Diese Arbeit setzt sich mit den Kernelementen der zielorientierten Mitarbeiterführung sowie den damit verbundenen Chancen und Risiken auseinander. In diesem Kontext wird auf die grundlegenden Definitionen und Anforderungen eines Ziels und die sich daraus ergebenden Zielvereinbarungen eingegangen. Des Weiteren werden die Prozesse und relevanten Facetten der Zielvereinbarung, -verfolgung und -erreichung ausführlich dargestellt. Darauffolgend nimmt die Arbeit in kompakter Form Bezug auf die Aspekte der monetären Anreizsysteme und gibt im letzten Kapitel ein abschließendes Fazit.
Es gibt eine Vielzahl von Unternehmen, in denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch vorab definierte Ziele leiten. Die Notwendigkeit ergibt sich hieraus aus einer unternehmensstrategischen Perspektive. Denn für die Unternehmensplanung und -steuerung sind Ziele unverzichtbare Größen und ermöglichen die Identifizierung von Problemen. Dies gilt für gewinnorientierte sowie privatwirtschaftliche Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltungen. Denn nur die Erreichung vorab definierter Ziele sichert langfristig die Überlebensfähigkeit, die Akzeptanz und den Erfolg einer Organisation. Aus diesem Grund ist es eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft, das Erreichen dieser Zielsetzungen sicherzustellen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Notwendigkeit für das Führen mit Zielen
3. Konzeptionelle Aspekte von Zielen
3.1 Definition von Zielen
3.2 Die verschiedenen Zieleigenschaften
3.3 Das SMART-Prinzip
4. Konzeptionelle Aspekte von Zielvereinbarungen
4.1 Definition von Zielvereinbarungen
4.2 Vorteile und Chancen von Zielvereinbarungen
4.3 Nachteile und Risiken von Zielvereinbarungen
5. Der Zielvereinbarungsprozess
5.1 Die Zielvereinbarung
5.2 Psychologische Wirkung von Zielvereinbarungen
6. Der Zielverfolgungsprozess
6.1 Die Zielverfolgung
6.2 Teilziele und Meilensteine
7. Der Zielerreichungsprozess
7.1 Die Zielerreichung
7.2 Die Zielabweichung
8. Monetäre Anreize
9. Fazit
10. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
„Wer nicht genau weiß, wohin er will, braucht sich nicht zu wundern,
wenn er ganz woanders ankommt.“ (Robert F. Mager)
Dieses Zitat von Herrn Robert F. Mager findet sowohl im Privat- als auch im Berufsleben Anwendung. Wer ohne Ziel drauflos geht, der läuft Gefahr niemals oder nur über Umwege den gewünschten Erfolg zu erreichen. Diese Erkenntnis ist auch in der Arbeitswelt angekommen, wodurch das Führen mit Zielvereinbarungen eine stetig wachsende Bedeutung erfährt.
Für diese Entwicklung gibt es von Seiten der Unternehmen insbesondere zwei wesentliche Gründe: Zum einen die Steuerung einer komplexen Organisation in einem sich schnell wandelnden Markt. Zum anderen die daraus entstehende Notwendigkeit effektiver und erfolgsorientierter Handlungen. Um dies zu unterstreichen haben inzwischen eine Vielzahl von Unternehmen variable, erfolgsabhängige Einkommensbestandteile eingeführt. Diese orientieren sich an der Erreichung vereinbarter Ziele und sollen so unter anderem durch gezielte Anreize zu Motivations- und Effizienzsteigerungen bei den Mitarbeitern führen (Bermann, 2010, S. 67).
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den Kernelementen der zielorientierten Mitarbeiterführung sowie den damit verbundenen Chancen und Risiken auseinander. In diesem Kontext wird auf die grundlegenden Definitionen und Anforderungen eines Ziels und die sich daraus ergebenden Zielvereinbarungen eingegangen. Des Weiteren werden die Prozesse und relevanten Facetten der Zielvereinbarung, -verfolgung und -erreichung ausführlich dargestellt. Darauffolgend nimmt die Arbeit in kompakter Form Bezug auf die Aspekte der monetären Anreizsysteme und gibt im letzten Kapitel ein abschließendes Fazit.
2. Die Notwendigkeit für das Führen mit Zielen
Es gibt eine Vielzahl von Unternehmen, in denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch vorab definierte Ziele leiten. Die Notwendigkeit ergibt sich hieraus aus einer unternehmensstrategischen Perspektive (Bermann, 2010, S. 78–79). Denn für die Unternehmensplanung und -steuerung sind Ziele unverzichtbare Größen und ermöglichen die Identifizierung von Problemen. Dies gilt für gewinnorientierte sowie privatwirtschaftliche Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltungen. Denn nur die Erreichung vorab definierter Ziele sichert langfristig die Überlebensfähigkeit, die Akzeptanz und den Erfolg einer Organisation. Aus diesem Grund ist es eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft, das Erreichen dieser Zielsetzungen sicherzustellen (Watzka, 2017, S. 3‑9).
Im Rahmen eines klaren, stringenten Kommunikationsprozesses erfolgt eine Herunterbrechung der allgemeinen Unternehmensziele, -visionen und -strategien über die Führungsebene bis zum einzelnen Arbeitnehmer. So wird verdeutlicht, wie Ziele die Verständigung fördern und eine Verknüpfung verschiedener Ebenen ermöglichen. Dies führt wiederum zu einer stärkeren Einbindung des Mitarbeiters in unternehmerische Entscheidungen und dadurch zu erhöhter Motivation und Leistungsbereitschaft (Bermann, 2010, S. 78–79; Kolb, 2010, S. 8; Watzka, 2017, S. 15–16).
3. Konzeptionelle Aspekte von Zielen
3.1 Definition von Zielen
Anders als allgemeine Werte bzw. Leitlinien, stellen Ziele einen konkreten und spezifischen zukünftigen Zustand dar, welcher bewusst angestrebt wird (Kolb, 2010, S. 8). Sie vermitteln zwischen dem aktuellen IST-Zustand und einem intendierenden Stadium. Zudem ermöglichen sie das Herunterbrechen von betrieblichen Strategien in Teilzielen bzw. Meilensteinen.
So lässt sich kurz sagen: „Ziele sind SOLL-Zustände“ (Watzka, 2016, S. 1).
3.2 Die verschiedenen Zieleigenschaften
Ziele lassen sich auf vielfältige Weise differenzieren. Die geläufigste Unterscheidung ist der quantitative und qualitative Aspekt. Während sich quantitative Ziele unmittelbar an Zahlen orientieren und leicht messbar sind, zeichnen sich qualitative Ziele dadurch aus, dass sie Eigenschaften der Qualität betreffen und aufgrund fehlender objektiver Messgrößen nur schwer exakt bestimmt werden können. Beispielsweise die Effizienzsteigerung eines Mitarbeiters. Bei Aktivitäten, die der qualitativen Zielsetzung dienen, zeichnet sich ein Erfolg meist erst langfristig ab. Aus diesem Grund ist eine präzise und ausführliche Beschreibung des zu erreichenden finalen Zustands von hoher Bedeutung. Für die zielorientierte Mitarbeiterführung besteht deshalb die Regel: „So viele quantitative Ziele wie möglich, so viele qualitative Ziele wie nötig“ (Watzka, 2017, S. 124-125).
Neben den erwähnten quantitativen und qualitativen Eigenschaften gibt es auch einen zeitlichen Aspekt. So lassen sich laut Schwaab (2010, S. 23) Ziele nach ihrer Fristigkeit in kurz-, mittel- und langfristig unterscheiden. Ein kurzfristiges Ziel wird in Tagen oder maximal wenigen Monaten bemessen. Liegt der zeitliche Horizont zwischen 6 und 24 Monaten stellt dies ein mittelfristiges Ziel dar. Bei Zeiträumen, welche darüber hinaus gehen, handelt es sich um ein langfristiges Ziel. Je länger die Fristigkeit, desto stärker handelt es sich um eine strategische Ausrichtung.
3.3 Das SMART-Prinzip
Um eine möglichst hohe Aussicht auf Erfolg darzustellen, müssen Ziele besondere Anforderungen erfüllen. Das sogenannte SMART-Prinzip deckt hierbei die wichtigsten Kriterien ab und unterstützt bei der Aufstellung angemessener Zielformulierungen.
- Spezifisch: Ein Ziel ist spezifisch, wenn genau und eindeutig definiert ist, welcher Inhalt und welches Ausmaß erreicht werden muss. Hierbei sollen zudem individuelle Stärken und Anreize jedes einzelnen Mitarbeiters berücksichtigt werden.
- Messbar: Der Mitarbeiter muss sich im Klaren darüber sein, welche Kriterien in welcher Form von ihm verlangt werden und wie die Zielerreichung bemessen wird. Die Art des Zielinhalts kann nach quantitativen und qualitativen Zielen unterschieden werden. Die Messung quantitativer Ziele erfolgt durch Kennzahlen und absolute Werte. Qualitative hingegen erfordern individuelle Messgröße.
- Attraktiv: Um attraktiv zu sein, muss ein Ziel einen bestimmten Ansporn für den Mitarbeiter darstellen. Eine optimale Leistungsstimulation wird durch „mittelschwere“ Ziele erreicht, welche zwar herausfordernd aber nicht überfordernd sind.
- Realistisch: Ein Ziel darf mit einer eventuellen Drucksituation in Verbindung stehen, allerdings sollte die Erreichung trotzdem möglich und machbar sein. Eine Vorabprüfung der zur Verfügung stehenden Ressourcen ist zudem zwingend notwendig.
- Terminiert: Durch eine festgelegte Terminierung in Form eines Datums ergibt sich ein konkreter Zeitbezug. An diesem Enddatum sollte das Ziel spätestens eingetreten
oder erreicht sein (Kolb, 2010, S. 11; Mentzel, Grotzfeld & Haub, 2010, S. 135–138; Watzka, 2017, S. 126-139; Zielke, 2017, S. 33).
4. Konzeptionelle Aspekte von Zielvereinbarungen
4.1 Definition von Zielvereinbarungen
Nach Wolf (2018, S. 17) versteht man unter Zielvereinbarungen das Ergebnis eines Austauschs unter Experten über die gemeinsame Gestaltung einer erfolgreichen Zukunft. So stellt die Zielvereinbarung, die im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer festgelegt wird, auch Management bei Objectives (MbO) genannt, eine spezifische Form der Festlegung von Zielen dar. Und dient als zukunftsbezogene Steuergröße der Leistung und des Verhaltens eines Mitarbeiters (Liebhart, 2014, S. 30). Neben der Einigung auf ein oder mehrere Ziele werden auch notwendige Mittel und Schritte innerhalb dieses Rahmens gemeinsam festgelegt (Zielke, 2017, S. 38). Hierbei können ebenfalls mögliche Teilziele und sogenannte Meilensteine abgeleitet werden.
4.2 Vorteile und Chancen von Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen sollen in erster Linie der Weiterentwicklung des Mitarbeiters und seinem Aufgabengebiet im Sinne des Unternehmensziels dienen. Darüber hinaus stellen sie einen Maßstab dar, mit dem die Leistungen eines Arbeitnehmers gemessen werden können. Zudem bieten Zielvereinbarungen aber noch weitere Vorteile. Denn nur wer ein klares Ziel hat, wird seine Energie und Kraft effizient und fokussiert einsetzen. So werden unnötige Aktivitäten vermieden und stattdessen Prioritäten gesetzt (Mentzel, Grotzfeld & Haub, 2010, S. 120–138). Obwohl Mitarbeiter eine Orientierung und einen nachvollziehbaren Fokus erhalten, gewährleisten Zielvereinbarungen auch Freiräume. Denn innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen entscheiden Mitarbeiter selbstständig und zielgerecht über einen geeigneten Weg zur Zielerreichung. Dies führt zu einer nachvollziehbaren und glaubwürdigen Anerkennung der erbrachten Leistung und zu einer erheblichen Motivationssteigerung seitens der Arbeitnehmer.
Doch auch die Unternehmen selbst profitieren durch diese Form der Mitarbeiterführung. Zielvereinbarungen tragen unmittelbar zum Geschäftserfolg bei. Übergeordnete Bestrebungen werden in operative, individuelle Ziele übersetzt und es wird eine einheitliche Führungskultur geschaffen. Vorgesetzten wird so ermöglicht, größere Verantwortungsbereiche und Führungsspannen zu bewältigen (Karnicnik, 2010, S. 107).
4.3 Nachteile und Risiken von Zielvereinbarungen
Trotz ihrer Vorzüge bringen Zielvereinbarungen auch Erschwernisse mit sich. Denn sie stellen einen hohen organisatorischen Aufwand dar und durch den starken Zielfokus können die Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Hintergrund geraten. Des Weiteren wirkt es für alle Beteiligten sehr demotivierend, wenn trotz großer Anstrengungen die Zielerreichung nicht gelingt oder das Verhältnis zwischen Aufwandserbringung und Arbeitsertrag nicht in verhältnismäßiger Relation stehen (Zielke, 2017, S. 38–39). Besonders bei neuen Aufgaben können Mitarbeiter nur schwer abschätzen, ob die vereinbarten Ziele tatsächlich erreicht werden können (Karnicnik, 2010, S. 108–109). Hierdurch entsteht schnell ein Gefühl der Überforderung und die Begeisterung wird ausgebremst. Zudem können Zielvereinbarungen nachteilige Folgen haben, wenn bereits bei der gemeinsamen Vereinbarung Bedenken hinsichtlich der Realisierbarkeit und Umsetzung bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern auftreten. Denn beide Parteien müssen sich verbindlich festlegen und psychischen sowie zeitlichen Aufwand leisten und das, obwohl niemand von einem konkreten Nutzen überzeugt ist. Dies würde der Leistungsbereitschaft und Empathie im Weg stehen.
5. Der Zielvereinbarungsprozess
5.1 Die Zielvereinbarung
Zielvereinbarungen sind das Ergebnis eines Prozesses zwischen der Führungskraft und seinem Mitarbeiter. Dieser Prozess ist der sogenannte Zielvereinbarungsprozess (Wolf, 2018, S. 85). Der Zielvereinbarungsprozess kann wie folgt ablaufen (Biesel, 2006, S. 129):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Zielvereinbarungsgespräch stellt das Kernelement des Zielvereinbarungsprozesses dar. In diesem Gespräch sollen die Ziele gemeinsam vereinbart und nicht ausschließlich vorgegeben werden. So fühlt sich der Mitarbeiter diesen mehr verpflichtet und wird an der Zielfindung und -vereinbarung beteiligt. Zudem kennt er seinen Aufgabenbereich am besten und kann so wertvolle Informationen beitragen. Des Weiteren gilt: Je intensiver die Zielbindung ist, umso größer ist die Chance, dass der Mitarbeiter bei Schwierigkeiten und Problemen nicht sofort aufgibt (Mentzel, Grotzfeld & Haub, 2010, S. 139). Zielsetzungen können zudem nur erfolgsversprechend wirken, wenn diese auch vom Mitarbeiter akzeptiert werden. Deshalb sollten sowohl die individuellen Vorteile als auch der Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg dargestellt und kommuniziert werden (Zielke, 2017, S. 33).
Wenn Ziele ihre Steuerungsfunktion für das Verhalten der Mitarbeiter erfüllen sollen, ist im Rahmen der Zielvereinbarung die Konsequenz des Vorgesetzten gefordert. Denn der Mitarbeiter ist zwar für die Zielerreichung verantwortlich, doch es liegt bei der Führungskraft, die erfolgsversprechenden oder sogar erfolgserzwingenden Ziele im Vorfeld zweckbestimmt zu konkretisieren. Dies erfordert, dass die jeweiligen Vorgaben sowohl aus der Unternehmensstrategie als auch den jeweiligen Aufgaben des Mitarbeiters abgeleitet werden (Karnicnik, 2010, S. 108–109; Liebhart, 2014, S. 29). Aus diesem Grund ist es notwendig, die übergeordneten Ziele sowie Visionen und Strategien einer Organisation auszuarbeiten und festzulegen. Nur anhand dieser Organisationsstrukturen können Leistungsbeiträge für den Mitarbeiter abgeleitet und klar definiert werden. (Watzka, 2017, S. 37-39).
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