Change Management als Führungsaufgabe. Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Change Managements und der Personalführung
2.1 Definition und Grundlagen des Change Managements
2.2 Ursachen, Formen und Ansätze zur Vermeidung von Widerständen
2.3 Grundlagen der Mitarbeiterführung

3 Die Rolle der Führungskraft im Change Management
3.1 Die Führungskraft als Treiber des Wandels
3.2 Die Führungskraft als Betroffener des Wandels
3.3 Verdeutlichung der Rolle einer Führungskraft im Change Management anhand eines fiktiven Beispiels

4 Schluss

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Vorgehensweise des Autors

Abbildung 2: Die Formen des Widerstands

Abbildung 3: Die Aufgaben der Personalführung

Abbildung 4: Die Veränderungskurve in Veränderungsprozessen

1 Einleitung

In den vergangenen Jahrzehnten hatten gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen erhebliche Auswirkungen auf die Ablauf- und Aufbauorganisation von Unternehmen. Die dadurch verursachten, immer häufiger auftretenden Veränderungen führten zu einem stetigen Anstieg der Bedeutung des Change Managements, das sich mit den Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse beschäftigt. Beispielsweise durch aktuelle Entwicklungen wie der Digitalisierung oder auf Grund des demografischen Wandels ist zu erwarten, dass Unternehmen sich auch künftig an neue Gegebenheiten anpassen müssen, wodurch auch davon ausgegangen werden kann, dass der Stellenwert des Change Managements weiterhin zunimmt.¹ Die häufigste Ursache für das Scheitern von Wandlungsprozessen sind Widerstände der Mitarbeiter, mangelhafte Prozesssteuerung, ein zu schnelles Veränderungstempo sowie unklare Zielsetzungen.² Eine wichtige Rolle bei der Vermeidung dieser Ursachen spielen Führungskräfte, da sie im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern stehen und diese somit gezielt beeinflussen können. Andererseits haben Veränderungen aber häufig auch Auswirkungen auf die persönliche Situation der Führungskräfte, wodurch sie nicht nur Treiber sondern gleichzeitig auch Betroffene von Veränderungen sein können.³

Das Hauptziel dieser Arbeit ist es diese Rollen von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen, insbesondere im Umgang mit Widerständen, darzustellen und zu bewerten. Dazu wird in Kapitel 2 zunächst ein Überblick über die fachlichen Grundlagen des Change Managements und der Mitarbeiterführung gegeben. In Kapitel 3 wird im Anschluss genauer auf die beiden angesprochenen Rollen der Führungskräfte, die des Treibers und die des Betroffenen, in betrieblichen Veränderungsprozessen eingegangen. Zuletzt werden die Ausführungen zusammengefasst und nochmals kritisch hinterfragt, bevor zum Schluss der Arbeit ein Ausblick auf weiterführende Überlegungen gegeben wird. Zur besseren Nachvollziehbarkeit der Vorgehensweise ist diese in Abbildung 1 nochmals grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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2 Grundlagen des Change Managements und der Personalführung

Im folgenden Kapitel werden zunächst die theoretischen Grundlagen der für die Arbeit relevanten Themen vorgestellt. Dazu zählen die Grundlagen des Change Managements und der Personalführung.

2.1 Definition und Grundlagen des Change Managements

In der Fachliteratur existiert keine eindeutige Definition des Begriffs „Change Management“, was vor allem an den unterschiedlichen Definitionsumfängen der einzelnen Autoren liegt.⁴ Vahs (2012) beschreibt Change Management beispielsweise als „die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen.“⁵ Darüber hinaus spezifiziert er, dass sich dies auf Veränderungsmaßnahmen im Hinblick auf die Strategie, die Organisation, die Kultur und die Technologie von Unternehmen bezieht.⁶ Nach Kundinger (2007) unterstützt das Change Management hingegen

Veränderungsprozesse im Unternehmen, indem es diese systematisch, phasenorientiert sowie mithilfe geeigneter Methoden begleitet und deren nachhaltige Umsetzung sicherstellt. Dabei orientiert es sich problemlösend sowohl an den Unternehmenszielen als auch den Bezugsgruppen der Veränderung.⁷

French & Bell (1999) führen zudem an, dass neben der Schaffung von effizienteren Strukturen insbesondere auch die Vermeidung von Widerständen bei betroffenen Mitarbeitern sowie die Förderung einer anpassungsfähigeren Belegschaft im Mittelpunkt stehen.⁸

Da alle drei Ansätze unterschiedliche, aber auch berechtigte Schwerpunkte setzten, wird im Rahmen dieser Arbeit eine Kombination der Definitionen als maßgebend angesehen. Das Change Management wird daher als die Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und Weiterentwicklung von Veränderungsprozessen, die sich durch ihre Orientierung an den Unternehmenszielen sowie den Bezugsgruppen auszeichnet und dadurch auf die Schaffung effizienter Strukturen sowie auf die Vermeidung von Widerständen abzielt, definiert.

Die Ursachen für Veränderungsprozesse im betrieblichen Umfeld und somit auch die Auslöser für die Notwendigkeit des Change Managements sind vielfältig. Sie lassen sich grundsätzlich in interne und externe Ursachen einteilen. Externe Ursachen für den Wandel in Unternehmen sind vor allem auf die Notwendigkeit der ständigen Anpassung der eigenen Strukturen an eine dynamische Umwelt zurückzuführen. Dazu zählen politische, technologische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Ursachen.⁹ Die internen Ursachen für organisatorische Änderungen sind „in erster Linie Fehlentscheidungen der Vergangenheit, eine [...] veränderte Unternehmensstrategie, neue Führungskonzepte und die Organisationsmitglieder“¹⁰.

Der häufigste Grund für das Scheitern von Veränderungsprozessen sind Widerstände, die von den ausführenden oder betroffenen Mitarbeitern ausgehen.¹¹ Auf Grund dessen ist es, wie bereits aus der Definition des Change Managements hervorgeht, eines der zentralen Ziele diese Widerstände zu vermeiden. Im folgenden Kapitel wird daher genauer auf die Ursachen, Formen und Möglichkeiten zur Vermeidung von Widerständen eingegangen.

2.2 Ursachen, Formen und Ansätze zur Vermeidung von Widerständen

Vahs (2012) unterscheidet zwischen drei verschiedenen Arten von Widerständen. Dazu zählen rationale, politische und emotionale Widerstände. Politische Widerstände basieren auf der Angst vor Verlust von Macht oder Einfluss. Rationale Widerstände ergeben sich entweder aus einem Konflikt zwischen den Interessen des Unternehmens und denen des Mitarbeiters oder aus dem Nichteinverständnis mit dem Vorgehen zur Erreichung dieser Interessen. Emotionale Widerstände sind im Gegensatz dazu auf unkonkrete und subjektive Unsicherheiten zurückzuführen.¹² Widerstände können unabhängig von deren Ursprung in unterschiedlichster Art und Weise zum Ausdruck gebracht werden. Mithilfe der Dimensionen aktiv/passiv und verbal/non-verbal lassen sich Widerstände nach Doppler/Lauterburg (2002), wie in Abbildung 2 dargestellt ist, in vier verschiedene Kategorien einteilen.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Einer der ersten Autoren der sich mit der Vermeidung dieser Widerstände beschäftigte war Kurt Lewin. Er entwickelte das sogenannte „Drei-Phasen-Modell“ zur Gestaltung von erfolgreichen Veränderungsprozessen, das auch als Grundlage für viele aktuellere Modelle verwendet wurde. Diese Phasen lauten Auftauphase, Veränderungsphase und Stabilisierungsphase.¹⁴ Während der Auftauphase steht vor allem das Verständnis und die Motivation der Betroffenen im Vordergrund, indem diesen die Notwendigkeit der Veränderung verdeutlicht wird.¹⁵ In der Veränderungsphase werden neue Zielvorstellungen sowie Strukturen entwickelt, getestet und geübt. In dieser Phase ist vor allem die Partizipation der Betroffenen von entscheidender Bedeutung. Ziel ist es die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, indem ihnen die Möglichkeit geboten wird, den Veränderungsprozess aktiv zu beeinflussen.¹⁶ In der dritten Phase, der Stabilisationsphase, soll der durchgeführte Wandel konserviert und gefestigt werden, damit eine unbeabsichtigte Rückkehr zu alten Strukturen oder Verhaltensweisen verhindert werden kann.¹⁷ Lauer (2010) spezifiziert auf dieser Basis vier zentrale Erfolgsfaktoren für Wandlungsprozesse, die teilweise auch in der Verantwortung der direkten Führungskräfte liegen. Dazu zählen die Startmotivation, die Zielmotivation, die Prozessmotivation und eine bedarfsgerechte Orientierung der Mitarbeiter.¹⁸ Um diese Erfolgsfaktoren besser in den Gesamtkontext der im weiteren Verlauf näher betrachteten Mitarbeiterführung einordnen zu können, wird im folgenden Kapitel zunächst auf die grundlegenden Aufgaben von Führungskräften eingegangen.

2.3 Grundlagen der Mitarbeiterführung

Die Führung von Mitarbeitern in Unternehmen beschreibt nach v. Rosenstiel et al. (2008) grundsätzlich die zielbezogene Einflussnahme auf Geführte durch Kommunikationsmittel.¹⁹ Die Mitarbeiter sollen dadurch dazu bewegt werden, Ziele zu verfolgen und zu erreichen, die aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden.²⁰ Letztlich sichert die Personalführung damit die langfristige Existenz des Unternehmens.²¹ Die Aufgaben von Führungskräften lassen sich nach Olfert (2008) in fünf Kategorien einteilen. Diese sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Die erste Aufgabe von Führungskräften, die der Planung und Disposition, beinhaltet die Entscheidung über Zuständigkeit, Ort, Zeit sowie Art und Weise der Aufgabenerledigung. Die zweite Aufgabe der Führungskräfte ist die Erteilung der entsprechenden Aufträge. Damit diese sachgerecht ausgeführt werden können, muss die Erteilung personenbezogen, vollständig, umfangsbezogen angemessen und ggfs. begründet erfolgen. Zur Sicherstellung der erforderlichen Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse ist es zudem die Aufgabe von Führungskräften diese zu kontrollieren und durch Anerkennung und Kritik die Arbeitsleistung im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen. Darüber hinaus sollte es das Ziel der Führungskraft sein, die Zusammenarbeit in der Gruppe und somit die Ausrichtung aller Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dies können Führungskräfte insbesondere durch eine gerechte Verteilung der Aufgaben, durch die Förderung reibungsloser Informationsflüsse und einer gerechten Lohngestaltung bewirken. Die fünfte und letzte Aufgabe von Führungskräften ist die Pflege der Beziehung zu ihren Mitarbeitern, welche die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit darstellt.²²

[...]

¹ Vgl. Grannemann/Seele (2016), S.6ff.

² Vgl. Schott/Wick (2005), S. 196

³ Vgl. Lauer (2010), S. 73ff.

⁴ Vgl. Bartscher/Stöckl (2011), S. 31f.

⁵ Vahs (2012), S. 302.

⁶ Vgl. Ebd., S. 302.

⁷ Kundinger (2007), S. 61.

⁸ Vgl. French/Bell (1999), S. 24ff.

⁹ Vgl. Lauer (2010), S. 11ff.

¹⁰ Vgl. Vahs (2012), S. 324ff.

¹¹ Vgl. Thom/Brölingen (1982), S. 36.

¹² Vgl. Vahs (2012), S. 364ff.

¹³ Doppler/Lauterburg (2002), S. 339.

¹⁴ Vgl. Kostka (2016), S. 11f.

¹⁵ Vgl. Ebd., S. 12.

¹⁶ Vgl. Vahs (2012), S. 390f.

¹⁷ Vgl. Ebd. S. 391f.

¹⁸ Vgl. Lauer (2010), S.

¹⁹ Vgl. V. Rosenstiel/Comelli (2003), S. 77.

²⁰ Vgl. Ebd., S. 95ff.

²¹ Vgl. Olfert (2008), S. 212.

²² Vgl. Olfert (2008), S. 212ff.