 2018: Personalmanagement, 7. Auflage, Springer Gabler Verlag, Seite 141
6 Bartscher, Thomas; Nissen, Regina, 2017: Personalmanagement: Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis, 2, Auflage, Preason Studium, Seite 428
7 Bartscher, Thomas; Nissen, Regina, 2017: Personalmanagement: Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis, 2. Auflage, Preason Studium, Seite 431
8 vgl. Becker Manfred, 2010: Personalwirtschaft: Lehrbuch für Studium und Praxis, 1. Auflage, Schäffer-Poeschel, Seite 157
9 Mentzel, Wolfgang, 2015: Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden, 5. Auflage, dtv, Seite 230
10 Bartscher, Thomas; Nissen, Regina, 2017: Personalmanagement: Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis, 2. Auflage, Preason Studium, Seite 256
11 vgl. Mentzel, Wolfgang, 2015: Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden, 5. Auflage, dtv, Seite 173