In der folgenden Übersicht werden die Teilanalysen einer SWOT-Analyse sowie die sich daraus ergebenden Strategiekombinationen auf Basis einer SWOT-Matrix für die TSG 1899 Hoffenheim tabellarisch dargestellt. Des Weiteren wird eine Zielgruppenanalyse des Sportvereins durchgeführt und es werden mehrere Marketingstrategien erarbeitet.
Inhaltsverzeichnis
1 SWOT-Analyse
2 Merchandising und Licensing
2.1 Wer
2.2 Was
2.3 Wem
2.4 Bedingungen
2.5 Kanäle
2.6 Begleitmaßnahmen
2.7 Zeitraum
3 Digitalisierung
3.1 Kurzbeschreibung des Vereins
3.2 Zielgruppenanalyse
3.3 Inhalt und Mehrwert der App
3.4 Chancen und Risiken der App
3.5 Möglichkeiten einer Bekanntheitsgradsteigerung
4 Sponsoring
4.1 Beschreibung eines fiktiven Unternehmens
4.2 Phasen des Sponsoringprozesses
5 Literaturverzeichnis
6 Tabellenverzeichnis
1SWOT-Analyse
In der folgenden Übersicht werden die Teilanalysen einer SWOT-Analyse sowie die sich daraus ergebenden Strategiekombinationen auf Basis einer SWOT-Matrix für die TSG 1899 Hoffenheim tabellarisch dargestellt.
Tabelle 1: SWOT-Matrix (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Stärken (S):
Aufgrund einer vollkommen durchdachten und organisierten Finanzpolitik des Vereins konnte zum zweiten Mal hintereinander die 100-Millionen-Euro-Umsatz-Grenze überschritten werden. „Rund ein Drittel des im abgelaufenen Geschäftsjahrs generierten Umsatzes stammt aus den Medien- und TV-Rechten. Weitere markante Posten sind Erlöse aus Transfers (29%), Sponsoring und Werbung (17%) sowie Tickets und Hospitality (13%). Merchandising und sonstige Erlöse komplettieren diese Bilanz“ (TSG 1899 Hoffenheim Fußball-Spielbetriebs GmbH, 2017).
Eine weitere Stärke zeigt sich in der intensiven Jugendarbeit, die mittlerweile zu den besten Deutschlands gehört. Der Verein sucht, findet und fördert seine eigenen Talente mit geringeren Kosten als ein teurer Neueinkauf. Das Geheimnis der Jugendarbeit liegt auch hier in der Organisation. So sagt Dirk Mack, Leiter des Nachwuchsleistungszentrums: „Die TSG ist in der Hinsicht einzigartig, dass wir nicht ein zentrales Nachwuchsleistungszentrum haben, sondern drei Zentren an verschiedenen Orten für die verschiedenen Altersgruppen“ (Mack, o.J.; zitiert nach Schmeckel, 2016).
Durch die Schaffung eigener Talente im internen Vereinsumfeld baut sich automatisch ein stolzer und starker Teamgeist auf. Die Spieler lernen sich schon im Kinder- und Jugendalter kennen, bauen eine intensive Freundschaft zueinander auf und bilden den gewünschten Zusammenhalt. Folglich „[…] herrscht eben ein großes Vertrauen untereinander und ein riesiger Teamgeist […]“ (Wittich, 2017).
Schwächen (W):
Die erste und auch größte Schwäche des Vereins ist die starke Abhängigkeit zu Dietmar Hopp, Mitbegründer der SAP SE und Großinvestor/Mäzen der TSG 1899 Hoffenheim. Dieser hat einen großen und bedeutenden finanziellen Beitrag -eigenen Angabe zufolge Investitionen von knapp 240 Millionen Euro- zu den Erfolgen des nun Fußballbundesligisten beigetragen, wodurch er nun fast 96% der Stimmrechte des Vereins besitzt (Fritsch, 2017). Somit ist der Verein nicht nur finanziell, sondern auch stark organisatorisch hinsichtlich internen Entscheidungen abhängig. Ein schlechtes Image in Deutschland ist folglich eine zweite ausschlaggebende Schwäche, an der auch der Großinvestor eine gewissen Teilschuld besitzt. Denn durch die teuren Einkäufe schaffte es der Verein in 20 Jahren aus der Kreisklasse A in die erste Bundesliga und trägt dadurch auch den Namen Plastikclub (Siegmund, 2015). Auch der fehlende Status eines Traditionsvereins wird als Schwäche aufgefasst, die ebenfalls mit den finanziellen Rahmenbedingungen Dietmar Hopps in Verbindung steht.
Eine Fankultur existierte zu Beginn noch gar nicht, wodurch der Verein als kein Traditionsverein gesehen wird (c2 development GbR, o.J.).
Chancen (O):
Eine erste und von aufwendigen Entscheidungsprozessen (finanziell und organisatorisch) unabhängig realistische Chance ist der Gewinn von ersten Titeln, wie die Meisterschaft oder ein Pokalsieg. Durch den zügigen Aufstieg aus der Kreisklasse A in die erste Fußball-Bundesliga hat der Verein zwar Selbstvertrauen und Respekt sich erarbeitet, jedoch fehlen Titel in der Vereinshistorie (Statista GmbH, 2018). Wenn der Verein diese Theorie in die Praxis umsetzen kann, werden zunehmend neue mögliche Fans, Sponsoren sowie Spieler, die einen Wechsel zum Verein in Betracht ziehen würden, vermehrt Interesse zeigen und den Bekanntheitsgrad der TSG 1899 Hoffenheim erhöhen. Schließlich steigen durch die zunehmende (inter-)nationale Attraktivität des Clubs die Fernsehgelder, die durch die DFL an jeden Bundesligaverein durch ein Punktesystem verteilt werden. Hierbei sitzt die TSG aktuell im Mittelfeld der Geldverteilung mit Potential, mehr einzunehmen (vgl. Randerath, 2017).
Risiken (T):
Das Risiko, dass sich der Großinvestor SAP, geleitet von Dietmar Hopp, vom Verein (plötzlich) trennt und die finanzielle Möglichkeiten für Investitionen und Kosten nicht mehr deckt, ist von großer Bedeutung. Dies kann ökonomische und soziale Gründe haben und dies als Folge mit sich bringen. Ein weiteres Risiko sind die stetig steigenden Transfer- und Gehaltssummen, die es dem Verein erschweren, neue Spieler zu verpflichten und diese und schon vorhandenen weiter zu vergüten. Es gab nicht nur ein Anstieg, „die Preise für Fußballprofis sind explodiert“ (Hellmann, 2017). Falls die finanziellen Mittel für die Spieler nicht mehr gegeben sind, kann ein Verlust von Leistungsträgern das dritte Risiko darstellen. „Zuletzt hat die TSG [...] drei Spieler an den FC Bayern verloren (Rudy, Süle, Wagner), der vierte folgt im Sommer (Gnabry), ein weiterer wird nach Schalke überlaufen (Uth)“ (Kneer, 2018). Aber auch die Attraktivität, das Image oder der Ruhm anderer Vereine sind Faktoren, die einen Wechsel von wichtigen Spielern weg von der TSG aus Hoffenheim verursachen.
S-O-Strategien:
Durch die gegebenen finanziellen Möglichkeiten und den jetzt schon starken Spielerkader können internationale „Stars“ schneller verpflichtet werden, die zu möglichen Titeln verhelfen und dadurch die Attraktivität des Vereins steigert. Dadurch kann ein Vereinswachstum gefördert werden.
S-T-Strategien:
Um zu verhindern, dass Leistungsträger den Verein verlassen, wird der Schwerpunkt auf eine intensive Ausbildung und Förderung der Jugend und folglich eigener Talente gelegt. Zudem soll der Gesamtumsatz als eine gewisse Unabhängigkeit zum Großinvestor gesteigert werden, damit er im Falle einer Trennung eine finanzielle Grundlage für die bestehenden und kommenden Spieler bieten kann.
W-O-Strategien:
Damit der bis dato niedrige Bekanntheitsgrad im internationalem Raum und der relativ kleine Fan-Kreis ausgebaut werden, soll eine verstärkte Öffentlichkeitsarbeit über unterschiedliche Kommunikationswege in die Wege geleitet werden. Der zusätzliche Gewinn von Titeln soll zudem den Verein bekannter und interessanter machen.
W-T-Strategien:
Die finanzielle Abhängigkeit vom Verein zum Großinvestor mit dem verbundenen Risiko einer Trennung dieser beiden Seiten soll durch eine intensivere Pflege und Beziehung zum Großinvestor verringert werden. Zuletzt sollen billigere Spiele gekauft und gefördert werden, um erhöhte Erfolgs- und Titelchancen zu ermöglichen und dadurch den Bekanntheitsgrad zu erweitern und den konstant steigenden Transfersummen entgegenzuwirken.
2 Merchandising und Licensing
2.1 Wer
Es wird das klassische Geschäftsmodell von Merchandising „Komplettes Merchandising in Eigenregie“ festgelegt. Hierbei hat zwar der Verein die meiste Arbeit und trägt die größte Last in Gegensatz zu den anderen Geschäftsmodellen, dennoch kann der Verein über alles selbst bestimmen und das Fanartikelsortiment eigenständig zusammenstellen. Des Weiteren steht der Vertrieb von Fanartikeln über clubeigene Vertriebswege im Mittelpunkt (Schumann, 2017, S. 330).
2.2 Was
Im Kernsortiment werden Vereinsschals und -fahnen angeboten. Der Vereinsschal ist ca. 1 Meter lang und ist mit den Vereinsfarben sowie groß in der Mitte mit dem Vereinslogo bestückt. Die angebotene Vereinsfahne ist ca. 1m2 groß, ebenfalls wie der Schal bemustert und mit einem Holzstab zum Schwenken versehen.
Das Zusatzsortiment bietet ein Jubiläums T-Shirt für den allgemeinen Breitensport sowie ein erweitertes Spezialshirt für die beiden Profimannschaften. Diese unterscheiden sich durch den Aufdruck „30-jähriges Jubiläum“ von den gewöhnlichen Breitensport- und Profimannschaftsshirts. Außerdem wird eine Jubiläumscappy im Sortiment mit aufgenommen. In diese wird oben vorne das Vereinslogo eingenäht und unter diesem der Slogan „30 Jahre“.
Speziell für das Jubiläum entworfene Volleybälle, die mit den Vereinslogos bestückt sind, sind im Randsortiment erhältlich.
2.3 Wem
Vor allem sollen Mitglieder, Dauerkartenkäufer, Zuschauer sowie Mitarbeiter, die in der primären Zielgruppe zu finden sind, angesprochen werden. Aber auch die sekundäre Zielgruppe, der Angehörigen von Vereinsanhängern, Sponsoren, Geschäftspartnern oder befreundeten Clubs zuzuordnen sind, wird als potentielle Käufer des Fanartikelsortiments in Betracht gezogen.
2.4 Bedingungen
Die Sortimentarchitektur wird in zwei verschiedene preispolitische Strategien unterteilt. Das Kernsortiment, das das ganze Jahr bezüglich der angebotenen Artikel gleichbleibt, wird mit einer Marktpreisstrategie betrieben. Hierbei wird der Fan Schal konstant 4,99€ und die Vereinsfahne 9,99€ kosten.
Mit einer Abschöpfungspreispolitik werden dagegen das Zusatz- und Randsortiment der Merchandisingartikel vertrieben. Dabei herrschen in der Einführungsphase der Artikel relativ hohe Preise, die mit einer aufkommenden Nachfrageschwäche sukzessive gesenkt werden. Das Jubiläumsshirt der Breitensportmannschaft startet mit 19,99€, das Jubiläumsshirt der Profimannschaft mit 24,99€, die Jubiläumsmütze mit 9,99€ sowie der limitierte Volleyball mit 29,99€ in den Verkauf.
2.5 Kanäle
Für den Volleyballverein in der ca. 100.000 Einwohner umfassenden Stadt bieten sich sowohl der Eigenvertrieb als auch der Fremdvertrieb als optimale Verkaufsmöglichkeiten seines Merchandisingsortiments.
Der Eigenvertrieb bietet mit einem eigenen separaten Fanshop (stationäre Verkaufsstelle) eine gute Möglichkeit, die Artikel zu verkaufen. Ebenfalls „[…] sind des Weiteren Geschäfte und Flächen in Kaufhäusern oder Einkaufszentren oder selbstbetriebene Geschäfte zu zählen“ (Rohlmann, 2011, S.252, zitiert nach Schumann, 2017, S.333).
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