Risikomanagement im Projektmanagement. Besonderheiten und Instrumente in KMUs

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zentrale Begriffe und deren Bedeutung
2.1 Projekt und Projektmanagement
2.2 Risiko und Risikomanagement

3 Risikomanagement im Kontext von Projekten
3.1 Besonderheiten des Risikomanagements im Projektmanagement
3.2 Instrumente des Projektrisikomanagements in KMUs
3.2.1 Identifikation von Projektrisiken
3.2.2 Bewertung von Projektrisiken
3.2.3 Steuerung von Projektrisiken

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Elektronische Quellen

1 Einleitung

Ein deutsches Sprichwort besagt „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.“ (https://www.aphorismen.de/zitat/5951, 29.04.2020, 20:51 Uhr).

Ein Synonym für das Verb „wagen“, ist „riskieren“ (https://www.duden.de/rechtschreibung/wagen, 29.04.2020, 21:44 Uhr).

Wer also nicht bereit ist, etwas zu riskieren, kann nicht erwarten, definierte Ziele beziehungsweise Gewinne zu realisieren. Die Realisierung von Gewinnen – insbesondere die Maximierung von Gewinnen – bestimmt den Alltag von Unternehmen. Der Begriff „Risiko“ wird im deutschen Sprachgebrauch mit potenziellen Nachteilen, Verlusten oder Schäden in Verbindung gebracht (vgl. Romeike, 2018, S.8). Unternehmen müssen Risiken frühzeitig erkennen und steuernd eingreifen, um den Unternehmenserfolg sicherstellen zu können. Aus diesem Grund gewinnt das Risikomanagement im Zusammenhang mit einer globalisierten Wirtschaftswelt zunehmend an Bedeutung (vgl. Schöning et al., 2017, Vorwort).

Darüber hinaus – so BECKER et al. – kann Risikomanagement durch die bewusste Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken im Rahmen von unternehmerischen Entscheidungen zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden (2015, S. 1). RABL ist der Meinung, dass die zunehmende Komplexität und Dynamik des Wirtschaftslebens nur zwei der vielen Gründe darstellen, weshalb fast jedes Unternehmen in Projekten arbeitet. RABL führt weiter dazu aus, dass das Projektmanagement heute deshalb eine grundsätzliche Managementkompetenz ist (2013, S. 303).

KRAUS/WESTERMANN weisen darauf hin, dass die Anzahl von Projekten in den Unternehmen kontinuierlich zunimmt und Projekte „in“ sind (2014, S. 2). Aufgrund ihrer Einzigartigkeit, Komplexität und Dynamik sind Projekte besonders risikoreich (vgl. Becker et al., 2015, S. 1).

Das Ziel des vorliegenden Assignments ist die Darstellung der Besonderheiten des Risikomanagements im Kontext von Projekten. In Kapitel 2 erfolgt zunächst die Auseinandersetzung mit den zentralen Begriffen und deren Bedeutung. Kapitel 3 geht aus theoretischer Sicht auf die Besonderheiten des Risikomanagements im Projektmanagement ein. Dabei werden auch die in der Praxis von KMUs eingesetzten Instrumente des Risikomanagements berücksichtigt und kurz beschrieben. Kapitel 4 fasst die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen.

2 Zentrale Begriffe und deren Bedeutung

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sind vier Begriffe von zentraler Bedeutung: „Projekt“, „Projektmanagement“, „Risiko“ und „Risikomanagement“.

Nach Auffassung von RABL sollte man sich schnell vom Irrglauben lösen, dass der Begriff „Projekt“ für jeden die gleiche Bedeutung habe (2013, S. 304). HARTEL weist ebenfalls auf die nach wie vor fehlende allgemeingültige Definition des Begriffs „Projekt“ hin (2015, S. 3f.). Sucht man nach einer allgemeingültigen Definition für die Begriffe „Risiko“ und „Risikomanagement“, sieht es nicht anders aus. Laut KORNEK existieren häufig sogar widersprüchliche Begriffsdefinitionen (2005, S. 33).

2.1 Projekt und Projektmanagement

HILLBERG beschreibt ein Projekt als eine große Aufgabe, die unter Berücksichtigung eines vorgegebenen Termins, Budgets und einer gewünschten Qualität mithilfe der Projektorganisation strukturiert, geplant sowie gesteuert wird (2017, S. 11).

RABL betrachtet Projekte als zeitlich begrenzte Aufgaben, die besondere Merkmale aufweisen (2013, S. 306). Besondere Merkmale von Projekten sind (vgl. zum Folgenden Kraus/Westermann 2014, S. 3 f.):

- Neuartigkeit

Projekte stellen Vorhaben dar, die neuartig und einmalig sind. Hinsichtlich ihrer Durchführung kann nur teilweise auf vorhandenes Wissen und Erfahrungen zurückgegriffen werden. Aus diesem Grund existiert keine hundertprozentige Garantie bezüglich der Zielerreichung. Daraus folgt, dass jedes Projekt mit einem gewissen Risiko – einhergehend mit einer hohen Dynamik – behaftet ist.

- Zeitliche Begrenztheit

Projekte sind zeitlich begrenzte Aufgaben, die mit der Erreichung des vorab definierten Projektziels enden.

- Komplexität

Projekte sind hinsichtlich der Einschätzung ihrer Machbarkeit, Planung, Durchführung und ihrer wirtschaftlichen Folgen komplex.

- Beteiligung mehrerer Unternehmensbereiche

Projekte benötigen bezüglich ihrer Planung und Umsetzung häufig das Engagement mehrerer Abteilungen innerhalb des betreffenden Unternehmens.

- Konkurrenz um Ressourcen

Projekte erfordern den Einsatz von Unternehmensressourcen, die häufig auch für andere Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens benötigt werden.

Die genannten Merkmale sollen Unternehmen helfen, Projekte als solche zu identifizieren. KRAUS/WESTERMANN weisen jedoch darauf hin, dass diese nicht immer klar zuordenbar sind (2014, S. 3). Die vorliegende Arbeit stützt sich auf die Projektdefinition von BERGMANN/GARRECHT:

„Ein Projekt ist also ein zeitlich befristetes Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, das sich auszeichnet durch die Einmaligkeit der Durchführung sowie die besondere Komplexität des Vorhabens. Weitere Charakteristika sind die Interdisziplinarität (i.S. funktions(bereichs)übergreifenden Charakters) der Aufgabenstellung, die eine projektspezifische Organisationsform erfordert und die relativen [sic!] Neuartigkeit der Aufgabenstellung[…]“ (2016, S. 232).

Projekte sind insbesondere in Unternehmen allgegenwärtig. Dennoch stellt das Arbeiten in Projekten immer noch viele Unternehmen vor organisatorische und personelle Herausforderungen (vgl. Rabl 2013, S. 303). Aus diesem Grund versuchen immer mehr Unternehmen, professionelle Rahmenbedingungen zur Abwicklung von Projekten zu schaffen (vgl. ebenda). Diese Entwicklung nahm bereits nach dem Zweiten Weltkrieg ihren Lauf (vgl. Meyer/Reher 2016, S. 32). In den sechziger Jahren des 20. Jahrhunderts verstand man in Deutschland unter dem Begriff „Projektmanagement“ nur Werkzeuge, die der Projektplanung und -steuerung dienten (vgl. Kraus/Westermann 2014, S. 5 f.). In den darauffolgenden Jahrzenten des 20. Jahrhunderts entwickelte sich das Projektmanagement jedoch zu einem Managementsystem, das wie alle Managementsysteme aus Planungsinstrumenten, Steuerungsinstrumenten, Führungsmethoden und Organisationsmodellen besteht. Das Projektmanagement sorgt dafür, dass ein Projekt unter Berücksichtigung der drei „magischen“ Größen – Zeit, Kosten und Qualität – abgewickelt werden kann (vgl. ebenda).

Gemäß dem Project Management Institute ist Projektmanagement die auf Projekte bezogene Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Techniken zur Erfüllung der Projektanforderungen (vgl. https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/lexicon 24.04.2020, 20:07 Uhr). Folgt man den Überlegungen von MEYER/REHER, ist Projektmanagement durch eine strukturierte Vorgehensweise gekennzeichnet, die ein Projekt in mehrere Etappen aufteilt (2016, S. 14). Für jede Etappe (Phase) werden die Hauptaufgaben definiert und die Übergabepunkte (Meilensteine) für die nächste Etappe festgelegt. Ein Projekt durchläuft gemäß dem PMBOK® Guide des amerikanischen Project Management Institute – der weltweit führenden Projektmanagementorganisation mit über 500.000 Mitgliedern (https://www.pmi.org/, 24.04.2020, 20:07 Uhr) – vier Phasen:

1. Starten,
2. Planen,
3. Ausführen und
4. Beenden.

Diese Phasen können sich teilweise auch überlappen und stellen das Projektmanagement vor Herausforderungen, die sich grob wie folgt beschreiben lassen (vgl. dazu Bergmann/Garrecht 2016, S. 241-255): Jedes Projekt benötigt im Vorfeld eine Planung, die die wesentlichen Rahmenbedingungen und die Zielstellung festlegt. Im Rahmen der Projektplanung erfolgt die Spezifizierung des Projektauftrags, der Projektstruktur, des Projektaufwands, des Personaleinsatzes, der Meilensteine und der Dokumentation. Der Projektstrukturplan stellt das wichtigste Instrument der Projektplanung dar. Mithilfe des Projektstrukturplans kann die übergeordnete Projektaufgabe in Teilaufgaben (Arbeitspakete) zerlegt und die Beziehungen zwischen den Teilaufgaben hergestellt werden. Die Arbeitspakete ermöglichen die Planung der benötigten Ressourcen in Form eines Kapazitätsplans. Der Projektstrukturplan und die zugehörige Terminplanung stellen die Basis für Kostenprognosen auf der Projektebene oder auf der Ebene der Arbeitspakete dar. Die Kostenprognosen dienen als Grundlage zur Budgetierung des Projekts. Risikoanalysen, Maßnahmen zur Risikominimierung und Notfallkonzepte sind Bestandteil des projektspezifischen Risikomanagements. Das Projektcontrolling nutzt alle im Rahmen der Projektplanung generierten Daten, sorgt für Transparenz und koordiniert alle Projektbeteiligten anhand von Berichten. Des Weiteren ist das Projektcontrolling für die Entscheidungsvorbereitung und die Entscheidungsnachbereitung verantwortlich. Der Projektabschluss beinhaltet die Projektdokumentation, die Ergebnisabnahme durch den Auftraggeber, die Entlastung des Projektleiters sowie die Ex-post-Analyse des Projekts und bietet die Möglichkeit aus den Erfahrungen im Laufe des Projekts zu lernen.

2.2 Risiko und Risikomanagement

Die Auseinandersetzung mit der Eintrittswahrscheinlichkeit zukünftiger Ereignisse und deren Auswirkungen auf angestrebte Ziele, kann als Auseinandersetzung mit Risiken betrachtet werden (vgl. Meyer/Reher 2016, S. 145). Sowohl negative Abweichungen (Gefahren) als auch positive Abweichungen (Chancen) in Bezug auf angestrebte Ziele, stellen Risiken dar (vgl. Romeike 2018, S. 10). Im Einleitungsteil der vorliegenden Arbeit (siehe Seite 1) wurde bereits erwähnt, dass Risiko im deutschen Sprachgebrauch mit potenziellen Nachteilen, Verlusten oder Schäden in Verbindung gebracht wird. Diesem Gedanken folgend, wird für die vorliegende Arbeit folgende Risikodefinition verwendet: „Risiko ist ein ungewolltes Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt und dann einen Schaden mit einer bestimmten Tragweite auslöst […]“ (Bergmann/Garrecht 2016, S. 248).

Risikomanagement ist der bewusste Umgang mit der Unvorhersehbarkeit der Zukunft (vgl. Becker et al. 2015, S. 13 f.). Darunter ist ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der unabhängig von einem bestimmten Ereignis möglichst regelmäßig durchzuführen ist (vgl. Hartel 2015, S. 148). Dabei betrachtet das Risikomanagement alle Risiken und Chancen, die im Zusammenhang mit unternehmerischen Tätigkeiten entstehen können. Das Eingehen der „richtigen“ Risiken entscheidet über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens (vgl. Romeike 2018, S. 9 und S. 10). Risikomanagement kann Unternehmen bei der frühzeitigen und umfassenden Erfassung von Risiken und deren Auswirkung auf die jeweiligen Unternehmensziele unterstützen. Der Risikomanagementprozess lässt sich wie folgt beschreiben (vgl. zum Folgenden Romeike 2018, S. 36 ff.):

1. Definition der Rahmenbedingungen für das Risikomanagement

In dieser ersten Phase erfolgt die Einbindung des Risikomanagements in die Aufbauorganisation des Unternehmens und die Spezifizierung der Schwellenwerte für Risiken.

2. Risikoidentifikation

Diese Phase dient der Ermittlung möglicher Risiken.

3. Risikoanalyse

Die identifizierten Risiken werden in Bezug auf ihre positiven und negativen Auswirkungen sowie ihre Eintrittswahrscheinlichkeit untersucht.

4. Risikobewertung

In dieser Phase erfolgt die Bewertung der Risiken durch deren potenzielle Schäden in Verbindung mit deren Eintrittswahrscheinlichkeiten.

5. Risikosteuerung

Die Risikosteuerung ermittelt – auf Grundlage der Daten aus der Risikoanalyse und Risikobewertung – die geeignetsten Strategien und Methoden zur Bewältigung des jeweiligen Risikos.

Über den gesamten Risikomanagementprozess hinweg, sollte eine entsprechende Risikokommunikation etabliert und aufrechterhalten werden.

3 Risikomanagement im Kontext von Projekten

Jedes Projekt birgt Risiken, die grundsätzlich in drei Risikoarten unterteilt werden können (vgl. dazu Kraus/Westermann 2014, S. 42):

1. Planungsrisiken

Hierbei handelt es sich um Planungsfehler, die entweder durch fehlende Informationen, falsch interpretierte Informationen oder falsche Informationen verursacht werden können.

2. Umsetzungsrisiken

Risiken, die während der Projetumsetzung auftreten und zum Zeitprunkt der Planung nicht oder nur bedingt vorhersehbar waren.

3. Umfeldrisiken

Risiken, die durch eine Veränderung des Unternehmensumfelds oder der Unternehmenslandschaft entstehen können.

Aus diesem Grund ist Risikomanagement insbesondere im Kontext von Projekten von großer Bedeutung und kann prinzipiell in jeder Projektphase stattfinden (vgl. Hartel 2015, S.144 und S. 147).

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