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Projektmanagement, eine Organisationsform auf Zeit

Seminararbeit 2000 24 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Untersuchung von Projekten
2.1 Begriff
2.2 Merkmale von Projekten
2.2.1 Einmaligkeit
2.2.2 Zeitliche Begrenztheit
2.2.3 Komplexität
2.2.4 Interdisziplinarität und Interinstitutionalität
2.3 Projektarten
2.3.1 Externe Projekte
2.3.2 Interne Projekte

3 Grundlagen des Projektmanagements
3.1 Begriff
3.2 Inhalte und Aufgaben des Projektmanagements
3.2.1 Projektplanung
3.2.2 Projektüberwachung
3.2.3 Projektsteuerung

4 Aufbauorganisation von Projekten
4.1 Innenstrukturierung der Projektorganisation
4.1.1 Auftraggeberebene
4.1.2 Auftragnehmerebene
4.2 Außenstrukturierung der Projektorganisation
4.2.1 Einflussprojektorganisation
4.2.2 Matrixprojektorganisation
4.2.3 Reine Projektorganisation

5 Ablauforganisation von Projekten
5.1 Notwendigkeit
5.2 Projektlebenszyklus
5.3 Projektphasen

6 Schlussbemerkung

1 Einleitung

In fast allen Unternehmen werden Projekte durchgeführt. Die Anzahl der durchgeführten Projekte nimmt von Jahr zu Jahr zu. Projektleiter sind dabei Manager auf Zeit.

Kaum eine Führungskonzeption kann einen so beeindruckenden und nachhaltigen Boom vorweisen, wie das Projektmanagement.1 Jedoch ist Projektmanagement nicht nur als Er- folgselixier zu sehen. Es gibt auch Schattenseiten, die sich vor allem im Scheitern von Pro- jekten ausdrücken. Hier ergeben sich interessante Forschungsansätze.

Historisch gesehen, gelten das Manhattan Engineering District Project von 1941, zur Ent- wicklung der Atombombe, und das Apollo Project der NASA zu Beginn der 60er Jahre als Anfänge des modernen Projektmanagements. Hier wurden erstmals komplexe und interdis- ziplinäre Aufgaben koordiniert, die für bisherige Organisationsmethoden als undurchführbar galten. Es wurden neue Organisationsstrukturen gebraucht, die die Verflechtung von vorran- gig Wissenschaftlern und Ingenieuren gewährleistete. Die somit entstandene Form des Pro- jektmanagements ermöglichte es, unter enormem Zeitdruck Forschungs- und Entwicklungs- probleme aus Grenzbereichen der Wissenschaft zu lösen.

In später folgenden Großprojekten der Luft- und Raumfahrt sowie des Anlagenbaus, erwies sich das Projektmanagement als geeignetes Führungsinstrument. Es wurde Schritt für Schritt verfeinert und um hochentwickelte Planungsmethoden wie z.B. die Netzplantechnik erwei- tert.2

Mittlerweile hat sich das Projektmanagement auch zur Abwicklung von Einzelvorhaben in Unternehmungen etabliert und ist von der Sparte Forschung und Entwicklung, hinüber in alle Unternehmungsbereiche gewechselt. Bevorzugt wird Projektmanagement in Mittel- und Großunternehmen eingesetzt, um Investitionsrisiken der Informationsverarbeitung und Kommunikationstechnik zu minimieren und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu organisieren. Mögliche Anwendungsfelder für modernes Projektmanagement sind z.B. die Entwicklung von Systemlösungen, die Bau- und Standortplanung sowie umfassende Re- formprojekte. Sie beschreiben die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und unterstreichen die Durchsetzung des Projektmanagements in der Praxis als erprobtes Führungsinstrumentari- um.3

Projektmanagement ist ein umfangreiches Thema. Eine Begrenzung auf die wesentlichen Merkmale ist notwendig, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen und trotzdem ei- nen Überblick zu erhalten. Die von mir gesetzten Schwerpunkte beinhalten daher die Ab- grenzung von Projekten, die Kernelemente des Projektmanagements sowie die organisatori- sche Umsetzung.

2 Untersuchung von Projekten

Einen beträchtlicher Anteil an der Leistungserstellung im Unternehmen nehmen die sich ständig wiederholenden, standardisierten Routineprozesse ein. Sie bilden in den meisten Un- ternehmen das Fundament für die Existenzsicherung. Neben diesen Routinearbeiten sind für den langfristigen Erfolg jedoch Innovationsprozesse erforderlich. In einigen Branchen wer- den innovative Vorhaben sogar zur Alltagsaufgabe.

Die in Unternehmen weitverbreitete Linienorganisation stellt ein passgerecht zugeschnitte- nes Mittel zur Durchführung der Routineprozesse dar. Sie ist aber nur bedingt für Innovationsprozesse geeignet.

Der mit Innovationen verbundene höhere Grad der Unsicherheit, führt zwangsweise zur De- legation der notwendigen Entscheidungen auf höhergelegene Führungsebenen, wodurch es schnell zur Überlastung der Führung kommt, die im schlimmsten Fall den Prozess stoppt, zumindest aber verzögert. Dies wirkt sich negativ auf die Kostenstruktur aus und kann, in der heutigen Zeit zunehmender Wettbewerbsintensität, zur Positionsverschlechterung auf den Märkten führen.

Sinnvoll ist es daher, für Innovationsaufgaben gesonderte Strukturen und Verfahrensweisen, neben der Linienorganisation, bereitzuhalten.4

Um Projektaufgaben handelt es sich in diesem Kontext dann, wenn die Bearbeitung der In- novationsaufgaben von den eingespielten Vorgehensweisen abweicht und darüber hinaus mit besonderen Anforderungen an die Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung ver- bunden ist, so dass die traditionelle Linienorganisation ihr letztendlich nicht ausreichend gerecht wird.5

2.1 Begriff

In der Literatur erfolgt die Definition eines Projekts aus unterschiedliche Perspektiven.

Wischnewskinähert sich dem Begriff ausgehend von den mit Projekten verbundenen beson- deren Risiken: „Jedes außergewöhnliche Vorhaben ist ein Projekt. Außergewöhnlich bedeu- tet Terminrisiko, Kostenrisiko oder Qualitätsrisiko. Ein solches Projekt bedarf besonderer Maßnahmen. (...) Liegt mindestens ein Risiko vor, dann handelt es sich um ein Projekt.“6 Für dasDeutsche Institut für Normung e.V.ist ein Projekt: „ein Vorhaben, das im wesentli- chen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“7 Gemeint werden hier beispielsweise Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle und personelle oder andere Bedingungen, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben oder eine projektspezifi- sche Organisation.

Neben dieser allgemeingültigen Definition der DIN, sind wiederholt Definitionen zu finden, die für Projekte eine Mindestanzahl von besonderen Merkmalen voraussetzen.Brandtdefi- niert Projekte als: „einmalige, komplexe, und zielorientierte Vorhaben, die zu ihrer Bewälti- gung interdisziplinäre und interinstitutionelle Zusammenarbeit erfordern.“8

Da in jüngster Zeit der Begriff Projekt auch für herkömmliche Linienaufgaben in Mode kommt, halte ich eine engere Abgrenzung für sinnvoll, denn Projekte unterscheiden sich von Routinearbeit und müssen demzufolge nach anderen Gesetzmäßigkeiten behandelt werden. Sie stellen eine Fülle von Anforderungen an die Unternehmungsführung, das Management und die Projektbeteiligten.9

2.2 Merkmale von Projekten

Folgende Merkmale sind für die Entscheidung, wann eine Aufgabe Projektaufgabe wird, unabdingbar. Es müssen:

- einmalige Vorhaben sein,
- die zeitlich begrenzt und
- komplex sind, sowie
- interdisziplinäre und interinstitutionelle Beteiligung erfordern.

2.2.1 Einmaligkeit

Projekte sind zielorientierte Vorhaben, deren Realisierung hohe Bedeutung für die Unter- nehmung hat.

Aufgrund der Rolle, die Innovationen für die Unternehmungsentwicklung spielen, ergeben sich Projektziele, deren Erreichung eine Neuheit für die Unternehmung darstellen.

Die Projekte sind daher immer mit einer gewissen Unvorhersehbarkeit behaftet, tragen Risi- kofaktoren in sich und müssen folglich flexibel gehandhabt werden.10

Erschwerend kommt hinzu, dass es nur beschränkt möglich ist, vorhandenes Know-how einzubeziehen, da Projekte nicht in der gleichen Art wiederkehren.11

2.2.2 Zeitliche Begrenztheit

Projekte besitzen einen definierten Anfang und ein definiertes Ende.12

Projekte sind somit grundsätzlich temporäre Aufgaben, die spätestens mit Erreichung des vorab definierten Ziels beendet werden. Aus diesem Grund werden für Projektaufgaben in den seltensten Fällen eigene Ressourcen im Unternehmen geschaffen.13

2.2.3 Komplexität

Die Komplexität wird durch eine sehr große Anzahl verschiedenartigster Projektelemente und der Vielzahl und Verschiedenheit der Beziehungen zwischen den Elementen bestimmt.14 Projektaufgaben können keine Teilaufgaben sein. Vielmehr besitzen sie ganzheitlichen Auf- gabencharakter. Es sind eine Vielzahl von Faktoren und Wirkungsmechanismen zu berück- sichtigen, wodurch die Einschätzung ihrer Machbarkeit, ihre Durchführung und die Abschät- zung der wirtschaftlichen Folgen verkompliziert werden.15

2.2.4 Interdisziplinarität und Interinstitutionalität

Zur Lösung von Projektaufgaben ist das Wissen verschiedener Fachdisziplinen notwendig.16 Die Durchführung von Projekten erstreckt sich, aufgrund ihren Ganzheitlichkeit, über meh- rere Abteilungen, eventuell auch über mehrere Organisationen oder Institutionen.

Die Bearbeitung erfolgt in interdisziplinären Gruppen, deren Mitglieder aus unterschiedlichsten Unternehmensbereichen kommen, um zusammen an einer Aufgabe zu arbeiten. Die Basis bildet eine vorab vereinbarte einheitliche Arbeitsmethodik. Beachtlich ist Basis bildet eine vorab vereinbarte einheitliche Arbeitsmethodik. Beachtlich ist der im Zu- sammenspiel mehrerer Disziplinen entstehende Koordinations- und Abstimmungsaufwand.17

Aufgaben, die diese Merkmale erfüllen, sind von vornherein etwas Besonderes in der Unter- nehmung. Sie sind in der Regel selten und können daher als Projekt bezeichnet werden.

Dennoch ist es schwierig eine Einstufung der Aufgaben einer Unternehmung vorzunehmen. Kritisch betrachtet stellen sich die klassischen Projektmerkmale als nicht ganz unproblema- tisch dar. Ab wann ist z.B. eine Aufgabe als komplex anzusehen, oder wann ist sie neuartig? Nicht zuletzt stellt sich die Frage, wer entscheidet wann eine Aufgabe als Projektaufgabe oder weiter als Routineaufgabe abzuwickeln ist.

Es sind also nicht immer alle Merkmale ganz klar zuzuordnen.18

Ergänzend sei hier auf eine weitere Besonderheit von Projekten eingegangen. Naturgemäß erfordern auch Projekte, wie alle anderen Aufgaben, personelle, finanzielle, materielle und andere Mittel, die vom Unternehmen bereitgestellt werden müssen. Da diese Mittel knapp bemessen sind und es kaum Unternehmen gibt, die aufgrund des stochastischen Eintretens von Projekten, genügend Mittel eingeplant haben, müssen diese aus anderen Unternehmens- bereichen, also aus Mitteln zur Erfüllung der alltäglichen Aufgaben abgezweigt werden. Auf diese Weise entstehen Konkurrenzsituationen zwischen den Aufgaben im Unternehmen.

Dies ist kein primäres Merkmal von Projekten, dennoch ist es in der Praxis im Umgang mit Projekten eine alltägliche Situation.19

2.3 Projektarten

Es können und werden vielfältige Klassifizierungen für Projekte vorgenommen. Dies liegt vor allem an der Artenvielfalt der Projekte selbst. Als Beispiele für Aufgaben mit Projekt- charakter seien die Anfertigung Studien und Expertisen, die Entwicklung und Einführung neuer Produkte, die Produktanpassung, die Rationalisierung und die Organisationsentwick- lung genannt.20 Diese Beispiele veranschaulichen, wie weit die Aufgabenerfüllung in Form von Projekten in Unternehmen durchgedrungen ist und unterstreichen die Notwendigkeit einer Unterteilung in verschiedene Projektarten.

Folgende Klassifizierungen sind denkbar:

[...]


1 Vgl.Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 448.

2 Vgl.Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 22f.

3 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 14f.

4 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 11f.

5 Vgl.Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 15.

6 Vgl.Wischnewski, E., Modernes Projektmanagement, 1993, S. 25.

7 Deutsches Institut für Normung

8 Vgl.Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 1.

9 Vgl.Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 17.

10 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 13.

11 Vgl.Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 1.

12 Vgl.Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 17.

13 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 13.

14 Vgl.Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 1.

15 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 13f.

16 Vgl.Brand, M., Projektmanagement, 1974, S.1.

17 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 14.

18 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 12.

19 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 14.

20 Vgl.Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 14f.

Details

Seiten
24
Jahr
2000
Dateigröße
638 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v105406
Institution / Hochschule
Universität Rostock
Note
Schlagworte
Projektmanagement Organisationsform Zeit Organisation Personalwirtschaft

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Titel: Projektmanagement, eine Organisationsform auf Zeit