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Funktion und Themen des Coaching

Ausarbeitung 2001 6 Seiten

Pädagogik - Berufserziehung, Berufsbildung, Weiterbildung

Leseprobe

Einleitung:

Coaching kommt aus dem Sportbereich (Kutsche: kuscheliger Ort, an dem man alle Gefühle, Sorgen, fragen loswerden kann). Wie beim Sport: Solidarpartner für fachliche und emotionale Themen. → Vorbereitung auf Höchstleistungen im Ernstfall.

Wort Coaching: diffus und für alles und nichts benützt!

Gut: Wenn Coaching als professionelle Form der Managerschulung benützt wird → Führungskräfte verhandeln unter 4 Augen oder in Kleingruppe alle für sie relevanten Fragestellungen

→ Maßnahme für Personalentwicklung, die sich perfekt auf einzelne Mitarbeiter zuschneiden lässt.
→ Dialogform über Freud und Leid im Beruf: über alle Krisenerscheinungen, oder Bedürfnisse nach beruflicher Fortentwicklung

Wichtig ist es, beide Formen, also Personalentwicklung, und Unterstützung für Freud und Leid im Beruf bei den Menschen zu realisieren, die in unterschiedlichen Organisationstypen und in unterschiedlichen Hierarchiestufen mit Manageraufgaben betraut sind.

Sonst wollne s noch viel Freiberufliche haben, weil sie auch viel Steuerungsaufgaben zu meistern haben.

Ziel: Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotentiale→ also Selbstmanagement von Führungskräften und Freiberuflern.

Coaches: freiberufliche Mitarbeiter aus Personal-/ Personalentwicklungsabteilungen.

Vorraussetzungen: nicht nur guter Wille und menschenfreundliche Haltung nicht genug.

Funktionen von Coaching:

→ Vorrangig innovative Form der Personalentwicklung für Menschen mit Managerfunktionen. → Dialogform, bei der Freud und Leid im Berufsleben verhandelt werden.

C. kann also als Therapie gegen berufliches Leid und als maßnahem zur Förderung eines ausgefüllten Daseins bezeichnet werden. Abgezielt auf maximal Selbstgestaltung im Beruf, wo sie verloren ging, soll sie wiedergefunden werden.

1. Coaching als innovative Form der Personalentwicklung:

In neuer Managerliteratur: neuartige Form der Personalentwicklung.

IN Sozialmanagement: seit 40 Jahren: Supervision→ ähnliche Formen der pers.förderung. Supervision aber bis jetzt nicht im Management, also hier Coaching auch was Neues! Auch viel Freiberufler aus unterschiedlichen Milieus. Coach hat hier Aufgabe als Fortbildungsspezialist für einzelne oder Kleingruppen.

1.1 Coaching als Personalentwicklung für Manager:

Meistens in Großunternehmen, weil Personalmanagement stiefmütterlich dahinvegetierte. Alte Personalentwicklungsprogramm bleiben pauschal oder einseitig.

Traditionelle Formen der Personalentwicklung im Management:

Förderung sozialer Kompetenzen;

Statt:

a. Seminare, die Wissen anbieten, Moderation, Mitarbeiterführung, rein kognitiv. (Egal, aus welchen Beruf, Leute haben unterschiedlich große Lücken im sozialen Bereich der Personalführung→ aufholen.

ZB: Harvard Business-school, Fallseminare - Problemfälle aus Praxis. Muss Managerentscheidungen fallen, keine Wissensvermittlung, aber Konzepte zum Handeln. Umsetzung von gelerntem in Realität schwer.)

b. Seminare mit psychologischer Orientierung, Ziele und Themen variieren je nach Anlass. Emotionales Lernen: (alles sehr gruppendynamisch, 2 Strömungen: 1. psychotherapeutische, 2. Institutionsberatung; emotionsorientiertes Lernen, verfehlen oft Wirkung, weil niemand sich „öffnet“, nur kompensatorische Wirkung.

Jetzt: Perfekt zugeschnittene Form der Personalentwicklung für Manager: Gute Alternative, auf einzelnen zugeschnitten: intimer, kleiner Rahmen, problem- und emotionsorientierte Lernformen, genau an Beruf angepasst, gibt also gute Anweisungen für Praxis. Wichtig ist Auseinandersetzung mit Transfer des Gelernten. Meistens von Spitzenmanagern genommen. Oft von Betrieben initiiert oder finanziert.

1.2 Coaching als Personalentwicklung für Sozialmanager:

Sozialmanager: zwar oft soziale Kompetenzen, aber dafür keine Managerkompetenzen → oft Überforderung. Meistens eher Drang nach Selbstentfaltung, richtige Managerfunktionen wurden abgelehnt. Durch finanzielle Krise müssen auch die lernen zu haushalten, sparen, kündigen - Qualifikationen nötig!

Statt:

a. Seminare mit psychologischer Orientierung: gleich wie oben, nur bei Sozialmangern gern angenommen, hat Soz.manager Platz in Erlebnisgesellschaft gesichert.
b. Supervision: beruflich orientierte Beratung in Kleingruppen. Emotions-, beziehungsorientierte Beratungsform. Bis jetzt nicht sehr etabliert. Auf Auseinandersetzung mit Arbeitsbeziehungen und emotionalen Faktoren von Arbeit begrenzt.

Jetzt: Coaching als neue Form der Beratung für Sozialmanager:

Wie teilweise bei Supervision: prozessuale Beratung: Auseinandersetzung mit dem Klienten im jeweiligen beruflichen Kontext. Nicht nur soz. Komp, auch fachliche Defizite (konzeptionelle und sachliche Managerkompetenzen zu begradigen und Entwicklungsförderung).

→ Sehr spezifische, aktuell relevante Themen von emotionalem und faktischen Gehalt verhandelt, problem-, emotionsorientiertes lernen, prozessualen Charakter im Einzelsetting oder Kleingruppensetting. Meistens durch Sozialmanger selbst verlangt, nicht durch Personalabteilung. Oft: eigene Finanzierung.

2. Coaching als Dialogform über Freud und Leid im Beruf

Alle menschlichen Erfahrungen im Zusammenhang mit dem Berufsleben unterbringen. Therapie gegen berufliches Leid, Unterstützung der beruflichen Freude durch Mobilisierung selbstgestalteter Potentiale. Coach zuständig für Erweiterung und Vertiefungen im Beruf.

2.1 Coaching als„Therapie gegen berufliches Leid“

Viel na Beunruhigungen, Deformationen, kann zu schweren psychischen und physischen Störungen kommen. Psychotherapie hilft oft nicht, weil die berufliche Komponente in den Therapien meistens ausgelassen wird.

Coaching kann viele neu Entwicklungen einleiten, viele Probleme mit Coaching nicht bewältigbar. Coach sucht ersten Schritt der Probleme in der Arbeitswelt, 2. Schritt im privaten Umfeld; Coaching strebt nur Korrekthuren an! Coach eignet sich automatisch durch Erfahrung viel praktisches Wissen an, das er weitergeben muss (sozialer Aufstieg: Vereinsamung; jede willkürliche Entscheidung: Kränkung der Untergebenen, Leiterwechsel: kulturelle Krisen)

Im konkreten muss Coach jedes Problem rekonstruieren → umfassende emotions- und problemorientierte Rekonstruktion. Patient soll immer umfassender verstehen, was ihn bekümmert, darauf hin dann Änderungen einleiten. Problemkonstellationen im Beruf basieren auf formaleren Regulativen als im Privatleben und sind deshalb im allgemeinen nur vom Kontext her zu verstehen.

Versagen: Auch wenn Coach Psychotherapeut ist; manche Dinge lassen sich einfach nicht lösen! (Sucht, psychotische Zustände). Objektive Faktoren: Konstellationsschwierigkeiten, Ressourcenmangel, wegbrechen von Märkten, einfach aussichtslose Situation→ Coaching beenden und geeigneten Ersatz finden.

2.2 Weg zur beruflichen Selbstverwirklichung

Klienten streben an, ein MEHR an menschlichen Potentialen im Beruf zu entfalten, mehr Kreativität, Sensibilität, Intuition, ...→ Karriereberatung, Job-Enrichment, Selbstmanagement in Rollen...

Personalentwicklungsansprüche von Führungskräften, ihre eigene Arbeit fortlaufend zu autonomisieren, auch Mitarbeitern mehr handlungs- und Entscheidungsspielräume zuzugestehen. Coaching kann dabei individuelle oder soziale Formen beruflicher Entfaltung akzentuieren.

Förderung individueller beruflicher Selbstverwirklichung: Akzent auf Fortentwicklung individueller Möglichkeiten→ Persönlichkeitscoaching. Aber eher an professionellen Themen ausgerichtet.

→Oft ist derzeitiger Beruf überhaupt nicht mehr passend: →Prüfung, welche Potentiale, Erfahrungen, Verbindungen zur Verfügung stehen→ welche anderen berufe realistischerweise zugänglich? →Oder Beförderungswille: Welches Anforderungsziel hat die Traumstelle, mit Potentialen des Klienten kompatibel, vergleichbare Erfahrungen,

→ Position ausbauen durch Vertiefung und Verbreiterung der Handlungsspielräume: welche neuen Qualifikationen können wie und wie schnell dun wodurch erworben werden? Wie reagiert Umfeld?

→ wie muss ich besser werden, damit Meine Arbeit besser wird? (z. B,. in Erwachsenenbildung): Einüben expressiver und kreativer Handlungsformen, Transfer in die Praxis, Manöverkritik mit dem Coach, erneut alles..

3. Anlässe von Coaching:

Personale Möglichkeiten entwickeln, Kommunikationsstil verbessern, Spontaneität, Kreativität, Sensibilität erhöhen, soziale Bezüge intensivieren, → Verbesserung von Managerkompetenzen im Sinne von Führungsqualifikationen.

4. Themen von Coaching:

Themen: 1. einzelner Mensch und seine beruflichen Beziehungen; 2. Frage Stellungen auf Systemebene im beruflichen Kontext.

4.1 Allgemeine thematische Akzente:

a. Ansätze, die individuelle Phänomene erklären. Denken und Handeln eines Menschen im Beruf als Ergebnis seiner individuellen Möglichkeiten und seiner Entwicklung.
b. berufliches Handeln als Konsequenz von Beziehungen. Entweder: aktuelle, beidseitig erzeugte Interaktionsphänomene, oder historisch bedingte Beziehungsformen des einen oder anderen Beziehungspartners.
c. berufliches Dasein bestimmt durch mikro-, Makrosysteme; dadurch auch berufliches Handeln und denken von Menschen.

Meistens sind Menschen durch alle drei Phänomene charakterisiert.

Bei Managerliteratur war´s bis jetzt so: Bei der Planung geht´s hauptsächlich um Auseinandersetzung mit Makrosystemen und ihre Relation zum speziellen beruflichen Kontext. Beim Organisieren geht´s um die Gestaltung des beruflichen Systems.

Bei Coaching: bei Planung: Ausgang bei der personalen Betroffenheit von Berufstätigen. Erst muss eine ausführliche Rekonstruktion des beruflichen Zusammenhangs gebildet werden (wo ist Problem wirklich?).

a. Themen auf individueller Ebene

Entweder historischer Gehalt (Leistungs-, oder Sozialgeschichte des Klienten, meist beschwerden oder Defizite; Z.B. Flugangst, oder Zwang, immer was Neues tun zu müssen: Sind Erfahrungsreste, werden noch mal aufgearbeitet, Möglichkeit, aus neuer Perspektive kennenzulernen, konstruktiver für sich nutzen) oder generelle personale Grundausstattung (meist mit Veränderungswunsch gekoppelt: was, siehe Anlässe! Suchen, was davon verbessert werden kann; welche anderen Lebensumstände beengend wirken können. Geht auch um Intellektuelles, wird durch Gespräche mit geschultem Coach und durch Minilectures nachgeholfen).

b. Themen auf Beziehungsebene:

Bei misslungenen Interaktionen: Z.B. wie gehe ich mit überprotektiver Sekretärin oder mit sexuellen Übergriffen um? Vordergründig, Wunsch, jemanden anderen zu verändern. → in singulären Fällen untersuchen, worin das missverstehen besteht, dann Rekonstruktionen der Situationen, Klient wird dabei eingebunden, soll selbst Handlungsalternativen finden, bei Neuversuchen: Unterstützung des Klienten (Interaktionsmuster des Gecoachten werden auch verändert).

Bei guten Interaktionen: Beziehungen zu unterstellten Kollegen besser gestalten können, ohne Distanz zu verlieren, mehr Lebendigkeit verschaffen, wie Personal für bessere Mitarbeit zu bewegen ist.

c. Themen auf Systemebene:

Viele Probleme, die erst individuell gedeutet wurden eigentlich Systemphänomene: Neues organisatorisches System eintreten, Abteilungen zusammengelegt, Wechsel von Vorgesetzten, Firmenzusammenlegungen..→ Klient unterstützen, das als Problem erkannte Systemphänomen richtig wahrzunehmen, strukturieren und zu verstehen, später: prüfen, wie weit sie an Veränderungen aktiv mitwirken können.

Prospektive System-Phänomene: aus Managerliteratur wohl für Manager und Sozialmanger das wichtigste!→ Planen und Organisieren(prospektive Veränderungen eines beruflichen Systems). Wie bessere Stellung im Markt?, Was wollen Kunden? Wie kollektive Mitwirkung??

→ Unterstützung bei strategischer und operativer Planung. Analysen von ökonomischen du politischen Ansätzen, Wettbewerbsumwelt und im eigenem System in Beziehung setzen. Wie weit ist formale Struktur und informelle dafür geeignet? was muss korrigiert werden? Wie?

4.2 Thematische Akzente bei unterschiedlichen Funktions- und Feldgruppen

a. Manager:

Nicht-Funktionieren ist Tabu! Meist wegen selbst erlebter oder selbst zugeschriebener Defizite Coaching gesucht! Berufsbedingte individuelle Krisen (Flugangst, Unfreundlichkeit bei Stress, Konzentrationsmangel, Unfähigkeit, sich mit höheren oder niedrigeren auseinanderzusetzen), erwarten alle maximale Perfektion! Private Krisen (Zusammenhang mit beruflichen Fehlern oft verleugnet. Oft einfacher Coach, als Psychotherapeut aufzusuchen, aber anderer wäre notwendiger, Themen: Scheidung, Sexualitätsprobleme; Coach muss Psychotherapeut sein, wenn nicht→ überreden!).

Verstehen sozialer Zusammenhänge im Beruf: oft durch Wechsel in höhere Position breitere Einsicht in soziale Beziehungen, haben keine Ahnung, also Coach! → Sensibilisierungsprozess, Sich-Einlassen...(warum Kunde so ist, Sekretärin permanent gekränkt ist); haben selten Chance, persönliche Gespräche zu führen, brauchen Coach einfach für Reflexion. Sonst: Mobbing,..

Systemzusammenhänge: warum bekämpfen sich 2 Abteilungen? warum ist neue Firma so schwer integrierbar? Vorraussetzung: Rollendistanz!

b. Sozialmanager:

Gegensätzliche Themenbereiche wie bei Managern! Sozialmanger nehmen berufliche Krisen oft als private an (liegt an Beruf: Human Service Organisations; Sozialarbeiter..), meist beruflicher Inhalt bepochen! Basis: Menschen verändern! Nehmen oft nicht Coach sondern Psychotherapeuten. Bei welchen aus Unternehmen oft Coach, definieren Probleme auch berufsbezogener! Bei beiden: guter Bezug zu Problemartikulation. (Bewältigung von Führungsaufgaben, verstehen innerorganisatorischer Probleme) Haben Mangel an organisatorischen Managerkenntnissen, das muss beim Coaching nachgeholt werden. Fragen zu Managerfunktionen: Oft Fragen zur Personalauswahl und Mitarbeiterkontrolle→ Bedeutung der Managerfunktion herausarbeiten, und bei Handlungsstrategien unterstützen.

Innerorganisatorische Zusammenhänge: Machtverhältnisentstehung, → oft nur Analyse der Ist-Situation

5. Ziele von Coaching:

a. Steigerung der beruflichen Qualifikationen
b. Erhöhung von Managementkompetenzen

Sonst: Entwicklung von selbstgestalteten Potentialen im Beruf, Wiederentwicklung oder Neuentwicklung von aktiver Gestaltung.

a. Steigerung der beruflichen Effizienz:

Erhöhung beruflicher Effekte: Steuerungsaufgaben der Leistungsaufgaben, setzt Übernahme verschiedener Rollen voraus.

Steigerung technischer Managementfunktionen: Coach: Fortbildungsagent! Wissensübermittlung, was Management überhaupt bedeutet! Oder Feinarbeit: (wie lassen sich Führungsfunktionen sinnvoller wahrnehmen?, besser delegieren, was zu bedenken bei der Implementierung von Innovationen?)→ Einfach Hilfe bei der Umsetzung von eh schon vorhandenem Wissen!

Steigerung konzeptioneller Managementkompetenzen: Flexibilisierung von Wahrnehmungs- und Denkmustern. → Prozesse von sukzessiver Wahrnehmung, strukturierungs- und Verstehensvorgängen zu fördern. Meistens als Teamcoaching, (Z.B: Österreichische Firma kauft Firma aus Tschechien, vertreiben in Ukraine, wie muss neue Linie aussehen?).

Steigerung sozialer Managementkompetenzen: nimmt großen Teil des Coaching ein. Erwerb grundlegenden Wissens (wie sich informelle Systeme bilden, warum sich Mitarbeiter gekränkt fühlen, wie sich kriegerische Subsysteme bilden...Qualifikatiosansteigerung, gruppale Prozesse in Planungs- und Entscheidungsgremien handhaben) Oft hierarchische betriebe, die mehr Mitarbeitermitsprache wollen. → Entwicklung sozialer Kompetenzen (durch gravierende Veränderung der Interaktionsmuster), Einfühlungsfähigkeit, Entfaltung situationsangemessener und variabler Kommunikationsformen, „Feeling“ für organisatorische Subkulturen, Atmosphären von Gruppen.

Steigerung der Humanität im Beruf:

Humanisierung arbeitsweltlicher Kontexte: Jedes Gegenüber ist Leib-Subjekt: Jeder einzelne muss sich als Subjekt verstehen.

Steigerung der Humanität gegenüber anderen: Interaktionsphänomene und Systemzusammenhänge. Gefühle von anderen müssen erahnt werden. →Herausarbeitung von Humanität und Inhumanität und Begleitung davon.

Auch Partizipation an Entschidungsprozessen→ Anleitung zu manifesten Strukturveränderungen in Systemen, Erhöhung der Humanität gerichtet.

Steigerung der Humanität gegenüber sich selbst: auch wenn anderer gut behandelt, sich selbst eher wie leistungsfähiger Roboter. → eingehende Analysen zur Erlernung von Mitgefühl gegenüber sich selbst. Korrekturen, wie viel die Leute bei sich selbst überhaupt ertragen.

b. Entwicklung menschlicher Gestaltungspotentiale im Beruf:

Können durch Leid im Beruf oder persönliche Krisen oft sehr eingeschränkt sein. → hilft, gestaltungspotentiale wiederzugewinnen. Wo schon da , müssen sie halt weiterentfaltet werden.

Wiedergewinnung von Gestaltungspotentialen: Stress, berufliche Deformation-> manifeste Psychische Störungen-> Beengung von Kreativität, Lebendigkeit..→ Unterstützung, krisenhafte Zustände zu überwinden, mildern. Potenz zur Gestaltung und Selbstgestaltung wiederfinden. (bei Gefühl von Schiffbrüchigkeit: → Sortieren der aktuellen beruflichen Situation, boden unter die Füße, alternative Handlungsstrategien, oft noch Begleitung bis Festigung erreicht.). nicht nur auf ein-mann-ebene, das gleiche auch auf sozialer auch möglich! Ausbau von Gestaltungspotentialen: Nebeneffekte eines qualifizierten Coaching, alte potentiale einfach ausbauen und fördern. → Klienten unterstützen, ein neues Wirkungsfeld zu finden, das vorhandenen Potentialen besser entspricht. (Wechsel?). → effektivere, humanere Ausgestaltung beruflicher Beziehungen, sinnvollere und umfassendere Ausgestaltungen einer gegebenen Position. Besonders günstig, wenn Menschen in neue Position kommen.

6. die Rolle des Coach

Gegensatz externer und interner coach (hauptsächlich Vorgesetzten-Coach). Welcher richtig? → Funktion, wem gegenüber in welchem Kontext?

→ Bei Freud und Leid und viel Intimität und Geheimhaltung, bei hohen Managern und solchen, wo Grund nicht verstanden wird- dann externer
→ Personalentwicklungsaufgaben oder Integration: interner Coach. → bei innovativen, unüblichen Personalentwicklungsformen: externe
→ bei diesen auch Kombi aus Stabs- und externen Coaches möglich. (Garanten neuer Ideen, gegen Kulturhüter).

Externer Coach: meistens als Experte für Kriseninterventionen, Begleiter für innovative Personalentwicklungen. Unbefangenere Sicht (nicht in Firmenmuster eingebunden), weiter weg, dadurch Vertrauensvorschuss. Auch bei großer Krise wie Entlassung (Outplacement-Beratung). Bei Einführung neuer Strukturen bleiben sonst unverankert), Systematische Führungsberatung, Begleitung bei Firmenzusammenlegungen→ gezielte Dialoge, neue, nicht festgefahrene Sichtweisen, neue Materialien, leichter, neue Handlungsstrategien zu entwerfen.→ Bei Führungsstilumgestaltung nicht nur Einzel-, auch Teamsetting (Umgestaltung geht schneller, geringerer Widerstand)!

Oft auch externer Coach für viele Jahre bei neuen Managern, 2 monatliches Setting, einfach externe Außensicht und Beratung!

Interner Coach: organisationsspezifische Personalentwicklung. (durch vorgesetzte oder Mitglieder von Stabsabteilungen).Vorgesetzte: Aufgaben beraten, Newcomer bei Integration unterstützen, bei neuen Aufgaben begleiten..(oft nur, dass Vorgesetzte plötzlich Elemente aus Psychotherapie übernehmen). Vorgesetzten- Coaching ist aber nur differenziertere Art des Vorsitzen, keine wirkliches Coachen. (Zuviel Einmischung des Vorgesetzen, internen Spannungen bei Hierarchie nicht lösbar). Mitarbeiter kann Coach nicht loswerden. Stäbe: viele Beratungsfunktionen, leicht loswerdbar, bei unteren Rängen hauptsächlich bei Führungsproblemen, bei Mobbing. Unterschied zu externen: Gebrauch hauptsächlich bei Umsetzung neuer Führungsstils, weil externer Coach sonst viel Insiderwissen bräuchte. Klarmachen: Coaching ist nicht Nachhilfe, keine Pannenhilfe oder Strafverordnung! Bei Integration von Newcomern: → Bedeutung der eigenen initiative, können immer Fragen stellen, Überblick über gesamte Arbeit und Aufgabe geben, Einarbeitungsprogramm mit kleineren Teilaufgaben, Feedback nach einzelnen Schritten, geht bis sich Neuling gut integriert fühlt. → Coaching erst mal für neuen Coach notwendig. Bei Einführung in den Ruhestand: intensive Trauerarbeit, Übergabe von Ruheständler an neuen begleiten, finden von Hobbies oder ehrenamtlichen Tätigkeiten, Kombination: bei neuen Anforderungen oder bei Fusionen: ZB: Einführung von Projektmanagement: beide Arten von Coachen zusammen (gegen hausinterne Muster) zur Etablierung. Gegen Reibungen, wenn neue Standards eingeführt werden.

Settings von Coaching:

Einzelcoaching: klassisch, traditionell; Krisen, Outplacement-Beratung, Karriereberatung hauptsächlich: Topmanager! Nachteile: Coach einziger Ansprechpartner, eingeschränkter Blickradius

Gruppencoaching: kaum einzelne Krisenarbeit, reduziert Öffnung einzelner Leute, meistens für funktionsgleiche Leute (ZB: Pflegediener). Bei Leuten aus gleicher Einrichtung: hohe Hemmschwelle. Aber: gute Personalentwicklung möglich, Erfahrungsaustausch, am besten, wenn alle selbe Funktion innehaben, einzelne Themen und Gruppenthemen! Große Methodenvielfalt!

Teamcoaching: kooperierende Arbeitsgruppe oder nur Kader davon; gemeinsam definierte Aufgabe, wenig individuelle aber viele kollektive Krisen lösbar! Am besten, wenn sich Team neu etabliert. (Konfliktlöseprogramme, Sensibilisierung, neue Kommunikationsbasis, konkurrenzfreie Zusammenarbeit..),

auch zur kollektiven Krisenbewältigung, zur Mobilisierung kollektiven Lernens (nur Korrektur von vorhandenen mustern!) nicht mehr als 15 Personen! bietet sich an, Coaches aus Stäben von Anfang an miteinzubeziehen!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

An spitze von angewandtem Coaching: Elektronik Elektrotechnik, Optik, Chemie und Fahrzeugbau, Beratungsbranche.

Coaching signalisiert 4 Tendenzen:

1. Verständnis der Rolle als Führungskraft selbst
2. veränderte Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter
3. Verschärfung der Leistungsanforderungen an Führungskräfte
4. wachsende Komplexität der Arbeits- und Lebensumstände, innerhalb derer Führungskräfte unvermeidbarerweise wirken müssen.

Details

Seiten
6
Jahr
2001
Dateigröße
381 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v102594
Institution / Hochschule
Universität Stuttgart
Note
Schlagworte
Coaching Innovative Weiterbildungskonzepte

Autor

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Titel: Funktion und Themen des Coaching