Lade Inhalt...

Demand / Supply Balancing als Erfolgsfaktor für das Supply Chain Management

Hausarbeit 2002 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Supply Chain Management
1.2 Demand / Supply-Balancing

2 ABSATZPLANUNG
2.1 Verwertung des Absatzplans in der Supply Chain
2.2 Informationsbündelung
2.3 Relevanz der Planungsgenauigkeit für die Supply Chain
2.3.1 Auswirkungen einer zu optimistischen Prognose
2.3.2 Auswirkungen einer zu pessimistischen Prognose
2.4 Problematiken bei der Erstellung von Absatzprognosen

3 COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND REPLENISHMENT (CPFR)

4 ,,ACCURATE RESPONSE"-METHODE
4.1 Merkma le
4.2 Prognoseerstellung

5 AUSWIRKUNGEN DES NACHFRAGEVERHALTENS AUF DAS DESIGN DER SUPPLY CHAIN

6 DEMAND / SUPPLY-BALANCING MITTELS PRODUKTIONSPROZESS
6.1 Postponement
6.2 Make-to-Order

7 DEMAND / SUPPLY-BALANCING MITTELS DISTRIBUTIONSPROZESS
7.1 Zentrales Lager vs. Dezentrales Lager
7.2 Vendor Managed Inventory (VMI)

8 FAZIT

9 QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis Abb - Abbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kostensenkung durch Prognosequalität

Abb. 2: Bündelung der Informationen

Abb. 3: Beispiel für die Prognoseerstellung nach ,,Accurate Response"

1 Einleitung

Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich davon ab, inwieweit es in der Lage ist, Produkte anzubieten, die den Kundenbedürfnissen optimal entsprechen. Um dies zu gewährleisten, ist es erforderlich, für seine Zielgruppe ein breites Produktportfolio anbieten zu können. Gleichzeitig ist es jedoch erforderliche, diese Komplexität managen zu können und jederzeit die Verfügbarkeit sicherzustellen. Um die Kosten zu minimieren, muss jedoch auch das Angebot der Nachfrage entsprechend angepasst sein, so dass Bestände innerhalb der Supply Chain minimiert werden.

Diese Arbeit soll Methoden aufzeigen, die Unternehmen dazu befähigen sollen, dieses Gleichgewicht herzustellen. Dabei wird auf Ansätze innerhalb der Prozesse Planung, Produktion und Distribution eingegangen. Es werden die Folgen einer schlechten Planungsgenauigkeit für die Supply Chain erläutert. Da bei manchen Produkten das Nachfrageverhalten sehr volatil ist und ene bestimmte Prognoseungenauigkeit kaum zu verhindern ist, werden im weiteren Verlauf Möglichkeiten aufgezeigt, die dazu beitragen sollen, die negativen Auswirkungen einer mangelhaften Prognosequalität zu minimieren und die Supply Chain flexibel zu gestalten.

1.1 Supply Chain Management

Durch die Einbindung der Lieferanten, Produzenten und Kunden soll durch das Supply Chain Management eine virtuelle Organisation entstehen, in der die gesamte Wertschöpfungskette von der Beschaffung der Rohstoffe bis zum Bereitstellen der Fertigerzeugnisse beim Endkunden abgebildet ist.

Mit der Entwicklung integrierter Supply Chain Prozesse können Unternehmen schnell und flexibel auf Veränderungen ihres Umfeldes reagieren, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu stärken. Aufgrund der zunehmenden Abnahme der Fertigungstiefe in vielen Industrien gewinnt eine intensive Zusammenarbeit mit den Unternehmen, die vor- bzw. nachgelagerte Prozesse verantworten, an Stellenwert.

Ziele des Supply Chain Managements sind:

- Minimierung der Lagerbestände
- Optimierung des Servicelevels (z.B.: Termintreue)
- Reduzierung der Durchlaufzeiten

1.2 Demand / Supply-Balancing

Unter dem Anglizismus ,,Demand / Supply Balancing" versteht man das Schaffen eines Gleichgewichts zwischen der Nachfrage des Marktes (,,Demand") und dem Angebot (,,Supply") des Unternehmens, welches sich aus den zur Verfügung stehenden Ressourcen ergibt. Hierbei werden zwei Ziele verfolgt: Einerseits möchte man die Kundenbedürfnisse optimal befriedigen, indem man die Lieferfähigkeit sicherstellt. Andererseits versucht man durch effiziente Prozesse dieses Ziel kostenminimal (z.B.: mit niedrigen Beständen) zu erreichen.

Durch ein erfolgreiches Demand / Supply-Balancing kann ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil erzielt werden. Die Kosten in der Supply Chain können gesenkt und Marktpotentiale optimal ausgeschöpft werden. Durch die Kostensenkung ist man in der Lage, die Produkte zu einem entsprechend günstigeren Preis am Markt anzubieten.

Eine Schlüsselrolle kommt in diesem Zusammenhang dem Planungsprozess zu, der die Mitwirkung der gesamten Supply Chain erfordert. Er soll dazu beitragen, Bestände durch Informationen zu ersetzen.

Zunächst wird eine Prognose der Nachfrage erstellt. Dem werden die Ressourcen gegenüber gestellt, die das Angebot des Unternehmens bestimmen. Schließlich werden in einem Entscheidungsprozess die Nachfrage mit dem Angebot abgeglichen1. Hier werden sowohl Kapazitätsengpässe als auch die Unternehmensstrategie berücksichtigt. Das Ergebnis dieses Prozesses muss in der gesamten Supply Chain kommuniziert werden, damit man diese entsprechend ausrichten kann.

Da der Supply Chain Management-Gedanke sowohl einen Fokus auf die Kundenorientierung als auch effiziente Prozesse setzt, ist die Synchronisierung der Produktnachfrage und der Unternehmensressourcen ein zentraler Erfolgsfaktor für das Supply Chain Management.

Ein zentrales Instrument für das Erstellen eines Gleichgewichts ist die Absatzplanung:

2 Absatzplanung

,,Absatzplanung ist die Vorausbestimmung der in einer zukünftigen Periode mit den Erzeugnissen des Unternehmens zu erzielenden Umätze nach ihren mengen- und wertmäßigen Höhe sowie nach den Zeiten, Orten und Quellen ihres Zustandekommens. Sie umfasst daher die Ermittlung und Festlegung dessen, was, wie viel, wann und wo abgesetzt werden kann und soll."2

Auf Grundlage des Absatzplanes können die gesamten Aktivitäten des Unternehmens geplant werden, die der Erfüllung des Absatzplans dienen sollen. Die Absatzplanung ist für die gesamte Supply Chain von großer Bedeutung, da dies der erste und entscheidende Input für die Planung der Produktion und der Beschaffung ist.

Der Absatz der Erzeugnisse eines Unternehmens wird durch drei Faktoren beeinflusst:

Zunächst ist hier die ,,für die Produkte des Unternehmens vorhandene Aufnahmefähigkeit des Marktes"3 zu nennen. Dieser Faktor ist in der heutigen Marktsituation des vorherrschenden Käufermarktes das zumeist entscheidende, begrenzende Kriterium.

Der Aufnahmefähigkeit des Marktes ist die Leistungsfähigkeit des Unternehmens entgegenzustellen. Hier unterscheidet man zum einen nach der Fähigkeit des Erstellens der Produktmengen, die durch die Produktionskraft (Kapazität) bestimmt wird, und zum anderen nach dem Umfang und den Wirkungen der Vertriebsmaßnahmen.

Schließlich haben noch die weiteren Maßnahmen, die seitens des Unternehmens geplant sind und sich auf den Absatz auswirken (z.B. Unternehmensstrategie), einen entscheidenden Einfluss auf den Absatzplan.

Um eine Verwertung des Absatzplans in der Supply Chain zu ermöglichen, sollten die Prognosen für sämtliche Produkttypen und Vertriebsgebiete erstellt werden. Außerdem sollten die Prognosewerte nicht nur für einen Gesamtzeitraum ausgewiesen werden (z.B. ein Kalenderjahr) sondern auf kleinere Zeiteinheiten (z.B. Monaten) aufgeteilt werden.

Es empfiehlt sich, eine rollierende Planung (je nach Branche z.B. monatliche Planung) zu implementieren, wobei die Planzahlen kontinuierlich auf die Eintrittswahrscheinlichkeit überprüft werden und gegebenenfalls überarbeitet werden. Somit erfüllt man die Voraussetzung für eine effiziente und bedarfsorientierte Supply Chain. Durch aktuelle Daten, die die momentane Marktsituation hinreichend gut widerspiegeln, wird eine optimale Beschaffung der Werkstoffe sowie eine bedarfsorientierte Produktionsplanung ermöglicht.

2.1 Verwertung des Absatzplans in der Supply Chain

Für das Supply Chain Management ist der Absatzplan der erste4 Input, der nun aufgegliedert werden muss, um beispielsweise die Planung der Produktion und der Beschaffung durchführen zu können.

Der Absatzplan enthält die vom Vertrieb prognostizierten, nachgefragten Produkte für die jeweiligen Planperioden und kann deshalb in der Beschaffung und Produktion als Basis für den Gesamtbedarf an Werkstoffen verwendet werden, der zur Erfüllung des Absatzplanes notwendig ist.

Der monatliche Absatzplan gibt außerdem Anhatspunkte für die Planung der Produktionsauflagen und -zeiten, für diejenige des Maschinen- und Arbeitskrafteinsatzes sowie die Termine und Mengen der Materialbereitstellung.

Zudem ist der Absatzplan eine Grundlage für die Planung der Lagerhaltung und der Mindestund Meldebestände.

Die Planung der Erweiterung der Fertigungskapazitäten und der dazugehörigen Beschaffung gehen ebenfalls vom Absatzplan aus. Durch die Prognosen ist die SCM- Organisation in der Lage, die Kapazitäten so anzupassen, dass man im Stande ist, die geforderten Mengen zur richtigen Zeit dem Vertrieb zur Verfügung zu stellen.

2.2 Informationsbündelung

Durch die Genauigkeit der Absatzplanung ergibt5 sich ein enormes Einsparpotential:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kostensenkung durch Prognosequalität6

Häufig ergeben sich noch Verbesserungspotentiale hinsichtlich der Prognosequalität aufgrund des mangelhaften Informationsflusses zwischen den verschiedenen Stellen (Abteilungen). Informationen, die sich auf die Entwicklung der Nachfrage auswirken, werden entweder gar nicht oder nicht unverzüglich an die Planungsstellen weitergereicht.

Als Beispiel wäre hier eine Werbeaktion der Marketingabteilung zu nennen, die ein bestimmtes Produkt in einem bestimmten Gebiet für einen gewissen Zeitraum bewirbt.

Diese Information ist für die Planung relevant, damit die erwartete Nachfragesteigerung frühzeitig in den Absatzplan berücksichtigt werden kann und die Supply Chain darauf ausgerichtet werden kann. In diesem Fall wird nicht gemeinsam an der Absatzplanung gearbeitet.

Um eine bestmögliche Prognosequalität zu erreichen, ist es sinnvoll, verschiedene Abteilungen des Unternehmens in einem Absatzplanungssystem zu integrieren. Jede Abteilung verfügt über unterschiedliche Informationen bezüglich der Entwicklung der Nachfrage und des Marktes:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bündelung der Informationen7

Der Vertrieb hat Kenntnisse über kurzfristige Preisnachlässe und der Vertriebsstrategie. Er verfügt über Kenntnisse über Niveauveränderungen im Absatz durch Aus- bzw. Zulistungen der Produkte bei den Händlern. Die Marketingabteilung kennt die Preis- und Produktpolitik, sowie die Aufwendungen in der Werbung. Die Marktforschung verfügt über die Transparenz im Gesamtmarkt und die Situation der Wettbewerber. Die Logistikabteilung kann Informationen bezüglich Lieferfähigkeiten zur Verfügung stellen.

Für die Erstellung des Absatzplanes sind Entscheidungen der gesamten Unternehmensleitung erforderlich: Die Betriebsleitung hat Kenntnisse über mögliche Fertigungskapazitäten. Die Leitung des Vertriebs ist für die weiteren Vertriebsmaßnahmen verantwortlich. Die Unternehmensführung trifft die Entscheidungen bzgl. der weiteren Unternehmensstrategie. Dadurch, dass die gesamte Leitung im Entscheidungsprozess integriert ist, soll sichergestellt werden, dass der Absatzplan nur Zahlen enthält, die auch realisierbar sind.

2.3 Relevanz der Planungsgenauigkeit für die Supply Chain

Für die Performance der Supply Chain ist Genauigkeit des aufgestellten Planes von entscheidender Bedeutung.

2.3.1 Auswirkungen einer zu optimistischen Prognose

Aufgrund zu optimistischer Planungen werden in der Supply Chain zu hohe Bestände aufgebaut. Die Beschaffung orientiert sich an den geplanten Produktionszahlen, die auf dem Absatzplan ausgerichtet sind. Dadurch, dass der Absatz geringer ausfällt als prognostiziert, wird dementsprechend weniger Material verbraucht. Das gelagerte Material bindet Kapital und verursacht Kapitalkosten. Sofern die Herstellung Build-To-Stock erfolgt, resultiert eine zu optimistische Planung in hohen Beständen an Fertigerzeugnissen. Außerdem entstehen insbesondere bei kurzen Produktlebenszyklen Verwurfsrisiken, falls die Bestände im weiteren Verlauf nicht mehr verbraucht werden können.

Die Fertigungskapazitäten werden aufgrund der niedrigeren Nachfrage nicht komplett ausgenutzt. Diese Kosten sind zumindest kurzfristig fix und können daher nicht entsprechend abgebaut werden.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass durch zu optimistische Planungen zusätzliche Kosten innerhalb der Supply Chain entstehen.

2.3.2 Auswirkungen einer zu pessimistischen Prognose

Wenn hingegen die Absatzplanung zu pessimistisch erfolgte, und die Nachfrage größer ist als prognostiziert, so entstehen auch hier Probleme für die Supply Chain:

Da die Ressourcen des Unternehmens auf Basis der Absatzplanungen geplant wurden, besteht nun die Gefahr, dass die Materialversorgung nicht ausreicht, um die erhöhte Nachfrage seitens der Fertigung zu befriedigen. Um doch noch eine ausreichende Menge an Material bereitstellen zu können, müssen mit den Materialzulieferern Nachverhandlungen durchgeführt werden.

Der Erfolg dieser Nachverhandlungen hängt jedoch von der Flexibilität der Lieferanten ab.

Des weiteren besteht die Gefahr, dass die Kapazitäten der Fertigung nicht ausreichend flexibel der unerwartet hohen Nachfrage angepasst werden können. Ein Problem kann hier beispielsweise darin bestehen, qualifizierte Mitarbeiter rechtzeitig einzustellen.

Sofern diese beiden Engpässe (Material, Kapazität) nicht behoben werden können, führen sie dazu, dass Marktpotentiale nicht voll abgeschöpft werden können. Marktanteile werden eventuell von Wettbewerbern gewonnen, die in der Lage sind, die Nachfrage zu befriedigen.

Zu pessimistische Planungen können zu schlechten Kennzahlen hinsichtlich des Servicelevels gegenüber Kunden führen:

Wenn ein Kunde eine Anfrage bezüglich Liefertermine stellt, so muss man aufgrund der niedrigen Planungen dem Kunden einen Liefertermin bestätigen, der möglicherweise vom Kundenwunschliefertermin abweicht. Hierdurch verschlechtert sich die Kennzahl ,,Lieferfähigkeit".

2.4 Problematiken bei der Erstellung von Absatzprognosen

Die Absatzplanung gilt als ein Instrument, auf dem die Supply Chain ausgerichtet und geplant wird. Es soll dazu beitragen, die Kundenbedürfnisse möglichst effizient zu befriedigen. Dies ist jedoch nicht zu gewährleisten, wenn die Planungen eine ungenügende Qualität aufweisen.

Während in einigen Branchen der Absatz hinreichend gut bestimmt werden kann, da hier die Volatilität der Nachfrage nur gering ausfällt und auf Basis von Vergangenheitswerten berechnet werden kann, sind andere Branchen (z.B.: High-Tech-Industrie) von starken Nachfrageschwankungen und schnell verändernden Kundenpräferenzen gekennzeichnet.

Aufgrund dessen ist es in diesem Falle mittels Absatzprognose nur schwer möglich, innerhalb der Supply Chain ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage jederzeit zu gewährleisten.

In der gegenwärtigen und zukünftigen Marktsituation wird es immer schwerer, treffsichere Prognosen zu erstellen: Durch den allgemeinen Trend zur Verkürzung der Produktlebenszyklen ist es kaum mehr möglich, bei der Einschätzung der zukünftigen Nachfrage auf Vergangenheitswerte zurückzugreifen. Bei den Produkten, die sich noch innerhalb der Wachstumsphase im Produktlebenszyklus bewegen, sind noch nicht Erfahrungswerte verfügbar, auf denen man zuverlässige Prognosen basieren kann.

Gleichzeitig wird jedoch das Demand / Supply- Balancing immer wichtiger: Da man zu Anfang des Produktlebenszyklus durch den Innovationsvorsprung noch relativ hohe Preise erzielen kann, muss der Markt bereits frühzeitig mit einer ausreichenden Menge an Produkten versorgt werden. Jedoch besteht aufgrund der Kürze des Produktlebenszyklus das Risiko, dass das Angebot die Nachfrage übersteigt und letztendlich entweder mit Verlust verkauft oder sogar verworfen werden muss.

Viele Unternehmen bieten heutzutage eine breite Produktpalette an, um die Kundenwünsche ideal bedienen zu können. Hierdurch ergibt sich eine weitere Herausforderung für die Absatzplanung: Während es noch relativ einfach ist, für den gesamten Markt oder für eine Produktgruppe eine qualitativ hochwertige Prognose zu erstellen, ist dies für eine Vielzahl von einzelnen Produkten, die sich im gleichen Markt befinden, wesentlich schwieriger.

Für den Erfolg der Supply Chain ist es aber durchaus von Bedeutung, eine Prognose auf Produkttypenebene zu erhalten, um beispielsweise produkttypische Materialien rechtzeitig beschaffen zu können.

3 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Die Idee, die hinter dieser Initiative steht, ist Kooperation, Vertrauen und offener Informationsaustausch zwischen Handel und Lieferanten. Das neue an der gemeinsamen Planung, Prognose und Nachschubsteuerung ist die Technologie im Hintergrund, die heutzutage eine enge Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht8.

Bei dieser betriebsübergreifenden Planung vergleichen Händler und Hersteller ihre Absatzprognosen. Sofern Differenzen bestehen, stimmen sich beiden Parteien über Nachschubmengen ab.

Für den Hersteller ist dies vorteilhaft, da er entweder auf Basis seiner Prognosen die Fertigung steuern kann oder ggf. vorhandene Bestände umdirigieren kann und die Investitionen in den Bestand erheblich minimiert werden kann. Der Händler profitiert, da auch bei ihm die Bestände reduziert werden können und durch gezielten Nachschub die Verfügbarkeit der Produkte verbessert wird. Der Endkunde hat den Vorteil, dass die gewünschten Produkte immer lieferbar sind9.

Durch CPFR sollen Unsicherheiten über die Ergebnisse ökonomischer Ereignisse wie z.B. die Neueröffnung einer Filiale, eine Budgetsteigerung für Werbeausgaben, Preissenkungen bzw. - steigerungen oder Veränderungen im Wettbewerbsumfeld reduziert werden.

Um CPFR umzusetzen, muss jeder Beteiligte überzeugt werden, dass sich die Kollaboration in allen Stufen der logistischen Kette auszahlt und zu einer Reduzierung der Unsicherheiten und somit der Bestände führt. Die enge Zusammenarbeit zwischen den Handelsunternehmen und Lieferanten setzt die Weitergabe von Informationen voraus, mit deren Hilfe sich die Bestände und der Warenfluss steuern lassen. Hierunter fallen beispielsweise Informationen wie Werbe- und Aktionspläne, Produktions- und Auftragsdurchlaufzeiten, Absatzprognosen auf Artikelebene und saisonale Absatzverhalten von Sortimentsbereichen. Um dies zu gewährleisten, müssen beide Seiten bereit sein, die eigenen Abläufe entsprechend anzupassen10.

Die Beziehung zwischen Industrie und Handel ist bisher jedoch nicht durch eine enge Kooperation sondern eher vielmehr durch Konfrontation gekennzeichnet. Hier gilt es, alle Beteiligten von dem Zusatznutzen dieser engen Zusammenarbeit zu überzeugen.

4 ,,Accurate Response"-Methode

Aufgrund der Erkenntnisse, dass Prognosefehler11 erhebliche Kosten verursachen und die Nachfrageprognose bei Produkten, die durch starke Nachfrageschwankungen gekennzeichnet sind, den Herstellern große Probleme bereiten, entstand der ,,Accurate Response"-Ansatz:

4.1 Merkmale

Die ,,Accurate Response"-Methode ist vor allem für die Unternehmen interessant, die in einem Markt mit starken saisonalen Schwankungen, kurzen Produktlebenszyklen und/oder hohen Innovationsraten tätig sind. Sie hat sich zum Ziel gesetzt, die Prognosen zu verbessern und zugleich die Auswirkungen der Ungenauigkeit von Prognosen zu minimieren.

Man möchte mit dieser Methode bestimmen, in welchen Fällen man den Bedarf relativ gut und sicher vorausbestimmen kann. Die Supply Chain soll flexibel und schnell gemacht werden, so dass man Entscheidungen über schwer prognostizierbare Produkte möglichst spät treffen kann.

Die Entscheidungen sollen nach Möglichkeit erst getroffen werden müssen, wenn bereits erste Frühindikatoren vom Markt zu verzeichnen sind, so dass man die Nachfrage optimal und effizient mit dem Angebot befriedigen kann.

Diese Methode enthält zwei wesentliche Elemente, durch die sie sich von anderen Prognosetechniken unterscheidet:

,,Accurate Response" misst die Kosten, die durch Prognosefehler entstehen und integriert sie in den Planungsprozess. Prognosefehler resultieren entweder in zu geringen oder zu hohen Lagerbeständen. Diese Methode quantifiziert nun die Kosten, die durch Abschreibungen aber auch durch nicht realisierte Umsätze aufgrund von Out-of-Stock Situationen entstehen. Schließlich ist man durch die Erstellung eines Algorithmus in der Lage ein gewinnmaximales Produktionsprogramm zu konzipieren.

Des weiteren unterscheidet diese Methode nach Produkten, für die eine relativ sichere Prognose erstellt werden kann und nach solchen, deren Nachfrageverhalten nur schwer vorauszubestimmen ist. Mit diesem Wissen, kann die Produktion entsprechend geplant werden:

Die Produkte, deren Nachfrage gut vorhergesagt werden kann, können bereits auf Basis dieser Prognosen produziert werden, während die Entscheidung über die Produktion der übrigen Erzeugnisse erst möglichst spät getroffen werden sollte. Hierdurch können diese Produkte erst dann produziert werden, wenn man die ersten Marktresonanzen erhält und besser kalkulieren werden kann, in welchen Maße die Produkte nachgefragt werden. Dies wird ermöglicht, da man aufgrund der prognosebasierten Fertigung einiger Produkte, zum späteren Zeitpunkt, wo bereits Auftragseingang zu verzeichnen ist, noch über freie Produktionskapazitäten verfügt.

4.2 Prognoseerstellung

Nach dieser Methode ist es sinnvoll, ein Team von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen damit zu beauftragen, eine Nachfrageprognose zu erstellen. Das Ziel hierbei ist jedoch nicht, dass das Team einen einheitlichen, abgestimmten Plan erstellt, auf den man sich nach längeren Diskussionen geeinigt hat. Dies ist darin begründet, dass sich bei einem einheitlichen Nachfrageplan erfahrungsgemäß die Meinungen der dominanten Mitglieder der Gruppe durchsetzen.

Die Aufgabe nach dem ,,Accurate Response"-Ansatzes ist, dass jedes Mitglied dieses Teams die Aufgabe hat, individuell eine Prognose pro Produkttyp zu erstellen. Somit erhält man von jeder Person eine Prognose. Dadurch wird es ermöglicht, durch eine statistische Methode die wahrscheinliche Genauigkeit bereits zu berechnen, bevor man die tatsächlichen Aufträge vorliegen hat:

Beispiel: Planung für zwei Produkte (Produkt x und Produkt y):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beispiel für die Prognoseerstellung nach ,,Accurate Response"

Der Durchschnittswert bei den beiden geplanten Produkten kann u. U. identisch sein (siehe Abb.3). Als Indikator für die Eintrittswahrscheinlichkeit wird die Standardabweichung vom Durchschnittwert herangezogen.

Je niedriger dieser Wert ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Prognose eintrifft (siehe Abb. 3: Der Durchschnittswert für Produkt x ist wahrscheinlicher, da hier die Standardabweichung niedriger ist als bei Produkt y). Auf Basis dieser Berechnungen können nun die Produkte, bei denen eine niedrige Standardabweichung zu verzeichnen ist, prognosebasiert hergestellt werden. Da diese Produkte bereits vor der eigentlichen Marktnachfrage produziert werden, kann man später die Kapazitäten mit schwer zu kalkulierenden Produkten belegen. Diese Erzeugnisse können dann möglichst nah zum Zeitpunkt des Kundenbedarfes hergestellt werden.

Zudem ist es erstrebenswert, bereits möglichst früh Erkenntnisse über den tatsächlichen Bedarf zu gewinnen. Dies kann beispielsweise durch regelmäßige Treffen mit Schlüsselkunden (A-Kunden) erreicht werden. Evtl. kann man somit auch schon frühzeitig erste Auftragseingänge verzeichnen. Somit ist man in der Lage auch die Prognosen für Produkte, deren Nachfrage nur sehr schwer bestimmbar ist, kontinuierlich auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zu überprüfen und dementsprechend zu verbessern.

5 Auswirkungen des Nachfrageverhaltens auf das Design der Supply Chain

Um die Nachfrage optimal zu befriedigen,12 entwickelte Fisher zwei Typen der Supply Chains, die sich am Nachfrageverhalten der Produkte orientieren. Grundsätzlich unterteilt er die Produkte hinsichtlich des Nachfrageverhaltens nach funktionalen und innovativen Produkten.

Kennzeichnend für die funktionalen Produkte (z.B. Lebensmittel) sind nach seinen Erkenntnissen ein tendenziell langer Produktlebenszyklus, ein eher niedriger Deckungsbeitrag und geringe Variantenvielfalt. Die Produkte sind somit gut planbar.

Bei den innovativen Produkten hingegen ist aufgrund der Nachfrageschwankungen eine Vorhersage der Nachfrage nur schwer möglich. Daraus resultiert häufig eine mangelhafte Verfügbarkeit.

Daher ist es nach Fisher erforderlich, das Design der Supply Chain auf die innovativen bzw. funktionalen Produkte abzustimmen. Er unterscheidet nach der effizienten und der reaktionsfähigen Supply Chain. Das Design der Supply Chain soll sich nach dem Nachfrageverhalten richten.

Die effiziente Supply Chain soll die pla nbare Nachfrage möglichst effizient versorgen.

Hierbei soll eine möglichst konstante, hohe Kapazitätsauslastung erreicht werden. Um Lagerund Kapitalkosten zu beschränken, werden Lagerbestände minimiert und deren Umschlag maximiert. Die Durchlaufzeit sollten moderat verkürzt werden. Die Lieferantenauswahl erfolgt nach den Kriterien Kosten und Qualität. Die Produktleistung gilt es zu maximieren und die Kosten zu minimieren.

Die reaktionsfähige Supply Chain soll die schwer planbare Nachfrage in kurzer Zeit erfüllen.

Um dies zu gewährleisten, ist es erforderlich, Kapazitätspuffer in der Fertigung aufzubauen, um auf die Nachfrageschwankungen rechtzeitig reagieren zu können. Um die Fertigungsversorgung mit Materialien zu gewährleisten, müssen stets Sicherheitsbestände und Lagerpuffer errichtet werden. Die Durchlaufzeiten sind massiv zu verkürzen. Da man sich schnell auf sich ändernde Marktsituationen einstellen muss, sind auch bei der Auswahl der Lieferanten Kriterien wie Flexibilität und Schnelligkeit ausschlaggebend.

Um die Produktvielfalt zu beherrschen, sollten bei der Fertigung Verfahren wie Postponement und Modularisierung angewandt werden.

6 Demand / Supply-Balancing mittels Produktionsprozess

6.1 Postponement

Durch eine Vielzahl von Varianten ist man in der Lage spezielle Kundenbedürfnisse zu befriedigen, jedoch entsteht durch die Vielzahl eine Komplexität, die es in der Supply Chain zu beherrschen gilt. Ein Ansatz hierbei bildet die Postponement- Strategie:

Unter Postponement versteht man die möglichst späte Endkonfiguration der Produkte. Man möchte die Variantenbildung (Customising) möglichst nahe an den Kunden verlagern. Sie ist somit eine Methode zum effizienten Management der Variantenvielfalt und erhöht die Flexibilität, um schwankende Kundennachfrage und Warenspezifikation kostengünstig zu erfüllen. Eine Möglichkeit zur Umsetzung dieser Methode ist beispielsweise die radikale Änderung der Produkt- und Prozessarchitektur, daher ist schon während der Produktentwicklung die später beabsichtigte Postponement-Strategie zu berücksichtigen.

Man versucht, die Produkte möglichst modular aufzubauen, so dass die Variantenbildung erst unmittelbar vor der Distribution erfolgen kann. So ist es möglich, beispielsweise in Distributionszentren auch Produktionsschritte anzusiedeln. Es werden nur Produktkompo-nenten in den Lagern bevorratet, die dann kundengerecht endmontiert werden können Man ist daher fähig, die Variante erst bei Vorliegen des Kundenauftrages zu erstellen und erhöht dadurch den Servicelevel gegenüber den Kunden13.

6.2 Make-to-Order

Bei der Make-to-Order- Fertigungsprinzip erfolgt die Erstellung der Produkte erst nach dem Eingang der Bestellung des Kunden. Hierdurch sollen hohe Lagerbestände an Halb- und Fertigprodukten vermieden werden14. Diese Fertigungsweise bietet sich besonders bei einer großen Variantenanzahl an. Die Durchlaufzeit des Auftrages muss allerdings auf eine für den Kunden akzeptablen Zeit minimiert werden.

7 Demand / Supply-Balancing mittels Distributionsprozess

7.1 Zentrales Lager vs. Dezentrales Lager

Bezüglich der Systeme der Lagerhaltung gibt es zwei Alternativen:15 Zentrales und dezentrales Distributionslager:

Bei dem zentralen Lager betreibt ein Unternehmen für sämtliche Produkte ein Lager an einem Standort. Beim dezentralen Lager hingegen werden mehrere Lager an verschiedenen Standorten genutzt.

Im weiteren Verlauf werden die Vor- und Nachteile dieser beiden Systeme be i der Endproduktlagerung hinsichtlich der Realisierung des Demand / Supply Balancings erläutert:

Bei der Lagerung von Produkten, die durch schwankende und nur schlecht prognostizierbare Nachfrage gekennzeichnet ist, muss man einen gewissen Sicherheitsbestand bevorraten, der die Lieferfähigkeit sicherstellen soll. Der Vorteil eines zentralen Distributionslagers im Vergleich zu mehreren dezentralen Lagern besteht darin, dass man mit weniger Bestand den gleichen Servicelevel erreicht und somit die Lager- und Kapitalkosten reduziert, oder aber mit dem gleichen Gesamtbestand ein höheren Servicelevel realisieren kann.

Dieser Vorteil steigt mit der Volatilität der Nachfrage. Dieser Effekt ist dadurch zu erklären, dass sich die Nachfrageschwankungen gegenseitig aufheben, sofern man einen größeren Markt16 mit einem Lager bedient. Wenn ein Markt eine höhere Menge als prognostiziert nachfragt, so kann diese Nachfrageschwankung durch einen anderen Markt ausgeglichen werden, der eine Nachfrage hat, die unterhalb der Erwartungen liegt.

Die Güter, die ursprünglich für den Markt mit der nun geringeren Nachfrage bestimmt waren, können nun für den anderen Markt verwendet werden, die sich durch die angestiegene Nachfrage auszeichnet. Je größer der Markt ist, den man mit einem Lager bedient, desto größer ist dieser Effekt.

Des weiteren hängt der Vorteil dieses Systems davon ab, inwieweit das Nachfrageverhalten des einen Marktes mit dem Verhalten des anderen Marktes korreliert. Das Erfolgspotential nimmt ab, wenn eine positive Korrelation zwischen diesen beiden Märkten besteht, d.h. wenn bei Nachfragesteigung des einen Marktes sich auch die Nachfrage des anderen Marktes erhöht.

Das dezentrale Lagersystem bietet hingegen den Vorteil, dass man näher am jeweiligen Kunden ist und sich somit die Lieferzeit verkürzt. Die Transportkosten der Güter zum Kunden sind niedriger, da das Lager in unmittelbarer Nähe zum Kunden ist. Andererseits steigen die Kosten für den Transport der Produkte von der Fabrik zum Lager.

Es gilt also zwischen diesen beiden Alternativen abzuwägen. Generell kann man sagen, dass ein dezentrales Lagersystem umso vorteilhafter ist, je weiter die zu bedienenden Märkte voneinander entfernt liegen.

7.2 Vendor Managed Inventory (VMI)

Vendor Managed Inventory ist ein Konzept,17 bei dem der Lieferant die Verantwortung für die Verfügbarkeit der Produkte im Lager des Kunden trägt.

Das Ziel von VMI ist, ,,Informationen entlang der gesamten Wertschöpfungskette an die Industrie zurückzuleiten und die Disposition somit über die Lieferanten realisieren zu können. Der Vorteil für beide Seiten ist die Optimierung der Produktion und eine verbesserte Lieferbereitschaft in allen Ebenen des Handels."18

Um dies sicherzustellen, benötigt der Lieferant regelmäßig entsprechende Lagerdaten. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist eine enge Partnerschaft zwischen Industrie und Handel erforderlich. Gegenseitiges Vertrauen, gemeinsames aufeinander Zugehen, offene Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen sind eine unabdingbare Basis für eine erfolgreiche gemeinsame Koexistenz. Der Austausch von Informationen steht hierbei im Mittelpunkt.

Vendor Managed Inventory basiert auf einer permanenten Beobachtung des Mengenbestandes durch den Lieferanten, auf einer Prognose des Kundenverbrauchs und dem selbständigen Auftragsanstoß. Die Produktion beim Lieferanten wird nicht mehr von einem einzelnen Kundenauftrag bestimmt sondern vom längerfristigen Absatzplan. Durch VMI ist eine deutliche Reduzierung der Bestandsreichweite möglich.

8 Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Relevanz des Demand / Supply-Balancings auch in Zukunft steigen wird:

Die Märkte sind durch eine Verschärfung des Wettbewerbs gekennzeic hnet. Die Kunden sind in der Lage, zwischen mehreren Anbietern zu wählen (Käufermarkt). Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens ist ständig die Verfügbarkeit der Produkte zu gewährleisten. Gleichzeitig ist es durch den Trend zur Verkürzung der Produktlebenszyklen notwendig, ein Überangebot der Produkte zu verhindern.

Um ein Demand / Supply Balancing zu erreichen, kommt der Absatzplanung eine Schlüsselrolle zu. Jedoch gestaltet sich das Erreichen einer guten Prognosequalität als zunehmend schwierig. Gründe hierfür sind die Kürze der Produktlebenszyklen und Zunahme der Variantenvielfalt.

Sofern eine ausreichende Prognosequalität nicht sicherzustellen ist, ist die Supply Chain so auszurichten, dass diese flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren kann. Um dies zu erreichen, gibt es in jedem Prozess der Supply Chain Ansatzmöglichkeiten.

Demand / Supply-Balancing hat einen wesentliche Einfluss auf die Ziele des Supply Chain Managements: Es wird direkt Einfluss genommen auf den Servicelevel zum Kunden sowie auf Lagerbestände innerhalb der Supply Chain. Die Kosten der Supply Chain werden durch ein erfolgreiches Demand / Supply-Balancing minimiert und Marktpotentiale können voll ausgeschöpft werden.

9 Quellen- und Literaturverzeichnis

Corster, Daniel; Gabriel, Christoph: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, 2002

Fisher, M.L.; What Is the Right Supply Chain for Your Product?; in: Harvard Business Review; 1997

Hoover, W.E.; Eloranta, W.; Holmstroem, J.; Huttunen, K.; Managing the Demand-Supply Chain. Value Innovations for Customer Satisfaction; 2001; S. 136

Mayer, Carl W. : Marktforschung und Absatzplanung, 3. Auflage 1974

Pfohl, H.C.; Supply Chain Management: Logistik plus?; 2000

Semchi-Levi, D.; Designing and Managing the Supply Chain; 2000

von der Heydt, Andreas; Efficient Consumer Response; 1999

Fisher M.L.; Hammond J.H.; Obermeyer W.R.; Raman, A.: Making Supply Meet Demand In an Uncertain World; in: Harvard Business Review; 1994

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere, dass ich alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche kenntlich gemacht habe.

[...]


1 Vgl. Hoover, W.E.; Eloranta, W.; Holmstroem, J.; Huttunen, K.; Managing the DemandSupply Chain. Value Innovations for Customer Satisfaction; 2001; S. 136

2 Mayer, Carl W. : Marktforschung und Absatzplanung, 3. Auflage 1974; S. 57

3 Mayer, Carl W. : Marktforschung und Absatzplanung, 3. Auflage 1974; S. 57

4 Vgl. Mayer, Carl W. : Marktforschung und Absatzplanung, 3. Auflage 1974; S. 71

5 Rojek, D.; Treffsichere Prognosen - Logistikpotentiale ausschöpfen durch Bündelung der verfügbaren Informationen; in: Pfohl, H.-C.; Supply Chain Management: Logistik plus?; 2000; S. 185 ff.

6 Rojek, D.; Treffsichere Prognosen - Logistikpotentiale ausschöpfen durch Bündelung der verfügbaren Informationen; in: Pfohl, H.-C.; Supply Chain Management: Logistik plus?; 2000; S. 187

7 Rojek, D.; Treffsichere Prognosen - Logistikpotentiale ausschöpfen durch Bündelung der verfügbaren Informationen; in: Pfohl, H.-C.; Supply Chain Management: Logistik plus?;2000 S. 203

8 Vgl. Bowman, Scott; McKinney, Joe; Morgenstern, Ray: Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment; 2000; in: http://www.cscploenzke.com

9 Vgl. Betriebsübergreifende Planung; in: http://www.pdi-consult.de

10 Vgl. Bowman, Scott; McKinney, Joe; Morgenstern, Ray: Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment; 2000; in: http://www.cscploenzke.com

11 Vgl. Fisher M.L.; Hammond J.H.; Obermeyer W.R.; Raman, A.: Making Supply Meet Demand In an Uncertain World; in: Harvard Business Review; 1994; S. 83ff.

12 Vgl. Fisher, M.L.; What Is the Right Supply Chain for Your Product?; in: Harvard Business Review; 1997; S. 105ff.

13 Vgl. Gabriel, C.; Corster, D.; Supply Chain Management erfolgreich umsetzen; 2002; S.13

14 Vgl. Gabriel, C.; Corster, D.: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, 2002, S. 253

15 Vgl. Semchi-Levi, D.; Designing and Managing the Supply Chain; 2000; S.42ff.

16 der Begriff ,,Markt" ist in diesem Zusammenhang als ein Absatzareal zu verstehen

17 Vgl. Corster, Daniel; Gabriel, Christoph: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, 2002, S. 285

18 Vgl. von der Heydt, Andreas; Efficient Consumer Response; 1999; S. 131

Details

Seiten
18
Jahr
2002
ISBN (Buch)
9783640120574
Dateigröße
474 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v106805
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Essen
Note
1,0
Schlagworte
Demand Supply Balancing Erfolgsfaktor Chain Management

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Demand / Supply Balancing als Erfolgsfaktor für das Supply Chain Management