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Teamarbeit in der Sozialen Arbeit

Hausarbeit 1999 22 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

I. Vorwort

Heutzutage scheint die Teamarbeit sehr hoch geschätzt zu werden. Ständig ließt man in zahlreichen Zeitschriften und Büchern, welche Vorteile eine Arbeit im Team mit sich bringt und wie die Effizienz steigt, wenn mehrere Menschen zusammenarbeiten. In vielen Stellenausschreibungen wird die Teamfähigkeit nochmals besonders betont. Auch im weltweiten Netz lassen sich Websites zu diesem Thema finden, wie z.B. folgende „Gedanken zur Teamarbeit“: „Ein Team spart Zeit und Kosten: denn Fünf zusammen leisten in gleicher Zeit mehr als Fünf alleine“; „Teamarbeit bedeutet auf Dauer höhere Produktivität, bessere Qualität und gesteigerte Effizienz“ und „Die Arbeit im Team macht mehr Spaß durch mehr Engagement, mehr Ideen und besseres Betriebsklima“ (www.home.t-online.de/home/team-access). Solche auffordernden Slogans sollen die Menschen zur Arbeit in der Gruppe motivieren und sie von der gängigen Auffassung „TEAM = Toll Ein Anderer Macht‘s“ abwenden.

Meine Aufgabe wird es sein, die Teamarbeit als Thema und Problem in der Sozialen Arbeit zu beleuchten. Die Fragestellung lautet in gewisser Weise: „Welche Rolle spielt sie in der Sozialen Arbeit?“ Eben dieser Frage werde ich nachgehen und sie auf ein spezielles Handlungsfeld, auf die Psychiatrie, beziehen. Speziell auf diesen Bereich komme ich deshalb, da ich ein anderthalb monatiges Praktikum in der Kin- der- und Jugendpsychiatrie der Rheinischen Landesklinik in Bonn gemacht habe, und mir gerade in diesem Feld aufgefallen, wie wichtig die Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Berufsgruppen ist.

Zunächst werde ich einige Begriffsdefinitionen anführen, die für ein besseres Verständnis sorgen sollen. Daraufhin werde ich allgemeine Aspekte zum Team sowie zur Arbeit im Team anführen. Rahmenbedingungen, der Teamprozeß, die Stellung des einzelnen Mitgliedes und häufig auftretende Schwierigkeiten werden in dieser Ausarbeitung ebenfalls thematisiert.

II. Definitionen:

Einen allgemeinen Einstieg in die Thematik sollen einige Definitionen erleichtern.

2.1. Definitionen von „Team“:

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen. Ihr Engagement dient einer gemeinsamen Sache, sowie gemeinsamen Leistungszielen und einem gemeinsamen Arbeitsansatz (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.76). Der Schwerpunkt liegt hier bei der Wissensanreicherung, die ein Team mit differierenden und sich ergänzenden Fähigkeiten mit sich bringt.

Bei einer weiteren Definition von „Team“ steht ein völlig anderer Aspekt im Vorder- grund: Demnach ist das Team eine institutionalisierte Arbeitsgruppe, die zeitlich begrenzt erhalten bleibt und einen eigenen Arbeitsstil aufweist. Ihr Zweck ist die Klärung be- stimmter Probleme und/oder die Erfüllung bestimmter Aufgaben in Kooperation mit anderen (vgl. Neumann 1974, S.13). Die Zusammenarbeit, das zeitlich begrenzte Bestehen eines Teams, sowie die eigene Arbeitsweise scheinen nach dieser Definiti- on ein Team auszumachen.

Wie man sieht, läßt sich keine „einheitliche“ Definition finden. Das liegt daran, daß in einem Team unterschiedliche Aspekte von großer Bedeutung sind, die ich im weitern Verlauf der Arbeit aufzeigen werde.

Als nächstes folgen zwei Definitionen zu „Teamarbeit“.

2.2. Definitionen von Teamarbeit:

(1) „Wir verstehen unter Teamarbeit eine Form reflektierter, partnerschaftlicher Zusammenarbeit, die im Rahmen gegenseitigen Sich- Akzeptierens die beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse jedes einzelnen Mitarbeiters konstruktiv nutzt und sich in ständiger spontaner Kooperationsbereitschaft einem gemeinsamen Ziel verpflichtet fühlt. Dabei muß durch bewußte Pflege der emotionalen Beziehungen am Arbeitsplatz so viel Solidarität zwischen den beteiligten Mitarbeitern entwickelt werden, daß die offene Bewältigung von Wert- und Zielkonflikten möglich ist.

Teamarbeit ist demnach ein langer, zielgerichteter Lernprozeß “ (Scherpner u.a. 1976, S.12).

(2) „T. beschreibt die Zusammenarbeit in einer Gruppe, in der unter Einsatz unterschiedlicher fachlicher und persönlicher Möglichkeiten der Mitglieder und bewußter Beachtung bestimmter Regeln auf ein gemeinsames Ziel hingearbeitet wird. Sie kann ihren Schwerpunkt in gemeinsamer Sacharbeit oder in der gemeinsamen Kontrolle und Auswertung von Einzelarbeit haben. Die Zusammensetzung der Gruppe in fachlicher Hinsicht ist vom Arbeitsfeld und den zu erfüllenden Aufgaben abhängig. T. ist sowohl unter Kollegen von gleicher als auch von unterschiedlicher Ausbildung möglich“ (Stahmer in: Kreft/Mielenz 1980, S.460).

Bei diesen zwei Definitionen kann man zunächst einmal einige Gemeinsamkeiten erkenne n: beide definieren Teamarbeit als eine Zusammenarbeit von mehreren Teilnehmern, die ein gemeinsames Ziel vor Augen haben.

Ebenso kann man bei den einzelnen Definitionen einige unterschiedliche Aspekte erkennen: während die erste Definition mehr auf die Fähigkeit des Einzelnen im Team eingeht (gegenseitiges Sich- Akzeptieren, Solidarität, Kooperations- bereitschaft, sowie offene Bewältigung von Konflikten), spricht die darauf folgende Definition die Leistung des Teams (gemeinsame Sacharbeit oder Kontrolle und Auswertung von Einzelarbeit) und die Zusammensetzung des Teams an.

Um die Begrifflichkeit der „Sozialen Arbeit“ nicht unbestimmt stehen zu lassen, folgt folgende Definition:

2.3. Definition von Sozialer Arbeit:

„Soziale Arbeit ist ein sozialwissenschaftliches und praktisch- pädagogisches Instrument moderner Gesellschaft und damit Teil deren sozialpolitisch- administrativen Handlungsapparates. Soziale Arbeit zielt dabei auf spezifische Problem- und Mangellagen von Personen, die weder durch die vorherrschende Art und Weise des Güter- Arbeits- und Dienstleistungsmarktes ausgeglichen werden, noch von familiären oder ähnlichen privaten Formen“ (Erler 1993, S.13).

Soziale Arbeit leistet also kompensatorische Ersatzleistungen für Menschen in Man- gel- und Problemsituationen, die diese nicht selbst bewältigen bzw. nicht an den Austauschmöglichkeiten des Güter- und Arbeitsmarktes (durch Arbeitslosigkeit, Krankheit, Unfall, Alter) teilnehmen können.

Unter dem Oberbegriff der Sozialen Arbeit wird der „Sozialbereich“ verstanden, der sowohl die Sozialpädagogik als auch die Sozialarbeit beinhaltet (vgl. Wendt 1995, S.65).

III. Das Team

3.1. Die Verwendung des Begriffs „Team“

Das Phänomen der „Arbeitsgruppe“ wurde bereits in den 20ern/30ern „entdeckt“. Die Gruppen- Euphorie legte sich aber wieder. Zu Beginn der 90er gewann sie wieder an Bedeutung: Es ist die Rede von „Gruppierung von Arbeitern zu Teams“, von „Teamarbeit unter den Bandarbeitern“, von „Teams vielseitig ausgebildeter Arbeit s- kräfte“ u. v. m. (Schneider/Knebel 1995, S.16).

Die Begriffe Team, Arbeitsgruppe, sowie der Begriff der Gruppe wurden und werden heute noch oft synonym verwendet. Sie stehen für jede Form effektiver und konfliktarmer Zusammenarbeit unter Kollegen, welche somit eher der Bedeutung der „Kollegialität“ gleichgesetzt ist (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.13).

Besonders die Begriffe „Arbeitsgruppe“ und „Team“ schienen zeitweise keine unter- schiedliche Bedeutung zu haben. Ich möchte an dieser Stelle nur kurz die wesentli- chen Unterschiede zwischen den beiden Gruppenformen anführen, da konkreteres den Rahmen dieser Hausarbeit sprengen würde. Von unübersehbarer Bedeutung ist, daß das Team sowohl die Einzel- als auch die gemeinsame Verantwortung für das Arbeitsergebnis übernehmen muß (die Arbeitsgruppe übernimmt nur die Einzelver- antwortung). Zur Frage der Verantwortlichkeit bzw. der Haftung näheres in den Or- ganisationvorschriften/Rahmenbedingungen in Kapitel V. Ein weiterer wichtiger Unterschied liegt in der Funktion der Mitglieder: Liegt der Schwerpunkt in einer Arbeitsgruppe in der Multi funktionalität der Mitglieder (jede Funktion kann durch einen anderen ersetzt werden; der Generalist entsteht), so liegt er bei einem Team in der Multi disziplinarität der Mitglieder (jede Funktion kann durch einen anderen Teilnehmer ergänzt werden; der Spezialist entsteht, der eng mit anderen kooperiert). Weitere Unterschiede sind z.B. bei Sanborn (1994) zu ersehen.

3.2. Weitere Gruppenmodelle

Es gibt verschiedene Gruppenmodelle- außer dem Team- die zur Bearbeitung einer Aufgabe eingesetzt werden können, wie z.B. (teilautonome) Arbeitsgruppen, Werk- statt-, Lernstatt-, und Projektgruppen, einfache Vorschlaggruppen sowie Qualitäts- zirkel. Projektgruppen stehen konträr zu den Langzeitteams, die - wie der Name schon erschließen läßt- auf eine längere Dauer hin eingerichtet werden (vgl. Puch 1994, S.137).

3.3. Phasen

Ein Team wird im Laufe seines Bestehens mehrere Phasen durchlaufen:

- Kennzeichnend für die Initialphase (auch Orientierungsphase genannt) ist, daß noch kein Wir- Gefühl, sondern eher gegenseitiges Mißtrauen vorherrscht. Der Einzelne sucht nach seiner eigenen Position in der Gruppe.
- Befindet sich das Team nun in der Konfrontationsphase (Konfliktphase), erfolgt die Abgrenzung der einzelnen Aufgabenbereiche. Das wechselseitige Vertrauen ist weiterhin kaum vorhanden, jedoch finden zu diesem Zeitpunkt die ersten Versuche des Aufeinander- Zugehens statt.
- Die Organisationsphase (Dialogphase) ist nun das Stadium des Strukturierens und Durchorganisierens; es werden eigene Verfahrensweisen entwickelt, die Ziele werden klar festgelegt und eine eindeutige Aufteilung der Funktionen auf die einzelnen Teamteilnehmer hat stattgefunden. Es sind ebenfalls Ansätze für die Entwicklung eines echten Wir- Gefühls zu erkennen.
- Und schließlich erreicht das Team die Integrationsphase (Konzeptionsphase), in der im Idealfall eine vollständige Identifikation des Einzelnen mit dem Team und seiner Zielsetzung stattfindet und ein ausgereiftes Zusammengehörigkeitsgefühl zu erkennen ist. Weiterhin ist ein aufgabenorientiertes Verhalten erkennbar: Das Hauptinteresse liegt somit im Lösen der Teamaufgabe (und nicht am individuellen Erfolg). Der hohe Vertrauensgrad zwischen den Teammit-gliedern führt zu einer gegenseitigen Stimulierung und Anregung sowie zu einer Vermittlung neuer Einsichten (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.62ff).

3.4. Wie sinnvoll sind Teams?

Teams weisen dieselben Strukturen, Dynamiken und Prozesse auf wie Kleingruppen: Kennzeichnend für sie sind interne Rollen- und Statusdifferenzierungen, gruppen- spezifische eigene Normen und Machtstrukturen, sowie informelle Kommunikations- und Informationswege zwischen Gruppenmitgliedern (Puch 1994, S.139).

„Teams sind nicht die Lösung für jedermanns gegenwärtige und zukünftige organisa- torische Bedürfnisse. Sie können nicht jedes Problem lösen, die Arbeitsergebnisse jeder Gruppe verbessern oder dem Top- Management helfen, an alle Leistungsanfor- derungen heranzugehen. Wenn sie falsch eingesetzt werden, können sie sogar kost- spielig und störend wirken. Nichtsdestotrotz leisten Teams üblicherweise mehr als andere Gruppen oder Einzelpersonen“(Katzenbach/Smith 1993, S.45).

Die Einzelarbeit kann nicht durch die Teamarbeit ersetzt werden, wie viele meinen. „Nach wie vor muß das Gros der Arbeit in Form von Einzelarbeit geleistet werden“ (Feldmann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.40), da Teams in manchen Fällen vom Aufwand her zuviel Zeit und Personal beanspruchen und nicht wirklich die effektive- re Arbeitsform darstellen.

Der Einsatz von Teamarbeit ist nicht in allen Bereichen erforderlich, sondern kann lediglich hilfreich sein. Feldmann und Schellhorn betonen, daß „nur diejenigen Auf- gaben im Team zu lösen sind, die bei einer Einzelbearbeitung nicht gleich gut gelöst werden können. Typische Einzelarbeit ist z.B. die Tätigkeit eines Amtspfle- gers/Amtsvormundes“ (Feldmann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.32). Kriterien wie die Situation, die Teamgröße und das Einsatzfeld sind ebenfalls aus- schlaggebend. Folglich ist die Einzelarbeit bei klar strukturierten Sachbearbeiterauf- gaben sinnvoll; die Teamarbeit macht sich bei neuartigen (nicht routinemäßigen) schwer überschaubaren und stark komplexen Aufgaben bzw. bei schwierigen, vie l- schichtigen und fachübergreifenden Planungs- und Koordinationsaufgaben nützlich.

3.5. Heterogene versus homogene Teams

Hat man sich nun für die Arbeit im Team entschieden, stellt sich folgende Frage:

Sind heterogene (d.h. Teams mit verschiedenartiger Vorbildung) oder homogene (also Teams mit weitgehend gleicher Vorbildung) von Vorteil? Oder anders gefragt: Wann sind homogene, wann heterogene Teams von Vorteil?

Teams sollten heterogen zusammengesetzt sein, wenn bei der Bearbeitung der Auf- gabe(n) auf unterschiedliche Fachbereiche und Erkenntnisse zurückgegriffen werden muß. Homogene Teams sind wiederum dann von Vorteil, wenn schwerwiegende Eingriffe in bzw. Entscheidungen über das Leben einer Person gemacht werden müs- sen (vgl. Feldmann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.59).

IV. Die Teamarbeit

4.1. Einsatzmöglichkeiten der Teamarbeit

Die Teamarbeit ist grundsätzlich in den meisten Positionen einsetzbar. Die unter- schiedlichen Teamtypen (Projektteam, Beratungsteam, Entscheidungsteam, Ausfüh- rungsteam, Planungsteam, etc.) können eine erhebliche Hilfe bei der Bearbeitung von Problemlösungen darstellen. Im Bereich der Sozialen Arbeit kann sie z.B. beim Er- arbeiten von sozialtherapeutischen Konzepten durch enge Zusammenarbeit von So- zialmedizinern, Psychologen, Sozialpädagogen, Sozialarbeitern, Betreuern, Street- workern und Gemeinwesen-arbeitern eingesetzt werden (Schneider/Knebel 1995, S.30). Diese Tatsache läßt sich ebenfalls sehr deutlich im Handlungsfeld der Psyc hi- atrie erkennen; gerade dort müssen unterschiedliche Berufsgruppen eng zusammen- arbeiten, damit die effektivste und beste Lösung für den Patienten gefunden werden kann.

„Keiner ist so informiert, keiner ist so vernünftig, keiner ist so erfahren, keiner ist so ideenreich wie viele“ (Neumann 1974, S.36). Er erkennt somit ebenfalls eine Wis- sensanreicherung der Teamarbeit gegenüber der Einzelarbeit. Dieses Zitat paßt genau auf die Situation in der (Kinder- und Jugend-)Psychiatrie: kein Psychologe das Wis- sen eines Arztes aufweisen und umgekehrt; die Teamarbeit ist nicht nur hilfreich, sondern notwendig. In den Rahmenbedingungen thematisiert Scharmann ebenfalls, daß eine Zusammensetzung von Fachleuten unterschiedlicher Wissensstände zu einer optimalen Lösung notwendig ist.

4.2. Die Arbeitsteilung

Die gruppenorientierte Arbeitsteilung, wie es Puch nennt, soll mehr Durchlässigkeit an Informationen und einen höheren Grad an Entscheidungsbeteiligung erreichen. Die Einflußmöglichkeit der Mitglieder soll ebenfalls erhöht werden (vgl. Puch 1994, S.136).

Zum Thema Arbeitsteiligkeit gibt es jedoch unterschiedliche Ansichten. Eine besagt, daß Teamarbeit „eine Form bewußter beruflicher Zusammenarbeit“ ist, „die durch ständige kritische Überprüfung des gemeinsamen Tuns eine Verbesserung der fachlichen und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter in der Sozialpädagogik“ mit sich bringt (Scherpner u.a. 1976, S.9).

Eine andere Position vertritt die Meinung, daß eine zunehmende Arbeitsteiligkeit in der Sozialpädagogik Probleme (in) der Zusammenarbeit hervorrufen kann, wobei unterschiedliche pädagogische Vorstellungen und unklare Zuständigkeiten dazu führen können (vgl. Scherpner u.a. 1976, S.9).

Dagegen findet nach Meinung von Kühn eine Arbeitsteilung bereits durch fachliche Spezialisierung statt, die er befürwortet. Eine Allzuständigkeit wird abgelehnt, da sie die spezifischen Fachqualifikationen einebne (vgl. Kühn in: Müller/Otto 1980, S.100). Das Teamprinzip scheint somit in seinen Augen eine effektive Form der Zusammenarbeit zu sein.

4.3. Voraussetzungen für die Teamarbeit

Um der Frage „Wie wird ein Team zusammengesetzt?“ nachzukommen, führe ich folgende Voraussetzungen an, die jedes Teammitglied aufweisen muß. Teamarbeit setzt einige Fähigkeiten bei den Mitgliedern voraus, die unabdingbar sind. Hierzu zählt, daß sich die Einzelnen der Gruppe zuordnen (sogenannte „Indivi- dualisten“, die ausschließlich nach ihrem persönlichen Erfolg streben, be-hindern die Arbeit im Team nur); Eigeninitiative zeigen und eine gewisse Kooperations- und Kommunikationsbereitschaft aufweisen. Verlangt wird ebenso die Fähigkeit des Zu- hören- Könnens, der Anerkennung der Interessen und Leistungen anderer, sowie konstruktives Reagieren auf Meinungsäußerungen von anderen (vgl. Katze n- bach/Smith 1993, S.40).

In diesem Zusammenhang fallen des öfteren die beiden Wörter „Teamreife“ und „Teamfähigkeit“, wobei man unter Teamreife eine ausgeprägte Fach- und Metho- denkompetenz, einen ausgereiften Erfahrungsschatz und die Bereitschaft und Fähig- keit zu selbständigem Arbeiten sowie zu enger Kooperation versteht (vgl. Schneider/ Knebel 1995, S.26). Daran anknüpfend meint Teamfähigkeit mehr die Sachdisziplin, die Lernfähigkeit und -bereitschaft, die Kritikfähigkeit, die Artikulationsfähigkeit und die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit (vgl. Feldmann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.44). (Zur heutigen Lage der Entwicklung der Teamfähigkeit siehe 8.4)

Wichtig ist neben der fachlichen auch die soziale Kompetenz. Zu ihr werden z.B. Kontaktfähigkeit, Kollegialität, Verantwortungsbereitschaft und ein gesundes Konfliktverhalten gezählt (vgl. Ueberschaer 1997, S.221).

Eine weitere Voraussetzung für eine effektive Teamarbeit ist die optimale Teamgröße. Sie festzusetzen ist nicht einfach, da sie je nach Anforderung variieren kann. Für ein „großes“ Team spricht der zunehmende Erfahrungsschatz, der dann gegeben ist; gegen diese spricht die möglicherweise auftretende Orientierungs-losigkeit und Verwirrung (vgl. Heidack/Brinkmann 1987, S.181f). Ein hoher Wert wird jedoch auf die Überschaubarkeit der Mitgliederzahl gelegt, die in der Regel zwischen fünf und neun liegt, damit ein unmittelbar sachlicher und persönlicher Austausch stattfinden kann (vgl. Stahmer in: Kreft/Mielenz 1980, S.460).

Es wird von den einzelnen Mitgliedern verlangt, daß sie gemeinsame Normen und Regeln verfolgen und unterstützen (vgl. Ueberschaer 1997, S.49). Diese werden in den Rahmenbedingungen bzw. Organisationsvorschriften festgesetzt (siehe Kap.V).

4.4. Vorteile und Nutzen von Teamarbeit

Eine Gruppe hat in vielen Fällen einen Leistungsvorteil gegenüber Einzelnen. Der „Synergieeffekt eines Teams“ kommt beispielsweise in der größeren Flexibilität, in dem Abbau von Streß durch Kooperation und besonders dem höheren Gruppenwis- sen zum Vorschein. Eine objektiv bessere Lösung durch Vielfalt im Prozeß der Urteils- und Willensbildung ist auch gegeben. Die Gefahr, daß wichtige Detailprobleme nicht angemessen beleuchtet werden, sinkt: das Fehlerpotential wird somit verringert. Schneider/Knebel weisen auf weitere Vorteile hin, die ich an dieser Stelle nur kurz anschneiden möchte: In Teams findet eine Verkürzung der Informationswege durch die „face- to- face“ Kommunikation statt, die zeitsparend ist. Durch bessere Koordi- nation, Planung und Steuerung kann Zeit gespart werden (vgl. Ueberschaer 1997, S.14).

Teamarbeit fördert Teamfähigkeit und Teambereitschaft, also z.B. Kooperations- fähigkeit, ständiges Lernen und den Erfahrungsaustausch. Des weiteren ist eine Mo- tivationssteigerung, sowie eine Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erkennbar. Im Idealfall kommt es zu einer Identifikation von seiten des Teamarbeiters mit der Gruppe, und es entsteht ein Wir- Gefühl. Dieses Zugehörigkeitsgefühl kann den Syn- ergieeffekt verstärken, welches einen Anstieg des Lernniveaus zur Folge haben kann. Die Teamarbeit hat somit einen gewissen Weiterbildungseffekt (vgl. Katzen- bach/Smith 1993, S.75). Ein starkes Selbstvertrauen und eine emotionale Sicherheit können aus dem Gefühl der Solidarität entstehen. Zusätzlich kann ein positives Gruppen- Feedback eine Steigerung des Selbstvertrauens und der Selbstsicherheit hervorrufen (vgl. Heidack/Brinkmann 1987, S.185).

Weiterhin kann sich die Arbeit im Team motivationsfördernd auf ihre Mitglieder auswirken. Durch Interaktion und Partizipation entsteht ein intensiveres Kommuni- kationsverhalten zwischen den einzelnen (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.20f). Oft wird behauptet, daß Gruppenarbeit „mehr“ bringt, was me int, daß dort eine schnellere Erarbeitung, eine besser begründete Beurteilung von Sachzusammenhän- gen, eine höhere Garantie über die Richtigkeit der Entscheidung, eine Verbesserung der Zieleinhaltungskontrolle, eine bessere Informations- vermittlung, aber auch In- formationsspeicherung gegeben ist (vgl. Feldmann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.21).

4.5. Nachteile und Störfaktoren in der Teamarbeit

Als Gründe gegen eine gruppenorientierte Arbeitsgestaltung könnten folgende As- pekte angeführt werden: Anpassung des Einzelnen an die Meinung der Mehrheit durch Entstehen eines Konformitätsdruckes innerhalb des Teams, evtl. Meinungs- übernahme von statusmäßig höhergestellten, geringes „Zu- Wort- Kommen“ des Einzelnen durch Vielredner, Entscheidung aufgrund von Sympathie bzw. Antipathie, höherer Organisationsaufwand (vor allem in der „Anlaufzeit“ am Anfang), erhöhter Zeitaufwand für die Entscheidungsfindung im Team, evtl. unterschiedliche Wissens- stände, sowie Kompromisse nach dem „kleinsten gemeinsamen Nenner“ (Schne i- der/Knebel 1995, S.23).

Ein zu großes Team kann weiterhin zur Anonymisierung der Mitglieder führen (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.23f). Eine Schwierigkeit stellt ebenfalls die Leistungskontrolle bzw. die Vergütung einzelner Mitarbeiter dar. Auf dieses Problem sowie auf weitere Schwierigkeiten wie z.B. das Problem der Belohnung des Einzelnen, werde ich in Kapitel VIII. näher eingehen.

Eine Teamarbeit negativ beeinflussen kann z.B. ein ungenügend entwickelter Teamgeist bei den Mitgliedern, ein egoistisches Verhalten sowie ein mangelndes Vertrauen untereinander. Hinderlich sein können ebenfalls unklare Zuständigkeits-bereiche, mißverständliche Zielvorgaben und das Zurückhalten von Informationen (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.49).

Ebenso kann eine ungeeignete Leitung oder Moderation seitens des Teamleiters die Gruppenarbeit negativ beeinträchtigen. Werden Spannungen oder Konfliktansätze ignoriert, kann es zu weiteren Störungen im Team kommen. Zu starke Vorgaben hindern die Teammitglieder an der Kreativität (vgl. Heidack/Brinkmann 1987, S.185f).

V. Rahmenbedingungen bzw. Organisationsvorschriften

Teamarbeit muß durch Organisationsvorschriften bzw. Rahmenbedingungen festge- legt werden, um Mißverständnissen vorzubeugen. Hierzu zählen z.B. die eindeutige Festlegung der Aufgaben und der Zuständigkeit, die Festlegung, ob das Team bera- tenden bzw. vorbereitenden oder entscheidenden Charakter hat und die Frage der Haftung.

Hat sie entscheidenden Charakter, darf keine homogene Zusammensetzung erfolgen, da möglicherweise wichtige Alternativen außer acht gelassen werden (vgl. Scharmann 1972, S.126). Der entscheidende Charakter zeigt sich z.B. bei Einleitung und Beendigung einer Fremdplacierung, der Beantragung der Fürsorgeerziehung, der Einleitung der Unterbringung auf voraussichtlich längere Dauer in psychiatrischen Krankenhäusern oder Pflegeheimen, etc.

Das Team haftet als Gesamtschuldner. Die Teammitglieder unterliegen somit einer „gemeinsamen Fallverantwortung“ (vgl. Dolls/Hammetter in: Maelicke 1987, S.170). Weiterhin ist zu regeln, ob z.B. eine Berechtigung vorliegt, Informationen einzuho- len, die für die fachliche Arbeit benötigt werden (vgl. AWW- Bericht 9, S.22 in: Pe- tersen 1976, S.123).

Zu den Grundsätzen der Teamarbeit zählt weiterhin, daß alle Mitglieder aufgabenori- entiert gleichberechtigt zusammenarbeiten, wobei eine aktive Teilnahme gefordert wird.

Die Zusammensetzung sollte aus Fachleuten unterschiedlicher Wissensstände, Erfa h- rungen und Kenntnissen bestehen; alle Fachbereiche, die für die Aufgabenerfüllung notwendig sind, sollten im Idealfall vertreten sein. Sie muß ebenso eine Steigerung der Gesamtleistung erwarten lassen (vgl. Scharmann 1972, S.19) Rahmenbedingungen für das Verfahren variieren je nach Größe der Gemeinde, der Aufgabenstellung, etc.. Zu diesen zählen, außer den allgemeinen sowie persönlichen Voraussetzungen, die ich bereits angeführt habe, wie z.B. die Gleichwertigkeit der Mitglieder, die Festlegung der Teamgröße, der zeitliche Rahmen, der Zweck der Ar- beit und die nötigen finanziellen Mittel (vgl. Ueberschaer 1997, S.37f).

Eine Organisationsvorschrift ist andererseits für das Team an sich wichtig, jedoch auch für den Vorgesetzten, damit er weiß, welche Regelungen ihm gegenüber getrof- fen wurden. „Der Vorgesetzte hat das Recht, an Teamsitzungen teilzunehmen“ (Scharmann 1972, S.95). In dem Teamprozeß selber darf er nicht eingreifen, nimmt also nur eine beratende Funktion ein. Teamarbeit hat somit einen Kompetenzverlust des Vorgesetzten zur Folge (vgl. Feldmann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.53).

VI. Das Verfahren im Teamprozeß

6.1. Der Beschluß im Team

Beim eigentlichen Entscheidungsprozeß steht am Anfang die Analyse des Problems. Darauf folgt die Alternativensuche, wo im besten Falle so viele Lösungsmöglich- keiten gefunden werden wie nur möglich. Nun muß entschieden werden, nach wel- chen Kriterien eine Lösung gefunden werden soll; ein Beleuchten der Konsequenzen darf ebenfalls nicht außer acht gelassen werden. Jetzt kann die Verteilung der einzel- nen Aufgaben erfolgen.

Um die Zeit bei einer Teamsitzung effektiv nutzen zu können, wäre eine vorherige Bekanntgabe der Tagesordnung sinnvoll, so daß sich die einzelnen Mitglieder auf „das Wesentliche“ konzentrieren können (vgl. Scherpner u.a. 1976, S.57). Eine Stimmenthaltung darf bei einer Entscheidung nicht stattfinden. Das ist zwar in gewisser Weise ein „Zwingen“ zum Votieren einer Meinung, die der Einzelne so nicht vertritt, doch laut Feldmann/Schellhorn würde es sonst möglicherweise viel zu oft zu einer enthaltenden Haltung kommen, und die einzelnen Teilnehmer drücken sich vor einem Auseinandersetzen mit der Thematik. Kann sich einer nicht entsche i- den, muß er gegen die Entscheidung stimmen. Eine Stimmenthaltung würde ein Sich- aus- der- Verantwortung- ziehen bewirken. Das Muß zu einer Entscheidung zwingt zu einem detaillierten Durchdenken des Sachverhaltes (vgl. Feld- mann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.107).

Entscheidungen in der Sozialen Arbeit sind nicht so durchschaubar wie in anderen Bereichen der Verwaltung (vgl. Feldmann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.11). „In kaum einem anderen Bereich der Verwaltung werden so schwerwiegende Entsche idungen über das Leben von Menschen (z.B. bei Fremdplacierung) getroffen, wie im Bereich der Sozialverwaltung. In anderen Bereichen der Verwaltung ist meist nur die Genehmigung eines Antrages erforderlich. Die Genehmigung kann überprüft wer- den. Entscheidungen im sozialen Bereich, insbesondere da, wo es um sozial- pädagogische, um persönliche Hilfen geht, sind bisher kaum prüfbar“ (Feldmann/ Schellhorn in: Petersen 1976, S.30). Die Patentlösung für einen Problemfall gibt es nicht.

6.1.1. Die Entscheidung

Wie bereits in 8.1 erwähnt, werden gerade im sozialen Bereich Entscheidungen ge- fällt, die schwerwiegende Folgen für das weitere Leben einer Person haben können. Deshalb sollten in solchen Fällen Entscheidungen nicht von einer einzelnen Person allein getroffen werden (vgl. Feldmann/Schellhorn in: Petersen 1976, S.15). Der So- zialarbeiter übernimmt die Verantwortung für das angestrebte Ziel; aufgrund seines beruflichen Urteilsvermö gens entscheidet er (allein), welche Richtung er einschlagen will (vgl. Friedländer/Pfaffenberger 1966, S.290). Für derartig wirklich „wichtige“ Entscheidungen stellt die Teamarbeit eine realistische Arbeitsform dar. Zunehmend spezielles Wissen ist gerade bei komplexen Problemfällen notwendig. Eventuell auf- tretende Fehlentscheidungen können so vorgebeugt werden.

Genau dies konnte ich in der Psychiatrie erfahren/beobachten: Unterschiedliche Be- rufsgruppen, die ein spezielles Wissen nachweisen können, arbeiten gemeinsam auf einer Station: ein Psychologe, ein Arzt, Krankenpflegekräfte, Pädagogen, Erzieher und Therapeuten. Ihre Zusammenarbeit wird bereits bei der täglichen „Übergabe“, besonders aber bei der wöchentlichen Fallbesprechung (auch „fallbezogene Supervi- sion“ genannt) deutlich.

6.2. Die Evaluation, das Feedback und die Supervision

Wichtig bei einer Arbeit im Team ist auch die ständige Evaluation und Supervision. Dabei wird letztere als „permanente Reflexionshilfe“ verstanden (vgl. Nicolay in: Neue Praxis 3/98, S.270).

„Eine kritische Überprüfung der Praxis der Organisation ist immer wieder erforder- lich. Das Verhältnis von Aufwand (finanzielle Mittel, Material, Personal) und Erfolg (Annäherung an das gesetzte pädagogische Ziel, für das kontrollierbare Kriterien entwickelt wurden) liefert Aufschlüsse über die Wirksamkeit der Arbeit“ (Scherpner u.a. 1976, S.84).

Eine Evaluation ist erst nach vorheriger Auswertung (Reflexion) möglich (vgl. Schmidt- Gunert 1997, S.172). Bei der Evaluation stellt man sich erst einmal die Frage: Was hat es uns gebracht?, dann folgt die eigentliche Reflexion (Selbst- und/oder Fremdreflexion), positive sowie negative Konsequenzen werden gezogen und zuletzt wird die weitere Vorgehensweise besprochen (vgl. Schmidt- Gunert 1997, S.156).

Durch die Evaluation und die Fachberatung wird die Verbesserung der eigenen Praxis überprüft und unterstützt. Fortbildungsveranstaltungen erweitern Sachkenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters (vgl. Scherpner u.a. 1976, S.99). Bei jeder Teambesprechung sollten die Ergebnisse in einem Sitzungsprotokoll erfaßt werden, die z.B. zur späteren Überprüfung der Entscheidung dienen kann (wie das Festhalten der Stimme des Einzelnen (für oder gegen den Beschluß)). Sie können somit auch bei der Supervision behilflich sein.

Feedback- Sitzungen sollten zu einer festen Einrichtung werden. Eine permanente Kontrolle der Praxis ist von großer Bedeutung; man sollte sich immer fragen, ob die Ziele und Methoden noch der Situation angemessen sind (vgl. Scherpner u.a. 1976, S.103).

Alle Beratungen im Team haben gleichzeitig Kontrollfunktion für die Arbeit. Diese Teambesprechungen dienen gleichzeitig auch der gegenseitigen, fachlichen Hilfestellung (vgl. Puch 1994, S.139).

Bei den wöchentlich stattfindenden Fallbesprechungen (auch Teamsupervision genannt) führt jeweils einer der Teilnehmer ein Protokoll. Bei diesem Zusammentreffen werden alle Probleme und Schwierigkeiten, die z.B. einer der Therapeuten mit einem Patient oder seiner Familie hat, angesprochen. Gemeinsam wird daraufhin überlegt, wie man das Problem am besten meistern kann; evtl. veränderte Vorgehensweisen können die Folge sein. Auch werden bereits geänderte Vorgehensweisen angespro- chen und reflektiert.

6.3. Der Umgang mit Konflikten

Meistens wird versucht, Konflikten so gut und oft wie möglich aus dem Weg zu gehen. Dabei sind sie wichtig für die Festigung des Selbstverständnisses. Sie dienen der Spannungsregulierung und der Kreativität (vgl. Heidack/Brinkmann 1987, S.193). „Das Miteinander kann im sozialen Feld eher zu Konflikten führen wie im kaufmännischen oder handwerklichen Bereich (vgl. Scherpner u.a. 1976, S.14). In diesen beiden zuletzt genannten Bereichen sind Lösungen entweder „richtig“ oder „falsch“; in der Sozialen Arbeit dagegen kann man allerdings nur Alternativen finden, keine der erarbeiteten Lösungen muß definitiv „richtig“ sein.

VII. Die Stellung des Mitgliedes in einem Team

7.1. Die Bedeutung des Einzelnen im Team

Die Bedeutung des einzelnen Teammitgliedes hängt von der Teamform ab: Ist es ein homogenes Team, kann ein Teilnehmer theoretisch „ausgetauscht“ werden, ohne daß das Team damit erhebliche Verluste hätte. Währenddessen sieht es bei einem hetero- gen zusammengesetzten Team ein wenig anders aus. Hier ist jedes Teammitglied zur Aufgabenbewältigung wichtig und unersetzlich. Das Team ist so zusammengesetzt, daß der Wissens- und Erfahrungsschatz der Teilnehmer einander ergänzen.

7.2. Die Hierarchie im Team

Nach Neuberger (1990) gibt es keine komplette Gleichstellung innerhalb einer Grup- pe, da sich unterschiedliche Rangpositionen im Laufe der Zeit heraus-kristallisieren lassen: In jedem Team scheint es somit einen (oder mehrere) Führer bzw. Sprecher, Experten, Normenhüter (also einfache Mitglieder) und Außenseiter zu geben (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.83). Dies ist sicherlich häufig in homogenen Teams der Fall; in heterogen zusammengesetzten Teams wird es vermutlich kaum eine Hierar- chie geben, da das spezielle Wissen eines jeden zur Lösung der Problemstellung be- nötigt wird; wie in 7.1. thematisiert, ist der Einzelne ist abhängig vom Fachwissen des Anderen.

In dem Team der psychiatrischen Station, welches heterogen zusammengesetzt war, konnte ich ebenfalls keine Hierarchie erkennen; hier wurde jedes spezielle Fachwissen benötigt, um eine problemge rechte Entscheidung fällen zu können.

7.3. Die Funktion des Teamleiters

Innerhalb des Teams ist es vonnöten, daß eine Person eine team- „leitende“ Funktion übernimmt, um einem Chaos und/oder einer Orientierungslosigkeit vorzubeugen. Nach innen hin stellt er so etwas wie einen Coach bzw. einen Mentor, dar. Er über- nimmt ebenfalls die Moderation innerhalb des Teams. Nach außen ist er Repräsen- tant seines Teams und Ansprechpartner. Der Teamführer wird als „Fachmann für das Allgemeine“ gesehen und fungiert in gewisser Weise als Koordinator. Er genießt keine Sonderstellung im Team, sondern muß dieselbe Arbeitsleistung erbringen wie alle anderen Teammitglieder auch (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.42f). Um noch einmal auf das psychiatrische Feld zurückzukommen: Eine gewisse leiten- de Funktion nimmt die Stationleitung (wie der Name es auch schon sagt) ein. Sie repräsentiert somit ihr Team bzw. ihre Station und koordiniert das Geschehen auf der Station, sowie im Team.

VIII. Problematiken bzw. Schwierigkeiten

Folgendes Zitat stellt eine weitere Problematik des sozialen Bereiches dar: „Blind- wütiges Experimentieren ist in der Sozialpädagogik ebenso problematisch wie starres Beharren auf Erprobtem“ (Scherpner u.a. 1976, S.16). Da es hier jedoch um menschliches Dasein, um die Zukunft einer Person geht, muß der Einsatz von „Ideen“ nur mit Vorsicht genossen werden.

8.1. Der Erfolg

Zunächst einmal ergibt sich die Schwierigkeit, daß der Erfolg in der Sozialen Arbeit nicht so einfach zu messen bzw. zu garantieren ist. Psychische, sowie soziale „Erfo l- ge“ sind schwer meßbar und „garantieren“ nichts, da jederzeit Rückschritte im weite- ren Prozeß einer Behandlung z.B. gemacht werden können (vgl. Wendt 1995, S.79). Es ist im sozialen Bereich also kein „Produkt“ vorhanden, an dem man den Erfolg messen könnte.

8.2. Mangelnde Konfliktbewältigung

Negative Auswirkungen können beispielsweise auch ein Übergehen der auftretenden Konflikte haben. Auch einen Beschluß per Mehrheitsentscheidung, bei der Meinungsverschiedenheiten nicht ausdiskutiert, sondern unterdrückt werden, kann die weitere Arbeit im Team negativ beeinträchtigen.

8.3. Die Vergütung

Ein weiteres Problem wird bei der Belohnung der Leistung im Team ersichtlich. Es stellt sich hier die Frage, wie die unterschiedlich typbedingten, für das Team posit i- ven Einzelbeiträge (...) belohnt werden sollen, die alle für den Erfolg gebraucht wer- den (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.123). Belohnt werden sollen die „Spitzen“- Re- sultate einer Gruppenleistung und nicht die Standardleistung; die Prämierung soll somit bei einem Übertreffen der erwarteten Leistung erfolgen. Meist erfolgt ein Bo- nus, eine Gruppenzulage als Vergütung der erbrachten Leistung (vgl. Ueberschaer 1997, S.71).

8.4. Die mangelnde Förderung der Teamfähigkeit

Eine ganz anderen Problematik stellt die zu gering entwickelte „Teamfähigkeit“ dar, die der Verbreitung des Teams als Arbeits- und Kooperationsform Grenzen setzt. Die heutige Gesellschaft „formt“ nicht den teamfähigen Menschen, sondern eher den Individualisten (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.3). Das „Wir- Denken“ und das Han- deln in Partnerschaft sind weitgehend unterentwickelt. Der Erziehungsstil der Eltern hat vermehrt das „Prinzip der Konkurrenz“ verinnerlicht. Deswegen ist er weniger auf das soziale Verhalten, sowie der Fähigkeit zur engen Zusammenarbeit angelegt, sondern bevorzugt die Selbstbehauptung durch Leistung. In der heutigen Leistungs- gesellschaft scheint demnach das Durchsetzungsvermögen und die individuelle Le is- tung wichtiger zu sein als das soziale Denken und Handeln.

8.4.1. Teamfähigkeit in Kindheit und Jugend

Schon von frühster Kindheit an wächst das Kind mit der Devise „Du mußt es scha f- fen, dich gegen die anderen durchzusetzen“ auf. In der schulischen Erziehung wird dieses individualistische Denken weiter gefö rdert, da in nahezu allen Schultypen die Vermittlung von reinem Faktenwissen sowie die Förderung des abstrakten Denkens im Vordergrund steht. Zudem werden vor allen Dingen Einzelleistungen verlangt und benotet, was meist eine Rivalität erzeugt. Die Schlüsselqualifikation „Sozial- kompetenz“ (z.B. Dialog- bzw. Kommunikationsfähigkeit) und das „soziale Lernen“, was ein gemeinsames Agieren- Können, ein Füreinander-einstehen- Wollen, sowie eine Toleranz gegenüber dem Anderssein von Mitmenschen meint, bleiben in unserem Schulsystem somit oft auf der Strecke.

Der Schüler muß mit seinen Mitschülern konkurrieren und dabei erfolgreich sein, um in die nächst höhere Klassenstufe versetzt zu werden. Somit ist es kein Wunder, daß in unserer Gesellschaft mehr Einzelkämpfer aufzufinden sind als „Teamplayer“ (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.52ff).

8.4.2. Teamfähigkeit im Erwachsenenalter

Nicht viel anders verhält es sich in Betrieben bzw. an den Hochschulen: Dort werden die Bewerber nach dem Kriterium der „Auswahl“- Prüfung und/oder aufgrund ihrer Abschlußnoten ausgewählt. Diese werden als „Indikatoren“ für die Fachkompetenz gesehen und zwingen den Bewerber erneut persönlich und individuell ihre intellektu- elle Leistungsfähigkeit nachzuweisen (Schneider/Knebel 1995, S.55). An Hochschulen sind noch wesentliche Defizite, was die Förderung und Praxis der Teamarbeit betrifft, erkennbar. Die Lehrform beispielsweise ist an den meisten Hochschulen noch zu stark auf die Einwegskommunikation zugeschnitten (z.B. bei Vorlesungen). Die Studenten sind Zuhörer und somit passive Teilnehmer der Lehr- veranstaltung. „Passivität schließt wiederum kooperative Zusammenarbeit aus“ (Seitz 1995, S.73). Vermehrte Projektübungen und Gruppenarbeit könnten diesem Trend entgegensteuern. Schneider/Knebel schlagen zur Förderung der Teamfähigkeit sogar vor, Magister- bzw. Diplomarbeiten von zwei bis drei Studenten anfertigen zu lassen.

Doch Hochschulen legen ihren Schwerpunkt auch heute noch meistens auf die Vermittlung von Fachkompetenz, was zur Folge haben kann, daß Absolventen möglicherweise einen „Praxisschock“ beim Eintreten in das Berufsleben erleben könnten (vgl. Schneider/Knebel 1995, S.55f).

In dem Vorschlag zur Organisation und Gestaltung studentischer Teamarbeit, die Seitz (1995) thematisiert, wird auch die überwiegend stattfindende Einzelarbeit (das Anfertigen von Hausarbeiten, etc.) kritisiert. Seiner Meinung nach sollen die Studen- ten unterschiedliche, z.T. wechselnde Unterrichtsformen kennenlernen, wie z.B. das Selbststudium, wo die Einzelarbeit erfolgt, die Partnerarbeit, das Gruppenlernen und -arbeiten (in Form von Teamarbeit), sowie den Frontalunterricht (in Vorlesungen).

„Dem Frontalunterricht werden Vorteile bei der reinen Wissensvermittlung, dem Gruppenunterricht bei der Vermittlung von Problemlösungskonzepten zugespro- chen“ (Seitz 1995, S.73). Probleme bei dem Gruppenunterricht ergeben sich z.B. darin, daß ein hoher Zeitaufwand nötig ist, sich möglicherweise organisatorische Probleme ergeben (alle Teilnehmer müssen an dem festgelegten Termin auch Zeit haben!) und eventuelle Vorwissensunterschiede bei den einzelnen müssen berück- sichtigt werden.

Teamfähigkeit fördern kann man, indem man z.B. einzelne Aufgabenbereiche auf das Personal aufteilt und somit jeder seinen eigenen Verantwortungsbereich hat, für den er zuständig ist. Erst die Zusammenarbeit der Einzelnen, also die Praxis, stellt die beste Möglichkeit dar, die Teamfähigkeit zu erlernen.

Viel zu oft kommt es jedoch vor, daß gerade solche Mitarbeiter gefördert und/oder mit Gehaltserhöhungen belo hnt werden, die sich äußerst unkooperativ verhalten, und keine Bereitschaft zur Arbeit im Team aufweisen. Diese Haltung des Arbeitgebers fördert nicht gerade die Teamfähigkeit. (Schneider/Knebel 1995, S.57).

IX. Schlußwort

Anhand einer Fülle von Literatur konnte ich in dieser Hausarbeit zahlreiche Gesichtspunkte der Teamarbeit anführen.

Dabei bin ich auf unterschiedliche Ansichten getroffen, die die Teamarbeit entweder befürworten oder ablehnen. Meiner Meinung nach ist die Teamarbeit von großer Bedeutung; besonders im Bereich der Sozialen Arbeit, wo das spezielle Fachwissen unterschiedlicher Berufsgruppen zur optimalen Lösung des Problems benötigt wer- den (heterogene Teams). Aber auch homogen zusammengesetzte Teams sind nicht von geringerer Bedeutung, um in speziellen Fällen wichtige Aspekte nicht unberück- sichtigt zu lassen. Teamarbeit ist demnach eine effektive Form der Zusammenarbeit, was nicht heißt, daß man sie in allen Bereichen einsetzen sollte. Viele Tätigkeiten werden schneller und besser gelöst, wenn sie von einer einzelnen Person bearbeitet werden.

Um jedoch ein Team gründen zu können, müssen Mitglieder anwesend sein, die über wichtige Grundvoraussetzungen für die Zusammenarbeit verfügen. Diese werden ihnen im Laufe ihres Lebens vermittelt; vie le dieser Voraussetzungen können ebenso im Verlauf der Arbeit im Team erlernt werden. Würden die Sozialisationsinstanzen in Zukunft mehr auf das „soziale Lernen“ bzw. auf die „Sozialkompetenz“ eingehen, wäre eine Arbeit im Team noch öfter denkbar, da diese Qualifikationen nicht noch angelernt werden müssen.

In meinen Augen stellt die Teamarbeit in jedem Falle eine denkbare Arbeitsform für die Zukunft dar.

X. Literaturverzeichnis

- Erler: Soziale Arbeit, Weinheim, 1993
- Friedländer/Pfaffenberger: Grundbegriffe und Methoden der Sozialarbeit, Neuwied; Berlin, 1966
- Heidack/ Brinkmann: Unternehmenssicherung durch Ideenmanagement, Bd. 2, Freiburg im Breisgau, 1987
- Katzenbach/ Smith: TEAMS, Wien, 1993
- Stahmer: Teamarbeit in: Kreft/Mielenz: Wörterbuch sozia le Arbeit, Weinheim, Basel, 1980, S.460-462
- Kühn: Historisch- systematische Darstellung von Neuorganisationsmodellen der kommunalen Sozialverwaltung in: Müller/Otto (Hrsg.): Neue Praxis, Sonderheft 5, Neuwied, 1980, S.93-130
- Dolls/Hammetter: Innovation durch Neuorganisation behördlicher sozialer Dienste in: Maelicke: Soziale Arbeit als soziale Innovation, München, 1987, S.165-179
- Mair: Einführung in die Sozialpädagogik/ Soziale Arbeit, Münster, 1997
- Neumann: Taschenbuch der Teamarbeit, Heidelberg, 1974
- Nicolay: Sozialpädagogische Familienhilfe in: Hirschauer/Otto/Thiersch: Neue Praxis, 3/98, S.259- 273
- Feldmann/Schellhorn in: Petersen: Kleinere Schriften des Deutschen Vereins für öffentliche und private Fürsorge, Heft 56: Empfehlungen zur Teamarbeit in sozialen Diensten, Frankfurt, 1976
- Puch: Organisation im Sozialbereich, Freiburg im Breisgau, 1994
- www.home.t-online.de/home/team- access
- Scharmann: Teamarbeit in der Unternehmung, Bern, 1972
- Scherpner, Fink, Kowollik: Teamarbeit in der Sozialpädagogik, Tübingen, 1976
- Schmidt- Gunert: Soziale Arbeit mit Gruppen, Freiburg im Breisgau, 1997
- Schneider/ Knebel: Team und Teambeurteilung, Köln, 1995
- Schneider; Sabel: Lernen und Arbeiten im Team, Bd. 3, Bielefeld, 1996
- Seitz: Computergesteuerte Tele- und Teamarbeit, Wiesbaden, 1995
- Ueberschaer: Mit Teamarbeit zum Erfolg, München, 1997
- Wendt: Soziale Arbeit im Wandel ihres Selbstverständnisses, Freiburg im Breis- gau, 1995

Details

Seiten
22
Jahr
1999
Dateigröße
380 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v104061
Institution / Hochschule
Universität Trier
Note
Schlagworte
Teamarbeit Sozialen Arbeit

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Titel: Teamarbeit in der Sozialen Arbeit