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Das Betriebliche Vorschlagswesen

Ausarbeitung 2000 23 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1.0 Einleitung

2.0 Entwicklung des BVW

3.0 Was ist ein Verbesserungsvorschlag?
3.0 Anforderungen und Ziele des BVW
3.1 Anforderungen
3.2 Ziele

4.0 Organisation und Organe des BVW
4.1 Organisation
4.2 Organe
4.2.1 Der BVW-Beauftragte
4.2.2 Der BVW-Gutachter
4.2.3 Die BVW-Kommission
4.2.4 Die BVW-Einspruchsstelle/Berufungs-Kommission

5.0 Art und Form der Prämien

6.0 Praxiserfahrungen im Umgang mit dem BVW am Beispiel der Firmengruppe Merkur

7.0 Schlussbemerkungen

Anhang

Tabellen

Abbildungen

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

TAB. 1: Entwicklung des Vorschlagswesens von 1741 bis 1950..23

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: Organisation im BVW 24

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.0 Einleitung

Dieses Referat behandelt das Betriebliche Vorschlagswesen und entstand im Rahmen einer Studienleistung für den Bereich Allgemeine Betriebswirtschaftlehre.

Es soll einen Einblick über die Entwicklung, die Ziele und, mittels eines Fallbeispiels, über die Umsetzung in der Praxis geben.

2.0 Entwicklung des BVW

Betrachtet man das Betriebliche Vorschlagswesen genau, stellt man fest, das es so alt ist, wie die Menschheit selbst, denn in einer Gruppe, in Familien- und Volksverbänden zu leben, bedeutet gleichzeitig, einem immerwährenden Wandel unterworfen zu sein. Dieser Wandel wird auch gewünscht, weil Änderungen unausbleiblich und Verbesserungen in allen Lebensbereichen notwendig sind.1

Die geschichtliche Entwicklung von 1741 bis zum Jahre 1950 lässt erkennen, dass das BVW vor allem in der Schweiz und den USA praktiziert wurde, aber auch in diesen Ländern in keiner befriedigenden Anzahl, so dass sämtliche Vorgänge kompakt in einer Tabelle zusammengefasst werden können.2

3.0 Was ist ein Verbesserungsvorschlag?

Ein Verbesserungsvorschlag ist jede eingereichte Idee eines Mitarbeiters in jedem Bereich des Unternehmens, sofern eine Lösungsmöglichkeit aufgezeigt wird, die gegenüber dem bisherigen Zustand eine Verbesserung bringt. Die vorgeschlagene Lösung kann bereits bekannt und anderweitig gebräuchlich sein. Für den vorgeschlagenen Anwendungsbereich und Anwendungszweck muss sie jedoch neu sein und für das Unternehmen eine positive Wirkung haben. Dem VV muss zu entnehmen sein, was und wie etwas besser gemacht werden soll. Bloße Hinweise auf einen unzureichenden Zustand genügen im Allgemeinen nicht.

Als VV gilt unter anderem jede Anregung, die z.B.

- Arbeitsmethode und Arbeitsverfahren vereinfacht und/oder erleichtert,
- die Produktion und/oder die Produktivität steigert,
- Kosten durch Einsparung an Material, Energie und Arbeitszeit senkt,
- Einkauf, Lagerhaltung, Transportwesen, Büro- und Verwaltungsarbeiten und dergleichen vereinfacht und/oder verringert,
- Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz sowie die Wirksamkeit sozialer Einrichtungen verbessert,
- Qualität der Erzeugnisse erhöht, Fehler und Ausschuss verringert,
- Öffentlichkeitsarbeit und Werbung für das Unternehmen verbessert.3

3.0 Anforderungen und Ziele des BVW

3.1 Anforderungen

Der Inhalt eines VV hat folgende Anforderungen zu erfüllen:

- Eine konkrete Beschreibung, was verbessert werden soll, und wie dies konstruktiv vorgenommen werden kann.
- Eine Prämierung findet nur dann statt, wenn es sich um eine über die Dienstpflichten des Einreichers hinausgehende freiwillige Sonderleistung handelt.
- Es soll sich um eine nutzbringende Neuerung handeln, die auch durchführbar ist.4

3.2 Ziele

Die wesentlichen Ziele des VV sind nachfolgend umschrieben:

- Rationalisierung als Produktivitätssteigerung oder Wirtschaftlichkeitsverbesserung
- Steigerung der Innovationsfähigkeit zwecks Schritthalten mit dem technischen Fortschritt oder Verbesserung der Wettbewerbssituation
- Verbesserung der sozialen Beziehungen
- Stärkere Berücksichtigung der Arbeitnehmerinteressen an ihrem Arbeitsplatz und bei der Abwicklung von Verbesserungsvorschlägen
- Möglichkeiten der kooperativen Führung für den Vorgesetzten
- Möglichkeiten der Persönlichkeitsentfaltung für den Mitarbeiter

Diese Zielvielfalt hat sich mit der modernen technologischen Entwicklung und dem damit Hand in Hand gehenden sozialen Wandel differenziert herausgebildet, war aber bereits bei den Pionieren des BVW angelegt. So lassen sich auch dort technisch-ökonomische und individual-soziale Ziele feststellen. Man wollte schon damals die Mitarbeit und ein selbstständige Arbeitsweise fördern.5

4.0 Organisation und Organe des BVW

4.1 Organisation

Aufgabe des Vorschlagswesens ist es, in Zusammenarbeit mit allen Bereichen des Unternehmens verwertbare Ideen nutzbar zu machen und mit angemessenen Prämien zu vergüten. Das BVW sollte in die Unternehmensstruktur als selbständige Organisationseinheit eingegliedert werden. Es wirkt unabhängig von organisatorischen Zuordnungen auf alle Bereiche des Unternehmens und sollte deshalb möglichst der Unternehmensleitung unterstellt werden oder wenigstens ein Vortragsrecht erhalten.

Die Organisation des BVW ist der jeweiligen Unternehmensstruktur anzupassen. Erfolg und Funktionsfähigkeit des BVW werden von der Eingliederung in das Organisationsschema des Unternehmens beeinflusst.

Wo eine direkte Unterstellung zur Unternehmensleitung erfolgt ist, wird jedem Mitarbeiter deutlich gemacht, welchen hohen Stellenwert das BVW als Personalführungs-, Kommunikations- und Rationalisierungsinstrument hat.

Ob das BVW als Haupt- oder Nebenaufgabe betrieben wird, welche Stellung der BVW-Beauftragte hat und wie viel Mitarbeiter er beschäftigen kann, richtet sich nach dem Arbeitsanfall und der Größe des Unternehmens.

Auf die aktive Mitarbeit des Betriebsrates sollte beim BVW großer Wert gelegt werden.6

Im Rahmen der Ablauforganisation sind die Vorschlagswege, Vor- schlagsformen und Vorschlagsbearbeitung zu untersuchen. Grundsätzlich sollte dem potentiellen Einreicher außer dem Dienstweg auch die anonyme Abgabe (z.B. in einem speziellen VV-Kasten, der an ausgewählten Stellen im Betrieb hängt) ermöglicht werden. Neben der schriftlichen Einreichung sollte auch eine mündliche Erklärung, z.B. gegenüber dem BVW-Beauftragten, möglich sein. Nach dem Einreichen eines VV ist eine möglichst kurze Bearbeitungsdauer ein weiterer bedeutsamer Aktionsparameter. In einem ernsthaft betriebenen BVW sollte eine Bearbeitungszeit von ein bis zwei Monaten nicht überschritten werden.

In einem Organigramm lassen sich die organisatorischen Komponenten des BVW zusammenfassen.7

4.2 Organe

4.2.1 Der BVW-Beauftragte

Zur Abwicklung des BVW ist ein BVW-Beauftragter zu benennen. Er ist verantwortlich für die sachgemäße Bearbeitung der VV und für die ordnungsgemäße Abwicklung des Geschäftsganges nach den gültigen BVW-Betriebsvereinbarungen und Richtlinien. Er hat sowohl die Interessen der Einreicher zu vertreten, als auch die des Unternehmens zu wahren.

Eine Vorbedingung für eine erfolgreiche BVW-Arbeit ist es, dass die/der BVW-Beauftragte das Unternehmen und seine Struktur möglichst genau kennt.

Ferner sollte sie oder er u.a. folgende Eigenschaften haben:

- Überdurchschnittliches Verhandlungsgeschick (sowohl mit Mitarbeitern in der Werkstatt als auch mit
Führungskräften aller Hierarchiestufen)
- Tolerante Denk- und Verhaltensweise
- Fähigkeit zur eigenen Meinungsbildung
- Durchsetzungsvermögen (gegenüber BVW-Mitarbeitern, Führungskräften und VV-Einreichern)
- Einfühlungsvermögen in das Denken und Handeln anderer

Ziele des BVW-Beauftragten sollten sein:

- Geschäftsleitung und Mitarbeiter des Unternehmens positiv für das BVW zu beeinflussen
- ein gutes BVW-Image aufzubauen
- für ausreichende Kapazität der BVW-Organisation zu sorgen
- die BVW-Ergebnisse zu veröffentlichen

4.2.2 Der BVW-Gutachter

Zur Entscheidungsfindung über einen VV sind vom BVW-Büro Gutachten einzuholen.

Mit der Erstellung von Gutachten können sowohl Sachverständige als auch zuständige Abteilungen beauftragt werden. Die Gutachter bzw. begutachtenden Abteilungen sind verpflichtet, eine objektive und sachliche Stellungnahme termingerecht abzugeben. Außerdem ist von ihnen zu erwarten, dass sie alle positiven und brauchbaren Merkmale eines VV, sofern notwendig, besonders herausarbeiten.

Stellung, Aufgaben und Pflichten des Gutachters oder der Gutachterstelle sollten in den Betriebsvereinbarungen oder Ausführungsbestimmungen über das BVW geregelt sein. Einige Unternehmen und Verwaltungen haben darüber hinaus in Broschüren die Tätigkeiten eines Gutachters oder einer Gutachterstelle umfassend beschrieben und erläutert. Diese Broschüren dienen dem Gutachter oder der Gutachterstelle als sinnvolle Unterstützung und Leitfaden.

So kann der Gutachter z.B. darauf aufmerksam gemacht werden, dass seine Einstellung zu einem Verbesserungsvorschlag von seiner Meinung über das BVW insgesamt abhängt. Der Gutachter soll die Freiheit haben, durch seine Beurteilung aus dem VV etwas machen zu können, indem er die Idee kreativ weiterentwickelt. Aber er kann den VV auch wörtlich nehmen und ihn durch alle möglichen Begründungen zu Fall bringen. Deshalb wird in den meisten Broschüren dem Gutachter auch empfohlen, jeden VV so zu behandeln als wäre es seine eigene Idee.

4.2.3 Die BVW-Kommission

Die BVW-Kommission war ursprünglich aus steuerrechtlichen Gründen vorgeschrieben. Die Gültigkeit dieser Verordnung ist über den 31.12.1988 hinaus nicht verlängert worden. Somit sind auch die formell-rechtlichen Voraussetzungen, an die die teilweise Lohnsteuerfreiheit geknüpft war, z.B. dass ein Ausschuss über die Gewährung der Prämien und der Prämienhöhe zu entscheiden hatte, entfallen.

4.2.4 Die BVW-Einspruchsstelle/Berufungs-Kommission

Ist der Einsender eines VV mit der Entscheidung über seinen Vorschlag nicht einverstanden, so hat er das Recht, innerhalb der in der Betriebsvereinbarung festgelegten Frist Einspruch einzulegen. Der Einspruch ist zu begründen.

Die Einsprüche werden entweder über den BVW-Beauftragten der BVW-Kommission zur erneuten Behandlung vorgelegt oder, was sich in verschiedenen Betrieben gut bewährt hat, einer speziellen BVW-Einspruchsstelle zugeleitet, der kein Mitglied der Kommission angehören soll. Für den BVW-Beauftragten kann eine Teilnahme zweckmäßig sein.

Der Einspruchsstelle obliegt es, Einsprüche gegen die Entscheidung der BVW-Kommission zu prüfen und eine endgültige Entscheidung herbeizuführen, es sei denn, die Betriebsvereinbarung lässt einen weiteren Einspruch zu, über den in einer Berufungs-Kommission zu befinden ist.

Eine Berufungs-Kommission hat die Aufgabe, Entscheidungen der BVW-Kommission über Einsprüche eines Einreichers zu prüfen, wenn dieser auch mit dem zweiten Beschluss der Kommission oder Einspruchsstelle nicht einverstanden ist. Es handelt sich also, im Gegensatz zu den Einspruchs-Kommissionen, um eine zweite Instanz, die nur tätig wird, wenn der Einreicher durch den Einspruchsbescheid immer noch nicht zufriedengestellt ist. Die Frist für eine Berufung durch den Einreicher ist in der Betriebsvereinbarung ebenfalls festgehalten, ebenso die personelle Zusammensetzung, die nicht identisch sein sollte mit der des Ausschusses, der die erste Entscheidung gefällt hat.

Die Entscheidung des Berufungs-Ausschusses ist endgültig.8

5.0 Art und Form der Prämien

Ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des BVW ist eine Sonderleistung und sollte entsprechend prämiert werden.

In den Industrieländern des Westens ist das Prämiensystem ein Grundpfeiler des BVW. Als Ausdruck der Anerkennung für gute Ideen und zur Motivierung der Mitarbeiter an der Teilnahme am BVW werden den Einreichern VV-Prämien gewährt, wenn diese Vorschläge als über die Arbeitsaufgabe hinausgehende Sonderleistungen anzusehen sind. Die Prämienbemessung in ihrem Zuschnitt auf Person und Sache ist als materielle Anreizkomponente für die Motivation von hoher Bedeutung.

Für die Prämierung ist eine Vielzahl von Prämienordnungen entwickelt worden. Die Prämien werden dann nach diesen verschiedenen Systemen berechnet.

Der bei systemgerechter Prämierung für ein Standardprogramm maßgebliche Prämierungsansatz sollte sich nach folgender Einteilung richten:

- Vorschläge mit rechenbarer Ersparnis
- Vorschläge ohne rechenbare Ersparnis
- Arbeitssicherheits-Vorschläge
- Bagatell-Vorschläge

Die Handhabung des angewandten Verfahrens ist mitentscheidend für Erfolg oder Misserfolg des BVW. Das Prämiensystem sollte deshalb so einfach sein, dass der Einreicher die Bewertung selbst vornehmen kann, zumindest aber selbst kontrollieren kann.

Durch die jeweils unterschiedlichen Gegebenheiten und unternehmenspolitischen Vorstellungen muss jedes Unternehmen eigene Vorstellungen in das System einbringen. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn man einen Überblick über die verwirrende Vielzahl von Methoden besitzt.

Zunächst sollte der, der ein Vorschlagssystem einführt bzw. betreut, sich einen Überblick verschaffen über die von der Systematik her bestehenden Bewertungsformen und über die für das BVW möglichen Bewertungsmethoden.

Der Prämienplan ist der feste Kern des Prämierungssystems, dessen Ziel die Ermittlung verschiedener Prämienarten ist. Nur selten kommt es aufgrund von Berechnungsverfahren zu direkten Prämien, weshalb Hauptaufgabe des Prämienplans die Ermittlung der Grundprämie ist. Anerkennungsprämie für nicht verwertete Vorschläge müssen unternehmensseitig individuell behandelt werden. Geld- und Sachprämien sind dabei nicht steuerbegünstigt. Probleme besonderer Art bringen Ermittlungen von Prämien nicht berechenbarer VV mit sich.

Die subjektive Bewertung ist jeweils ein Ermessensentscheid, gleich ob es die Kommission direkt vollzieht oder ob z.B. ein Vorschlagsbeauftragter nach Rangfolgenordnung im Vergleich mit ähnlichen VV verfährt. In Mittelbetrieben wird hier häufig nichts anderes übrig bleiben, da die objektivierten Bewertungsmethoden recht aufwendig sind und Spezialistenarbeit erfordern.

Nach beiden Bewertungsmethoden sind Grund- und Direktprämien möglich, wenngleich bei der subjektiven Bewertung sinnvollerweise gleich eine direkte Prämie festgesetzt werden sollte.9

6.0 Praxiserfahrungen im Umgang mit dem BVW am Beispiel der Firmengruppe Merkur

Die Firmengruppe Merkur handelt mit Zeitungen und Zeitschriften, liefert sie regional an den Einzelhandel, beliefert auf Bundesebene Abonnenten und unterstützt Verlage, Industrie und Handel bei der Distribution von Printmedien. Im Vorsorgebereich arbeitet Merkur bundesweit als unabhängiger Vermittler von Versicherungen. 1997 erhielt die Unternehmensgruppe den Denkerpreis des Deutschen Institutes für Betriebswirtschaft für herausragende Leistungen auf dem Gebiet des Ideenmanagements.

Als Merkur letztes Jahr den Denkerpreis erhielt, fragten viele, wie es erreicht wurde, von den Mitarbeitern so viele Ideen zur Verbesserung von Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufen zu erhalten; und diese Vorschläge waren meist gute Ideen, denn viele sind inzwischen verwirklicht und helfen, besser und wirtschaftlicher zu arbeiten. Die Antwort auf diese Frage scheint recht einfach: Es ist offensichtlich gelungen, den Grundsatz „Keiner weiß soviel wie alle“ in die Köpfe der Mitarbeiter zu transportieren, mit der Folge, dass diese Mitarbeiter bei allem, was sie tun, überlegen: Ist das, was ich hier mache, optimal? Gibt es nicht vielleicht doch eine bessere Lösung? Dieser Gedanke ist also den meisten Mitarbeitern in Fleisch und Blut übergegangen. Das mag daran liegen, dass die Idee des BVW nicht einfach per Dekret von hoher Warte verordnet wurde. Das Unternehmen hat ihre Mitarbeiter von der Richtigkeit dieses Gedankens überzeugt.

Die Firmengruppe Merkur ist ein durch und durch partnerschaftlich geführtes Unternehmen und das Betriebliche Vorschlagswesen ist ein wichtiger und unverzichtbarer Teil der Unternehmenskultur. Diese Partnerschaft umfasst ausdrücklich die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern, deren Interessenvertretern und den Managern des Hauses; dazu gehört aber auch unabdingbar die permanente Kommunikation auf der Grundlage offener Informationen.

Nur wer in seinem jeweiligen Bereich mitentscheiden kann, findet die für seine Arbeit notwendige Motivation. Solche entscheidungsfreudigen und entscheidungswilligen Mitarbeiter entwickeln Selbstbewusstsein und sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. Sie verfügen auch über die Offenheit, ihren Beitrag zu einem kontinuierlichen, konstruktiv-kritischen Dialog zu leisten. Die Grundsätze dieser Unternehmenskultur werden also in der Praxis der täglichen Arbeit umgesetzt und bilden gewissermaßen das Fundament, auf dem das Betriebliche Vorschlagswesen aufgebaut ist.

Gemessen an der über 60jährigen Firmengeschichte ist das BVW bei Merkur noch recht jung. Es wurde vor fast zwölf Jahren durch eine Betriebsvereinbarung zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat eingeführt. Es wurde in der ausdrücklichen, auch schriftlich vereinbarten, Absicht geschaffen, ein Modell der Mitbestimmung am Arbeitsplatz zu realisieren. Mit dem BVW sollte auch eine wichtige Institution für die Schaffung von Freiräumen erreicht werden, die die einzelnen Mitarbeiter als kreative Spielräume für ihre Aufgaben und für die Weiterentwicklung dieser Aufgaben nutzen können. Es war dabei beabsichtigt, die Mitarbeiter in den unternehmerischen Erfolg des Unternehmens einzubeziehen.

Das BVW ist bei Merkur nur eine von mehreren Möglichkeiten, wie Mitarbeiter am unternehmerischen Erfolg teilhaben können. Daneben gibt es zum Beispiel die Chance, sich am Genußrechtskapital von Merkur zu beteiligen und sich so eine hohe Verzinsung zu sichern. Außerdem hat Merkur die Möglichkeit geschaffen, Erfolge mit der Beteiligung am Genußrechtskapital in besonderer Weise gewinnbringend zu verbinden.

Als das BVW vor zwölf Jahren gegründet wurde, übernahm Merkur das organisatorische Gerüst, die Regeln und Spielregeln, von Bertelsmann, einem multinationalen Unternehmen, das indessen über ausgeprägte mittelständische Strukturen verfügt. Immer wieder wurde das Vorschlagswesen auf den Prüfstand gestellt und neu ausgestaltet. Dass dieses Bemühen Früchte trägt, lässt sich auch an Zahlen ablesen. Waren es im Gründungsjahr des BVW gerade einmal acht Vorschläge, ging es mit 20 neuen Ideen ein Jahr später schon langsam aufwärts.

Der große Durchbruch gelang im Jubiläumsjahr 1991, als Merkur zum 60. Male den Tag seiner Firmengründung feiern konnte. Zu diesem Zeitpunkt beteiligten sich nahezu 40 Prozent aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und reichten wenigstens einen Vorschlag ein. Das Jahr der Verleihung des Denkerpreises auf der Grundlage der Daten des Jahres 1996 brachte dann noch einmal Rekordergebnisse. Bei einer Stammbelegschaft von 203 Mitarbeitern zählten wir nicht weniger als 396 Vorschläge, im Durchschnitt also zwei Vorschläge pro Mitarbeiter. Die Statistik für 1997 weist noch bessere Zahlen aus: 449 Vorschläge wurden eingereicht, wobei die Vorschläge, die mit einer Prämie von bis zu 200 Mark bedacht wurden, den Löwenanteil darstellen.

Die finanziellen Anreize für brauchbare Vorschläge sind bei der Unternehmensgruppe Merkur breit gefächert: Grundsätzlich erhält der Einreicher einer Idee 25 Prozent der Summe, die im ersten Jahr nach Realisierung des Vorschlages vom Unternehmen eingespart werden kann, werden also im ersten Jahr insgesamt 12.000 Mark eingespart, gibt es eine Prämie von 3.000 Mark. Daneben werden aber auch Vorschläge honoriert, die einen Nutzen haben, der sich nicht genau berechnen lässt, zum Beispiel bei Vorschlägen, die die Werbung betreffen oder sich auf das positive Image der Firmengruppe beziehen. Diese Prämien sind in der Höhe gestaffelt, je nachdem, ob sich der Vorschlag auf eine Abteilung, eine der Merkur-Firmen oder gar die ganze Firmengruppe bezieht.

Die Bereiche Unfallverhütung, Sicherheit und Umweltschutz werden besonders intensiv gefördert. Zielen Vorschläge auf diese Bereiche und werden akzeptiert, dann wird die Prämie um 50 Prozent erhöht. Vorschläge geringen Umfanges mit entsprechend kleinen Prämien erhalten ebenfalls einen Zusatzbonus in Form von in der Höhe gestaffelten Prämienpunkten, die einen gewissen Geldwert repräsentieren.

Besonders wichtig schien Merkur die Frage nach der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Bearbeitung der Vorschläge. Hier antworteten 34 Prozent mit einem uneingeschränkten "Ja". Jeder Siebente, also rund 15 Prozent, antwortete mit "Nein". Und wertet man die 52 Prozent "Teilweise" zur Hälfte als "Ja", dann ergibt sich immerhin eine Zustimmung von rund 60 Prozent bei dieser Frage. Das heißt aber andererseits auch, dass 40 Prozent der Mitarbeiter bei der Bearbeitung der Vorschläge Verbesserungsmöglichkeiten sehen, was durch die Antworten auf die folgenden Fragen verdeutlicht wird. Die Hauptgründe für die Kritik liegen ganz offensichtlich in der noch zu lange dauernden Entscheidung über Annahme oder Ablehnung von Vorschlägen. Fast 70 Prozent sprechen sich in diesem Punkt für eine Beschleunigung aus. Das gilt in ähnlicher Weise auch für die Realisierung angenommener Vorschläge. 60 Prozent der Mitarbeiter wünschen sich in dieser Frage mehr Tempo. Ein Drittel der Befragten wünscht sich schließlich eine bessere Begründung bei Ablehnungen, raschere Zwischenbescheide und eine verständlichere Prämienberechnung. Vorschläge gemeinsam in der Gruppe zu entwickeln und einzureichen, erfreut sich offensichtlich großer Beliebtheit. 63 Prozent der Befragten haben das schon einmal gemacht. Bei den Mitarbeitern, die länger als fünf Jahre bei Merkur sind, liegt dieser Anteil mit 77 Prozent sogar noch deutlich höher. Der Weg zum Vorschlag führt bei 72 Prozent der Antwortenden über das Erkennen eines Problems am Arbeitsplatz, das nach mehr oder weniger langem Nachdenken zur zündenden Idee führt. Dabei hilft bei 50 Prozent auch das Gespräch mit Kollegen, während nur für 26 Prozent aller Nennungen das Gespräch mit Vorgesetzten hilfreich ist.

Wer gedacht hatte, dass es in erster Linie die Geldprämie ist, die die Mitarbeiter zum Nachdenken über Verbesserungen veranlasst, irrt. Weitaus wichtiger ist für die meisten, dass sie eine Möglichkeit haben, den eigenen Arbeitsplatz mitzugestalten. Das jedenfalls geben 78 Prozent als wichtigstes Motiv an. Knapp dahinter kommt mit 75 Prozent Zustimmung die Tatsache, dass realisierte Verbesserungsvorschläge eine Arbeitserleichterung darstellen. Erst danach sagen 32 Prozent, dass die Prämie Grund fürs Mitmachen ist, ein Ergebnis das vielfach mit Überraschung registriert wurde.

Dass die Ideen für Verbesserungsvorschläge in erster Linie dort entstehen, wo auch die Probleme offenkundig sind, nämlich am Arbeitsplatz, ist naheliegend. Das geben 83 Prozent an. Allerdings befassen sich mehr als die Hälfte der Befragten auch außerhalb der Arbeitszeit mit Lösungsvorschlägen für betriebliche Probleme.

"Warum", so wurde schließlich gefragt, "glauben Sie, dass manche Ihrer Kollegen keine oder nicht mehr Verbesserungsvorschläge machen?" Hintergrund dieser Frage war, mögliche Vorbehalte gegenüber dem BVW herauszufinden, die aufgrund der Fragestellung auf andere projiziert werden konnten. 44 Prozent meinten, die gemachten Vorschläge würden ja doch nicht verwirklicht, 41 Prozent machten Zeitprobleme für ihre Nichtbeteiligung verantwortlich und 38 Prozent gaben Formulierungsprobleme an. Die Furcht, sich mit dem Vorschlag zu blamieren, war für 29 Prozent Hinderungsgrund für eine Beteiligung.

Auf die Frage, wie man die Beteiligung am BVW noch steigern könne, meinen 56 Prozent, auf die Besteuerung der Prämie solle verzichtet werden, eine Forderung, die bekanntlich nicht das Unternehmen, sondern nur die Politik erfüllen kann. Dass steuerliche Erleichterungen den Fluss von Ideen fördern können, scheint einsichtig. So wäre ein pauschaler Steuersatz von nur noch 20 Prozent schon sehr hilfreich.

Beteiligungsfördernd scheint für 51 Prozent auch die raschere Bearbeitung und -im Falle der Annahme- Realisierung der Vorschläge. Bei den Wünschen nach weiteren Verbesserungen geben einige Mitarbeiter die Förderung von Gruppenvorschlägen und die Hilfe bei Formulierungsproblemen an. Inzwischen wurden erste Konsequenzen aus den Resultaten der Umfrage gezogen. Um eine raschere Bearbeitung zu gewährleisten, hat Merkur mittlerweile die Möglichkeit geschaffen, Vorschläge nicht nur beim Beauftragten für das Betriebliche Vorschlagswesen einreichen zu können, sondern auch beim direkten Vorgesetzten, der in der Regel auch zeitnah über Annahme oder Ablehnung entscheiden kann.10

7.0 Schlussbemerkungen

Meine Erfahrungen in diesem Bereich gehen dahin, das BVW ein wichtiger Baustein zur Integration, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter in bzw. mit dem Betrieb ist.

Voraussetzung ist allerdings die konsequente Umsetzung der in den Betriebsvereinbarungen geregelten Bestimmungen. Diese müssen transparent und klar strukturiert sein und benötigen Mitarbeiter in den Einzelorganen des Betrieblichen Vorschlagswesens, die in der Lage sind, objektiv Vorschläge bewerten und honorieren zu können. Erst dann treten die o.g. positiven Erscheinungen ein.

Anderenfalls besteht die Gefahr von ungerechten Behandlung der Mitarbeiter, was ja wie in allen Lebensbereichen zu Desinteresse, Neid und schlimmstenfalls Mobbing am Arbeitsplatz führen kann.

Anhang

Tabellen

Tabelle 1: Entwicklung des Vorschlagswesens von 1741 bis 1950

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Aufl., Berlin 1993, S. 17

Abbildungen

Abbildung 1: Organisation im BVW

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Steih, M.: Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Berlin 1995, S.25

Literaturverzeichnis

Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V.:

Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Aufl., Berlin 1993

Frey, D.: Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement, Göttingen 2000

Heidack, C.: Betriebliches Vorschlagswesen, Freiburg 1982

Steih, M.: Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Berlin 1995

[...]


1 Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Aufl., Berlin 1993, S.12 ff.

2 Vgl. Tabelle 1 im Anhang

3 Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Aufl., Berlin 1993, S.18 ff.

4 Vgl. Steih, M.: Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Berlin 1995, S.21 ff.

5 Vgl. Heidack, C.: Betriebliches Vorschlagswesen, Freiburg 1982, S.31 ff.

6 Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Aufl., Berlin 1993, S.24 ff.

7 Vgl. Abbildung 1 im Anhang

8 Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Aufl., Berlin 1993, S.19 ff.

9 Vgl. Heidack, C.: Betriebliches Vorschlagswesen, Freiburg 1982, S.173 ff.

10 Vgl. Frey, D.: Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement, Göttingen 2000, S.351 ff.

Details

Seiten
23
Jahr
2000
Dateigröße
897 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v105416
Institution / Hochschule
Hochschule Osnabrück
Note
2
Schlagworte
Betriebliche Vorschlagswesen

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Titel: Das Betriebliche Vorschlagswesen