Es stellt sich die Frage, welche Probleme in Unternehmen zwischen und mit Mitarbeitern sowie im Zusammenspiel mit Führungskräften vorliegen und wie deren Ursachen entgegengewirkt werden kann, um massive wirtschaftliche Verluste zu verhindern. Bei tieferer Betrachtung dieser Problematik stößt man auf eine Vielzahl von Ursachen in Bezug auf mögliche Konfliktpotentiale im Einzugsbereich eines Arbeitsplatzes.
Den meisten Menschen in unserer Gesellschaft fällt es schwer, konfliktbehaftete Situationen, Auseinandersetzungen oder Regelverstöße anzusprechen – geschweige denn ihnen durch aktives Handeln entgegen zu wirken. Ist es nicht die Hauptaufgabe eines Vorgesetzten, gegenüber seinen Mitarbeitern als Konfliktlöser jeglicher Art zu fungieren und mögliche Probleme bereits von Vornherein zu erkennen und zu beseitigen? Wie können Führungskräfte solche Situationen frühzeitig identifizieren, um dadurch rechtzeitig entgegen steuern zu können und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen? Welche Rolle spielen dabei die beteiligten Personen, welche direkte und indirekt bei Regelverstößen betroffen sind?
Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Fragestellungen anhand einer detaillierten Ursachenbetrachtung der einzelnen Regelverstöße und den daraus gewonnenen Erkenntnissen für die diesbezüglich erforderlichen Disziplinierungen, den jeweiligen Verantwortlichkeiten sowie möglicher aktiver und präventiver Maßnahmen, behandelt.
Inhaltsverzeichnis
1. Anmerkung
2. Einleitung
3. Mitarbeiter verursachte Probleme
3.1. Ursachen von Regelverstößen
3.2. Konkrete Fallbeispiele
4. Maßnahmenanalyse
4.1. Faktoren zur Maßnahmenanalyse
4.2. Maßnahmenanalyse anhand der Fallbeispiele
5. Disziplinierungsmaßnahmen
5.1. Stufen der Disziplinierung
5.2. Maßnahmenauswahl anhand der Fallbeispiele
5.3. Präventivmaßnahmen
6. Verantwortung bei Disziplinproblemen
6.1. Verantwortungsbereiche
6.2. Verantwortungen bei den Fallbeispielen
7. Zusammenfassung
8. Literaturverzeichnis
8.1. Bücher
8.2. Online-Quellen
9. Tabellenverzeichnis
10. Abkürzungsverzeichnis
1. Anmerkung
Gender Hinweis
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im folgenden Text auf eine geschlechterspezifische Differenzierung, wie z.B. TeilnehmerInnen verzichtet. Im vorliegenden Text wird durchgängig die männliche Form benutzt. Im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes sind die Bezeichnungen als nicht geschlechtsspezifisch zu betrachten, sondern schließen beide Formen gleichermaßen mit ein.
2. Einleitung
Probleme im Zusammenhang mit Mitarbeitern kosten den Arbeitgebern in Deutschland laut einer Studie des Handelsblatts von 2008 jährlich viele Milliarden Euro. In Zahlen ausgedrückt belaufen sich diese Produktivitätsverluste auf etwa 262 Mrd. Euro, was aus den Hochrechnungen des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts (HWWI) hervorgeht. Dies entsprach im Jahr 2008 rund 11,5 Prozent des preisbereinigten Bruttoinlandsprodukts. Als Hauptgrund für die Leistungsminderung nannten die Befragten dieser Studie zu fast zwei Dritteln Probleme am Arbeitsplatz.1
Es stellt sich die Frage, um welche derartigen Probleme in Unternehmen zwischen und mit Mitarbeitern sowie im Zusammenspiel mit Führungskräften es sich dabei im Detail handelt und wie deren Ursachen entgegengewirkt werden kann, um solche massiven wirtschaftlichen Verluste zu verhindern.
Bei tieferer Betrachtung dieser Problematik stößt man auf eine Vielzahl von Ursachen in Bezug auf mögliche Konfliktpotentiale im Einzugsbereich eines Arbeitsplatzes.
Den meisten Menschen in unserer Gesellschaft fällt es schwer, konfliktbehaftete Situationen, Auseinandersetzungen oder Regelverstöße anzusprechen – geschweige denn ihnen durch aktives Handeln entgegen zu wirken.
Ist es nicht die Hauptaufgabe eines Vorgesetzten, gegenüber seinen Mitarbeitern als Konfliktlöser jeglicher Art zu fungieren und mögliche Probleme bereits von Vornherein zu erkennen und zu beseitigen? Wie können Führungskräfte solche Situationen frühzeitig identifizieren, um dadurch rechtzeitig entgegen steuern zu können und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen? Welche Rolle spielen dabei die beteiligten Personen, welche direkte und indirekt bei Regelverstößen betroffen sind?
Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Fragestellungen anhand einer detaillierten Ursachenbetrachtung der einzelnen Regelverstöße und den daraus gewonnenen Erkenntnissen für die diesbezüglich erforderlichen Disziplinierungen, den jeweiligen Verantwortlichkeiten sowie möglicher aktiver und präventiver Maßnahmen, behandelt.
3. Mitarbeiter verursachte Probleme
Die Vielzahl von Mitarbeiter verursachten Problemen am Arbeitsplatz wurden zur Vereinfachung im Rahmen dieser Arbeit in vier Cluster wie folgt aufgeteilt:
- Abwesenheit am Arbeitsplatz
- (Fehl)-Verhalten am Arbeitsplatz
- Unrichtigkeit
- Aktivitäten außerhalb der Hauptbeschäftigung, der sog. Nebentätigkeiten
Viele der Beschäftigten in Unternehmen sind direkt oder indirekt durch solche Verstöße in ihrem Berufsleben konfrontiert. Zunächst werden die Verstöße im Detail unter die Lupe genommen, um mögliche Ursachen heraus zu kristallisieren. Um die Entstehungsursachen solcher zwischenmenschlicher Spannungen zu veranschaulichen, wird dies je durch ein Fallbeispiel aus dem Alltag verdeutlicht.
3.1. Ursachen von Regelverstößen
Betrachtet man den sogenannten Absentismus, der auch als Fehlzeitenproblematik umschrieben wird, so existiert eine Reihe an Gründen für das Fernbleiben am Arbeitsplatz.2
Darunter fallen beispielsweise:
- Mobbing
- zu hohe Arbeitsbelastung
- demotivierter Führungsstil des Vorgesetzten
- familiäre und private Gründe
- krankheitsbedingte Abwesenheit aufgrund von Verletzungen jeglicher Art
- suchtbedingtes Fehlen3
Speziell durch die Y-Generation ist zu beobachten, dass sie vermehrt zu Fehlzeiten neigen als ihre älteren Kollegen. Hier spielt die Einstellung dieser Generation gegenüber ihrem Job eine wesentlich andere Rolle als noch vor der Jahrtausendwende.4
Laut einer Studie von norwegischen Forschern sinkt die Zahl der Krankmeldungen deutlich nach dem Mitarbeiter das 45. Lebensjahr erreicht haben. Gründe dafür liegen in der größeren Jobzufriedenheit sowie durch einen steigenden sozialen Druck infolge einer langjährigen Kollegenschaft.5
Auch durch Betriebsvorschriften und -regelungen zum sozialen Verhalten am Arbeitsplatz sowie durch gesetzliche Vorschriften im Umgang miteinander stehen Fehlverhalten oft an der Tagesordnung im beruflichen Alltag. Einige Probleme werden hierbei immer wieder genannt
- Mobbing im Team / in der Organisation
- sexuelle Belästigung / unsittliches Verhalten
- Eingriff in die Privatsphäre
- Missachtung von Arbeitssicherheitsvorschriften
Eines der häufigsten Fehlverhalte im beruflichen Alltag ist die konfliktbehaftete Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen ungeachtet ihrer Hierarchie-Ebene in einem Unternehmen, die auch unter der Bezeichnung Mobbing bekannt ist. Bei dieser Form des Fehlverhaltens ist die ins Ziel gerückte Person meist unterlegen. Sie wird systematisch über einen längeren Zeitraum hinweg direkt oder indirekt in verschiedenen Formen angegriffen, was bis zu einem völligen Ausschluss, z.B. bei Teamprojekten führt. Hierbei wird zwischen „Bossing“, also dem Mobbing von oben nach unten durch den Vorgesetzten und „Staffing“, was das Mobbing von unten nach oben durch Mitarbeiter oder Kollegen beschreibt, unterschieden.
Ursache hiervon können verschiedene Beweggründe sein. In Frage kommen etwa eine fehlende bzw. unzureichende Kommunikation im Team oder in der Organisationseinheit, der Neid bei guten Beziehungen zur Führungsetage oder bei Erfolg anderer, Konkurrenzkämpfe, eine Kündigung oder einen Organisationswechsel zu erzwingen, die Autorität zu untergraben sowie weiteren Kriterien der im Ziel befindenden Person.6
Meist liegt der Nährboden für das Mobbing an einer nicht intakten Kommunikation in einer Organisationseinheit oder eines Teams, wodurch schnell gezielt Falschinformationen und Gerüchte gegenüber anderen gestreut werden können, um sich hierdurch einen möglichen Vorteil zu verschaffen.7
„Eine kleine Lüge in Ehren kann keiner verwehren.“ – Das würde man meinen oder nicht?
Der Verhaltensforscher Dan Ariely bezieht hierzu klar Stellung. Für ihn sind Lügen und Unehrlichkeit am Arbeitsplatz eine ernsthafte Bedrohung, die letztendlich sogar das Überleben eines Unternehmens bedrohen kann.8
Rund 35 Prozent der Führungskräfte bezeichnen, laut einer Studie des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft, Ehrlichkeit als eine der wichtigsten Mitarbeitereigenschaften in den Arbeitsbeziehungen.9
Doch weshalb greifen Mitarbeiter speziell im Berufsleben immer mal wieder auf kleine Notlügen zurück, verschweigen Teammitgliedern oder Vorgesetzten Informationen und halten brisante Ergebnisse während eines Projektes absichtlich zurück?
Hier kann der Führungsstil des Vorgesetzten eine entscheidende Rolle spielen, vor allem beim autoritären Stil, wenn sich Mitarbeiter dadurch eingeschüchtert fühlen und Angst davor haben, die Wahrheit klar und offen anzusprechen, mittels konstruktiver Kritik Probleme zu benennen oder fachlich über Alternativwege zu diskutieren.10
Die letzte Kategorie der oben genannten Regelverstöße bezieht sich auf die Aktivitäten außerhalb der Hauptbeschäftigung. Anhand der Zahlen des Bundesamtes für Arbeit von Dezember 2016 gingen fast 2,7 Million Menschen einer geringfügigen Nebentätigkeit nach. Laut Aussage von Enzo Weber vom Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung haben meistens Menschen einen zusätzlichen Minijob, wenn ihr Verdienst im Hauptbeschäftigungsverhältnis unterdurchschnittlich ist.11
„Doch nicht immer sei die finanzielle Not der Grund. Viele empfänden die geringen Abgaben auch als praktisch, denn "brutto ist wie netto". […] Die meisten Nebenjobs gibt es im Einzelhandel und Gastgewerbe, in anderen wirtschaftlichen Dienstleistungen und im Gesundheits- und Sozialwesen. Ihre Hauptjobs haben die Nebenjobber zum Teil in den gleichen Branchen. Am häufigsten arbeiten sie laut der Analyse jedoch hauptberuflich im verarbeitenden Gewerbe“.12
3.2. Konkrete Fallbeispiele
Um die vorangegangenen Darstellungen zu veranschaulichen und die Maßnahmenanalyse im folgenden Kapitel im Detail durchführen zu können sowie hieraus konkrete Maßnahmen abzuleiten, werden im Folgenden fiktive Fallbeispiele aus dem täglichen Berufsalltag aufgezeigt. Die Handlungen sowie die Personen in diesen Fallbeispielen beruhen nicht auf wahren Ereignissen, sie dienen lediglich der Visualisierung.
Abwesenheit am Arbeitsplatz (Mitarbeiter A)
Der Mitarbeiter A fällt verstärkt durch Abwesenheiten zu Beginn und zum Ende einer Arbeitswoche über einen längeren Zeitraum auf. Da die Anzahl der am Stück genommen Fehltage nie länger als zwei Tage betrifft, mussten hier laut seinem Arbeitsvertrag keine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen eingereicht werden.
Verhalten am Arbeitsplatz (Mitarbeiter B)
Der Unternehmensleiter ernennt einen Kollegen von Mitarbeiter B als neuen Teamleiter anstelle von ihm. Dadurch fühlt sich der Mitarbeiter B übergangen und beginnt systematisch und über einen längeren Zeitraum den neu gewordenen Leiter in verschiedensten Formen zu schikanieren und seine Autorität zu untergraben bis hin zu persönlichen Angriffen. Dieses Verhalten konnte auch durch eine bereits mündliche Verwarnung nicht unterbunden werden.
Unehrlichkeit (Mitarbeiter C)
Um sich einen Vorteil gegenüber seinen Kollegen bei seinem Vorgesetzten zu verschaffen, verschweigt Mitarbeiter C des Öfteren negative Ergebnisse im Laufe von Projekten.
Dies wird meist erst bemerkt, nachdem in den Projekten wichtige Meilensteine nicht erreicht wurden. Erst durch detaillierte Recherche in den jeweiligen Mailverläufen konnte dem Mitarbeiter C das Vergehen teilweise nachgewiesen werden.
Nebentätigkeit (Mitarbeiter D)
Mitarbeiter D steht seit geraumer Zeit, unangemeldet gegenüber seinem Hauptarbeitgeber, in einem zweiten Arbeitsverhältnis. Aufgrund der langen Arbeitszeiten in der Nebentätigkeit kommt der Mitarbeiter vermehrt übernächtigt und zu spät in die Arbeit und vernachlässigte des Weiteren einige seiner Aufgaben in seiner Haupttätigkeit.
[...]
1 vgl. Terpitz, 2010, S.1, https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/studie-probleme-der-mitarbeiter-kosten-milliarden/3365240.html [abgefragt am: 25.12.2018]
2 vgl. Seydewitz, 2009, S. 16
3 ebda, S. 30ff
4 vgl. Müller, 2009, S. 1f, https://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/oekonomie/wissenswert/krankenstand-anatomie-der-abwesenheit-vom-arbeitsplatz/3248634.html [abgefragt am: 30.12.2018]
5 vgl. Müller, 2009, S. 1f, https://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/oekonomie/wissenswert/krankenstand-anatomie-der-abwesenheit-vom-arbeitsplatz/3248634.html [abgefragt am: 30.12.2018]
6 vgl. Oberhofer, 2018, https://www.business-wissen.de/artikel/bossing-und-staffing-mobbing-zwischen-chef-und-mitarbeitern/ [abgefragt am: 22.12.2018]
7 vgl. Oberhofer, 2018, https://www.business-wissen.de/artikel/bossing-und-staffing-mobbing-zwischen-chef-und-mitarbeitern/ [abgefragt am: 22.12.2018]
8 vgl. Buhse, 2015, https://www.handelszeitung.ch/management/unehrlichkeit-ist-wie-ein-hochansteckendes-virus-847165 [abgefragt am: 24.12.2018]
9 vgl. Loll, 2007, https://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/karriere-ehrlichkeit-kann-riskant-sein-1438338.html [abgefragt am: 22.12.2018]
10 vgl. Becker, 2015, S. 45f
11 2017, http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/zweitjob-2-7-millionen-menschen-haben-noch-einen-nebenjob-a-1165019.html [abgefragt am: 22.12.2018]
12 Loll, 2007, https://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/karriere-ehrlichkeit-kann-riskant-sein-1438338.html [abgefragt am: 22.12.2018]