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Balanced Scorecard als Controllinginstrument

von Oleg Girko (Autor) Anna Bobrowska (Autor)

Hausarbeit 2002 40 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling
2.1 Controlling Instrumente
2.2 Balanced Scorecard zur Unterstützung des Controllings im Unternehmen

3. Grundkonzept der Balanced Scorecard
3.1 Anforderungen an eine Balanced Scorecard
3.2 Ziele und Hauptaufgaben
3.3 Ursache – Wirkung – Beziehungen

4. Aufbau der Balanced Scorecard
4.1 Finanzperspektive
4.2 Kundenperspektive
4.3 Prozeßperspektive
4.4 Mitarbeiter / Lern- und Entwicklungsperspektive

5. Einsatz der Balanced Scorecard bei Banken
5.1 Gründe für eine Balanced Scorecard
5.2 Risikoperspektive
5.3 Entwicklungsschritte einer Balanced Scorecard bei der Bremer Landesbank
5.3.1 Entwicklung einer Vision
5.3.2 Entwicklung einer Mission
5.3.3 Entwicklung einer Strategie
5.3.4 Beispiel für eine Gesamtbank - Balanced Scorecard

6. Kritische Faktoren bei der Implementierung der Balanced Scorecard
6.1 Typische Fehler und Hindernisse
6.1.1 Strukturelle Mängel
6.1.2 Organisatorische Mängel
6.2 Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard

7. Konzeptionelle Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard
7.1 Konzeptionelle Schwächen der Balanced Scorecard
7.2 Konzeptionelle Stärken der Balanced Scorecard

8. Kritische Würdigung der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung

Neue Technologien, elektronische Absatzwege oder die weltweite Vernetzung der Kommunikationssysteme verlangen von Unternehmen eine kontinuierliche Anpassung der Geschäftsstrategien, Unternehmensstrukturen und Prozesse.

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument zunehmend an Bedeutung. Die Balanced Scorecard folgt der Erkenntnis, dass finanzwirtschaftliche Kennzahlen allein nicht ausreichen, um im heutigen Wettbewerbsumfeld eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Vielmehr ist ein ganzheitlicher Ansatz zur ausgewogenen Abbildung aller relevanten Kennzahlen (Scores) notwendig. In der klassischen Form der Balanced Scorecard stehen z.B. die Lern- und Entwicklungsperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Kundenperspektive gleichrangig neben der Finanzperspektive. Mit diesem erweiterten Blick auf das Unternehmen ist die Balanced Scorecard nicht nur für das Controlling relevant, sondern für alle Ebenen des Unternehmens – von der Geschäftsführung bis hin zur Werkbank.1 Dabei schließt das Instrument nicht nur die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung, sondern auch zwischen Management, Stab und Markt.2

Die Harvard – Professoren Robert Kaplan und David Norton entwickelten Anfang der 90er – Jahre das Konzept der Balanced Scorecard. Die Unternehmens – Scorecard vermittelt eine Übersicht über die strategische Ausrichtung und operative Realisierung. Die Balanced Scorecard erweitert dabei den bislang dominierenden finanzwirtschaftlichen Fokus zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens um eine Reihe weiterer Aspekte und Kennzahlen. Die traditionellen monetären Kennzahlensysteme werden somit um nicht – monetäre Indikatoren erweitert und ergänzt. 3

Kaplan und Norton gehen davon aus, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens nicht ausschließlich aus den finanziellen Ergebnissen heraus beurteilt werden kann. Diese herkömmliche Beurteilungsweise ist besonders für zukunftsorientierte Unternehmen unzureichend. Denn sie führt zu Unterinvestitionen in immaterielle Bereiche wie Produkt- und Prozessinnovation, Mitarbeiterfähigkeiten und Kundenzufriedenheit (vier Perspektiven der Balanced Scorecard). Investitionen in neue Märkte, neue Produkte, Weiterbildung der Mitarbeiter finden selten kurzfristig Ausdruck in einer Verbesserung der Finanzkennziffern.

Diese strategischen wertschöpfenden Faktoren müssen aber Berücksichtigung finden, denn sie bestimmen ursächlich die Erreichung finanzieller Ziele.4

2. Begriffsdefinition Controlling

Controlling ist das Subsystem der Unternehmensführung, das teils durch Übernahme, teils durch Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordination des Führungssystems ermöglicht.5

Die Hauptmerkmale eines Controllingsystems können laut dieser Beschreibung als Planung, Steuerung und Kontrolle definiert werden. Eine andere Aufgabe des Controllings ist die Beschaffung und Interpretation von Informationen.6 Somit soll das Controlling den beteiligten Instanzen des Unternehmens (dem Management) Instrumente und Informationen in die Hand geben, damit diese ihre Rolle in dem komplexen Managementsystem zielorientiert wahrnehmen können.7

Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives und strategisches Controlling. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht.8 Controlling soll die Prozesse zur gesamtheitlichen Érfüllung der Unternehmensziele durch Integration von Planung und Kontrolle unterstützen (siehe Abb. l).

Die Balanced Scorecard beinhaltet beide Perspektiven. Für diese Arbeit soll deshalb Controlling in seinem Ursprung in der oben genannten Definition verstanden werden.

Abb. 1:Prozess des Controllings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Weber, Neue Perspektiven des Controlling

2.1 Controlling Instrumente

Das wesentliche Instrument des Controllings sind Kennzahlen oder Kennzahlensysteme. Kennzahlen geben Aufschluss über die Erreichung des Unternehmenszieles im Sinne einer verdichteten Ergebnispräsentation.9

Ein Kennzahlensystem ist die Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen.10 Eine grundsätzliche Abgrenzung von Kennzahlen erfolgt über die Unterscheidung in finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen. Man spricht auch von harten oder weichen Kennzahlen. 11 Obwohl diese weichen Kennzahlen schon seit langem bekannt sind und von Unternehmen zunehmend beachtet werden, dominieren im Controlling die harten Kennzahlen, welche die Finanzperspektive des Unternehmens untersuchen und abbilden. In den 90er Jahren wurden daher zur umfassenden Steuerung neuer Erfolgsfaktoren (z.B. Qualität, Zeit und damit die Schaffung von Kundennutzen) verstärkte Anstrengungen unternommen. Diese mehrdimensionalen Ansätze werden als Perfomance Measurement (PM) – Systeme bezeichnet.12

2.2 Balanced Scorecard zur Unterstützung des Controllings im Unternehmen

Eine der wichtigsten Aufgaben bei der Einführung der Balanced Scorecard ist, die Unternehmensziele klar zu definieren. Die konsequente, operative Umsetzung der Unternehmensstrategie in allen Teilbereichen des Unternehmens ist die Grundvorraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Balanced Scorecard.

Das zum Teil fehlende Verständis für die Verknüpfung von Unternehmensstrategie und individueller Zielvereinbarung führt dazu, dass Vereinbarungen revidiert, überarbeitet oder ausgesetzt werden. Mittelfristig führt das dazu, dass die Balanced Scorecard als Führungsinstrument in diesen Fällen scheitert. Die meisten Unternehmen besitzen zwar Unternehmensziele, aber nicht jeder im Unternehmen kennt sie oder versteht das Gleiche unter diesen Zielen. Fragt man z.B. Mitarbeiter nach den Zielen ihres Unternehmens, werden sie diese vielleicht nennen können, aber auf die Frage nach dem Einfluss einer Strategie auf ihren Arbeitsplatz, nimmt das Wissen über die Wechselwirkungen von einer Unternehmensebene zur nächst niedrigeren Unternehmensebene ab.13

Unter operativen Zielen werden kurzfristige Ziele verstanden (Zeitraum: ein bis zwei Jahre). Sie werden normalerweise als Jahresbudget erarbeitet. Die Konzentration auf die Einhaltung des Budgets führt dazu, dass die operativen Ziele oft im Widerspruch zu den strategischen Zielen stehen, da unter allen Umständen versucht wird, das Budget einzuhalten. Die Mitarbeiter setzen im Rahmen ihres Budgets die operativen Ziele um, ohne zu prüfen, ob diese im Einklang mit den strategischen Zielen stehen.14

Der Zeitraum für langfristige, strategische Ziele beträgt wenigstens fünf Jahre.15 Wenn es keine Verknüpfung der strategischen Ziele mit den Zielen der Abteilungen, der Teams oder Mitarbeiter gibt, dann sind diese Ziele in der Praxis nicht umsetzbar und damit nutzlos. Sollen also aus den strategischen Unternehmenszielen Vorgaben für die einzelnen Geschäftsbereiche abgeleitet werden, müssen die Ziele weiter operationalisiert, d.h. messbar gemacht und zeitlich abgegrenzt werden. 16

Aus der strategischen Sicht der Balanced Scorecard werden direkt Maßnahmen und operative Zielvorgaben abgeleitet. Somit wird nicht – strategierelevanter Ressourceneinsatz vemieden, da sich alle Unternehmensaktivitäten an den strategischen Zielen orientieren. Durch die Reduktion der Steuerinformationen auf wenige, transparente Kennzahlen ist das Verständnis für diesen Ansatz deutlich höher als bei klassischen Controllingsystemen, und die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen wird von den Mitarbeitern durch die transparente Strategievisualisierung besser getragen. Parallel mit der Verknüpfung der strategischen und operativen Unternehmensziele führt der Einsatz der Balanced Scorecard zu einer Kopplung des strategischen und operativen Controlling17 (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Verknüpfung von Strategie und Operation als Ansatz der Balanced Scorecard18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Grundkonzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Sorecard ist mehr als ein Kennzahlen – Tableau. Die Balanced Scorecard ist eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens.19

Um den sich ständig verändernden Anforderungen des Marktes im turbulenten Umfeld begegnen zu können, bedarf es nicht nur fortlaufend einer Anpassung der Strategien, sondern auch einer schnellen und umfassenden Implementierung im Unternehmen. Die Entwicklung eines durchgängigen Planungsprozess, der die Strategieentwicklung, Zielformulierung, Maßnahmenplanung und Budgetierung beinhaltet, würde somit zu dem Grundkonzept (siehe Abb. 3) der Balanced Scorecard führen.20

Abb. 3: Grundkonzept der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deloitte & Touche Deutschland, 2000, entwickelt von Kaplan / Norton

3.1 Anforderungen an eine Balanced Scorecard

Balanced Scorecard soll ein Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Unternehmensstrategie und ihrer konkreten Umsetzung darstellen, um so der strategischen Unternehmenssteuerung gerecht zu werden.21 Damit dies gelingt, wird eine Reihe von Anforderungen an das Konzept der Balanced Scorecard gestellt.

Oft ziehen Unternehmen nicht die richtigen oder nur unzureichende Informationen und Daten heran. Folglich kann nur schwer überprüft werden, ob die strategischen Ziele überhaupt erreicht wurden. Wichtig ist daher, dass die richtigen und wesentlichen Informationen des jeweiligen Unternehmens betrachtet werden.22 Fragt man die Mitarbeiter eines Unternehmens nach den wirklichen relevanten Steuerungsgrößen in ihrem Unternehmen, so stuft die Mehrzahl der Mitarbeiter als relevante Größen vor allem diejenigen ein, die nicht finanzieller Art sind.23 Das Konzept der Balanced Scorecard berücksichtigt dies insofern, dass nicht nur finanzielle Kennzahlen und damit Vergangenheitsdaten herangezogen werden. Sondern zusätzlich werden drei weitere nichtfinanzielle Perspektiven betrachtet werden, um auch zukunftsrelevante Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Damit können weitere Führungsinformationen und Leistungsmaßstäbe die Defizite des vergangenheitsorientierten Berichtswesens beseitigen.24

Eine globale Strategieformulierung lässt große Interpretationsräume zu. Das führt dazu, dass die Manager kein deckungsgleiches Verständnis der gemeinsamen Strategie haben und gegebenenfalls durch die fehlende Klarheit gegenläufige Maßnahmen formulieren. Dies wird beim Konzept der Balanced Scorecard verbessert. Zunächst setzen sich sämtliche Manager zusammen und denken über die Unternehmensvision nach, um sich im Hinblick auf die strategischen Ziele zu einigen. Damit eine einheitliche Zielausrichtung umgesetzt werden kann, müssen sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens auf allen Ebenen unterrichtet werden. Dies geschieht beim Konzept der Balanced Scorecard durch die drei Mechanismen: Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für Teams und einzelnen Handlungsträgern sowie der Verknüpfung von Anreizsystemen.25

So kann das Konzept der Balanced Scorecard dazu beitragen, ein Gesamtziel abteilungsübergreifend zu verfolgen, weil allen Mitarbeitern des Unternehmens die Strategie transparent dargestellt und Zusammenhänge vermittelt werden. Visionen und Strategien können somit konsequent von allen Abteilungen, sämtlichen Mitarbeitern und bestehenden Projektteams umgesetzt werden und mögliche Zielkonflikte können verhindert werden.

Das Konzept der Balanced Scorecard gibt nach erfolgreicher Strategieformulierung eine Anleitung zur erfolgreichen Strategieimplementierung. Es ermöglicht damit ein strategisches Feedback, d.h. eine Rückkopplung auf strategischer Ebene.

Dies trägt dazu bei, dass nicht nur Abweichungen von festgesetzten Zielen durch das Berichtswesen erkannt und Anpassungsmaßnahmen entwickelt werden können, sondern fördert durch den Lernprozess auch die Überprüfung der Strategien an sich (double – loop – lernen: die Manager stellen die Voraussetzungen in Frage und überlegen, ob die Annahmen, nach denen bisher gehandelt wurde, unter den jetzigen Voraussetzungen, Beobachtungen und Erfahrungen noch aufrecht erhalten werden können).26

Durch das Konzept der Balanced Scorecard erfolgt eine verbesserte Verknüpfung der Strategie mit der Verteilung materieller Ressourcen. Denn durch die Klärung von Visionen und Strategien können für alle Beteiligten die gesteckten Ziele deutlich vermittelt werden. Die Budgetverteilung kann so konsequent an die wichtigsten strategischen Initiativen erfolgen. Durch den strategischen Lernprozess kann eine Verbesserung bei der Verknüpfung der jährlichen Ressourcenverteilung mit der Budgetierung erfolgen. Die Budgetierung ist dadurch nicht starr, sondern dynamisch ausgerichtet.27

3.2 Ziele und Hauptaufgaben

Der Anspruch der „Balance“, d.h. der Ausgewogenheit des Konzeptes, bezieht sich vor allem auf die Berücksichtigung folgender Ziele und Hauptaufgaben der Balanced Scorecard:

- Die gleichzeitige Betrachtung von finanziellen (harten) und nichtfinanziellen (weichen) Kennzahlen in den Scorecards. Die einseitige Betrachtung von Vergangenheitsdaten, die zur Verfügung stehen, wenn nur finanzielle Kennzahlen herangezogen werden, kann so um die Betrachtung von Zukunftsdaten erweitert werden.28
- Es werden gleichermaßen interne (Mitarbeiter und interne Geschäftsprozesse) wie auch externe (Kunden und Finanzen bzw. Kapitalgeber) Perspektiven berücksichtigt, die für die Leistung des Unternehmens wichtig sind. Damit herrscht eine ausgewogene Betrachtung der Indikatoren, die einen Unternehmenserfolg ausmachen.
- Auf der einen Seite sind für die Leistung des Unternehmens Kennzahlen aus der internen Perspektive wichtig. Denn nur wenn die Strukturen und Prozesse des Unternehmens entsprechend gestaltet sind, können positive Leistungen oder Ergebnisse erzielt werden, die sich anschließend verkaufen lassen. Auf der anderen Seite sind für die Leistungen des Unternehmens Kennzahlen aus der externen Perspektive wichtig. Denn ohne die Kapitalgeber und Kunden als externe Partner und

„Geldgeber“ kann ein Unternehmen nicht bestehen.29

- Die gleichzeitige Verfolgung von kurzfristigen (operativen) und langfristigen (strategischen) Zielen.30 Dies wird in der Praxis häufig vernachlässigt. In vielen Unternehmen sind die Unternehmensziele nicht deutlich genug konkretisiert und die Abteilungen strategischer und operativer Planung nicht miteinander verbunden. Das führt dazu, dass die operativen Ziele nicht zu den strategischen Zielen führen. Wenn aber bei der Verfolgung von strategischen Zielen und dem operativen Tagesgeschäft nicht in eine Richtung agiert wird, ist die erfolgreiche Umsetzung langfristiger strategischer Konzepte unwahrscheinlich.31 Das Konzept der Balanced Scorecard sorgt dafür, dass Unternehmensziele klar formuliert und bei allen Mitarbeiter bekannt sind, so dass es möglich ist, kurzfristige und langfristige Ziele gleichgerichtet zu verfolgen.32
- Betrachtung von vorlaufenden und nachlaufenden Größen. Die vorlaufenden Größen, oft als Leistungstreiber genannt, sind dabei individuelle, geschäftsspezifische Zielgrößen, deren Erreichung für das jeweilige Unternehmen besonders wichtig ist (z.B. Kundenzufriedenheit). Die nachlaufenden Größen stellen dagegen solche Ergebnisse dar, die für jedes Unternehmen gleichermaßen gelten (z.B. Ergebnis des relativen Marktanteils). Die vorlaufenden Größen haben demnach einen zeitlichen

Vorlauf gegenüber den nachlaufenden Größen. Sie zeigen an, wo möglicherweise gegenzusteuern ist.33

Die ausgewogene Betrachtungsweise verhindert so eine starke Überbetonung einer einzelnen Kennzahl oder einer einzelnen Perspektive. Dies ist insofern wichtig, da alle Perspektiven und die darin enthaltenen Kennzahlen gleichermaßen von Bedeutung sind. 34 Das soll jedoch nicht heißen, dass alle Perspektiven und Kennzahlen gleichgewichtet sind. Vielmehr sind monetäre Ziele wie Umsatz und Gewinn höhergestellte Endziele.

3.3 Ursache- und Wirkung - Beziehungen

Ausgehend von monetären Endzielen wird versucht, Unterziele zu bestimmen, die in einer Ursache – Wirkung - Beziehung mit den Endzielen stehen. Die Unterziele stellen wiederum Oberziele für weitere Unterziele dar, so dass ein Abhängigkeits – Graph entsteht. Alle Unterziele führen also im Endeffekt über Abhängigkeitsketten zu den monetären Endzielen und tragen zu deren Zielerreichung bei.35

Es ist möglich und wünschenswert, dass wechselseitige Abhängigkeiten in den Graphen aufgenommen werden. Für alle gefundenen Ziele werden geeignete Kennzahlen abgeleitet, die den Grad der Zielerreichung widerspiegeln. Auch sollte beachtet und erfasst werden, dass verschieden lange Zeitspannen zwischen einzelnen Ursachen und deren messbaren Auswirkungen vorzusehen sind.36

Bei Kaplan / Norton wurde als Beispiel für die Ursache- und Wirkungsbeziehungen die Kapitalrendite angeführt (siehe Abb.4). Die Kapitalrendite kann eine Scorecard – Messgröße der finanziellen Perspektive sein. Der Treiber dieser Messgröße kann wiederum ein wiederholter und erweiterter Verkauf beim existierenden Kundenstamm sein; ein Ergebnis einer größeren Kundenzufriedenheit und –treue. Aus diesem Grund wird die Kundentreue in die Scorecard miteinbezogen (in der Kundenperspektive), da sie höchstwahrscheinlich ein großen Einfluss auf die Kapitalrendite hat. An diesem Beispiel wird deutlich, inwiefern die einzelnen Unterziele miteinander verflochten sind und wie das monetäre Endziel dabei nicht aus den Augen gelassen wird.37

Abb. 4: Verbindung der Ziele der vier Perspektiven der Ursache – Wirkung - Kette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Präsentation „Balanced Scorecard...“, Finanzen/Controlling, 2001, S. 8

Ein anderes Beispiel wäre, dass in der Finanzperspektive das Umsatzwachstum als Ziel definiert wird. Dieses Ziel kann durch eine Steigerung der Kundenzufriedenheit erreicht werden. Die Kundenzufriedenheit korreliert mit der Qualität der Serviceleistungen positiv und diese wird u.a. vom Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter beeinflusst. Diese können durch

Arbeitsbedingungen, die Lohn- und Gehaltsstruktur oder die Weiterbildungsmöglichkeiten sowohl positiv, als auch negativ beeinflusst werden.38

Jede Kennzahl, die für eine Balanced Scorecard ausgewählt wird, sollte ein Element der Ursache – Wirkungskette sein und damit die Geschäftsstrategie kommunizieren.

4. Aufbau der Balanced Scorecard

Als Perfomance Measurement System soll die Balanced Scorecard eine an der Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategie ausgerichtete Unternehmenssteuerung unterstützen. Zu diesem Zweck wird die Unternehmensleistung mit Hilfe von gegenwarts- und zukunftsorientierten Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet39 (siehe Abb. 5). Es werden dabei vier Perspektiven zur Messung der Unternehmensleistung angewandt, meist sind dies die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Lern– und Entwicklungsperspektive. Die letztgenannte Perspektive wird auch als die Lern- und Wachstumsperspektive oder die Mitarbeiterperspektive bezeichnet.40

[...]


1 Vgl. www.pwcglobal.com/servlet/Gespräch mit Dr. Stefan Tobe, Global Risk Management Solutions / PwC, Zugriff am 10.12.2002, 22:40

2 Vgl. Sauer, Herbert, Balanced Scorecard – was ist das? In: Geld 1/2001, S. 5

3 Vgl. Kreher / Galle, Engagiertes Qualitätsmanagement mit der Balanced Scorecard, in: Betriebswirtschaftliche Blätter / Controlling, 2/2001, S. 79

4 Vgl. Friedag, Herwig, Visionen braucht das Land – Ein neuer Ansatz für die betriebliche Praxis: die Balanced Scorecard, in: FAZ 3l. 07. l998

5 Vgl. Krahe, A., Balanced Scorecard, in: Controller Magazin, 2/99, S.l20

6 Vgl. Weber, J. / Schäfer, U., Balansed Scorecard und Controlling, 2000, S.lll

7 Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge, l995, S. ll4

8 Vgl. Mayer, E. / Liessmann, K. / Freidank, C., Controlling Konzepte, l999, S. l3

9 Vgl. Tasch, D., Kommunikation und Kennzahlen, in: Controller Magazin, 6/99, S. 431

10 Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen, 1997, S. 23

11 Vgl. Georg, S., Balanced Scorecard als Controlling Instrument, In: Aachen, 1999, S. 14

12 Vgl. Günther, T. / Grüning, M., Perfomance Measurement-Systeme im praktischen Einsatz, in: Controlling, 01/2002, S. 5

13 Vgl. Fratschner, F.A., Balanced Scorecard, in Controller Magazin, Heft 1/99, S. 13 ff.

14 Vgl. Friedag, H.R., Balanced Scorecard, 1999, S. 89

15 Vgl. Friedag, H.R., Balanced Scorecard, 1999, S. 89

16 Vgl. Bea, F., Strategisches Management, 1995, S. 66

17 Vgl.Bornheim, M./Stüllenberg, F, Effizienz und Effektivitätssteurung von Kooperationen mit Hilfe der Balanced Scorecard, in: Controlling ,4/5 2002, S. 283

18 Quelle: Bornheim, M./Stüllenberg, F, Effizienz und Effektivitätssteurung von Kooperationen mit Hilfe der Balanced Scorecard, in: Controlling ,4/5 2002, S. 285

19 Vgl. Friedag, H. / Schmidt, W., Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 1999, S.13

20 Vgl. Balanced Scorecard – die Umsetzung von Strategien in Aktionen, in: Deloitte & Touche, 10 / 2000

21 Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P., Balanced Scorecard, 1997, S.IX

22 Vgl. Klaus, A. / Dörnemann, J. / Knust, P., Chancen der IT -Unterstützung bei der Balanced Scorecard, in: Controlling, Heft 6/98, S.375

23 Vgl. Horvath, P. / Kaufmann, L., Balanced Scorecard, in: Harvard Business Manager, Heft 5/ 98, S. 40

24 Vgl. Fink. C. A. / Grundler, C., Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld, in: Controlling, Heft 4/98, S. 227

25 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U., Balanced Scorecard, in: Zeitschrift für Planung, Band 9/98, S. 344

26 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D., Balanced Scorecard, 1997, S. 17

27 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U., Balanced Scorecard, in: Zeitschrift für Planung, Band 9/98, S. 344

28 Vgl. Horvath, P. / Kaufmann, L., Balanced Scorecard, in: Harvard Business Manager, Heft 5/98, S.41

29 Vgl. Krahe, A., Balanced Scorecard, in: Controller Magazin, heft 2/99, S. 117

30 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P., balanced Scorecard, 1997, Vorwort S. VII

31 Vgl. Weber, J. / Hamprecht, M. / Goeldel, H., Integrierte Planung - nur ein Mythos?, in: Harvard Business Manager, Heft 3/ 97, S. 11

32 Vgl. Horvath, P. / Kaufmann, L., Balanced Scorecard, in: Harvard Business Manager, Heft 5/98, S.41 ff. 33 Vgl. Horvath, P. / Kaufmann, L., Balanced Scorecard, in: Harvard Business Manager, Heft 5/98, S.41 ff.

34 Vgl. Sure, M. / Thiel, R., Balanced Scorecard, in: Die Bank, Heft 1/99, S. 55

35 Vgl. Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 30 ff. / 60

36 Vgl. Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 28

37 Vgl. Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 28 ff.

38 Vgl. Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 30

39 Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S. 23 ff

40 Vgl. Horvath&Partner (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzten, Stuttgart, 2000, S. 23

Details

Seiten
40
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638169530
ISBN (Buch)
9783656207207
Dateigröße
646 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v10568
Institution / Hochschule
Hochschule Bremen – IFD
Note
1,7
Schlagworte
Controlling Kennzahlen Balanced Scorecard Unternehmenssteuerung Bremer Landesbank Financial Markets vier Perspektiven Ursache-Wirkung-Kette Qualität Kundenbindung Kommunikation

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Titel: Balanced Scorecard als Controllinginstrument