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Rationalisierung und neue Organisationsstrukturen (Am Beispiel der Automobilindustrie)

Seminararbeit 2001 16 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhalt:

1. Technische und marktwirtschaftliche Bedingungen für Rationalisierungsmaßnahmen

2. Neue Techniken

3. Neue Arbeitsorganisation

4. Die einzelnen Produktionsabschnitte in der Automobilindustrie und ihr Rationalisierungspotential

5. Die Veränderung der Beschäftigtenstruktur im Rohbau

6. Aufgabenintegration am Beispiel des Straßenführers

7. „Gewinner“ und „Verlierer“ der Maßnahmen

8. Betriebliche Interessenvertreter in der Zwickmühle

9. Schlußbemerkungen

Im Dienstleistungssektor erleben wir zur Zeit einen massiven Anstieg des Einsatzes der neuesten Computertechnologie. Gerade im Bankbereich werden die neuen technischen Möglichkeiten des Internet und des elektronischen Datenverkehrs benutzt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und die Profitraten zu erhalten. Dabei werden auch Einsparungen bei den Personalkosten erreicht. Was heute im Dienstleistungssektor zu sehen ist, wurde in der Automobilindustrie schon in den 80er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts begonnen. Diese Arbeit soll einige der Ansatzpunkte der Rationalisierungsentwicklung in diesem Industriezweig aufzeigen.

1. Technische und marktwirtschaftliche Bedingungen für Rationalisierungsmaßnahmen

In den 70er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts gab es eine immense Weiterentwicklung im Bereich der Mikroelektronik. Es wurden „funktionsreiche, billig herstellbare Mikroprozessoren“1 entwickelt die auf vielfältigste Art, besonders aber zu Steuer- und Regelungsaufgaben, einsetzbar sind. Die in den 50er Jahren schon beginnende Automation wird „durch eine Lösung komplettiert, die Automation und Flexibilität zu kompatiblen Größen werden läßt“2. Auch die Entwicklung neuer Werkstoffe und neuer Fertigungsverfahren tragen zu einer Neuorientierung in der Massenproduktion bei. Die weiterentwickelte Mikroelektronik macht es möglich, neue „Meß- und Handhabungstechnologie“3 gezielter in der Produktion einzusetzen. Durch die Massenmotorisierung großer Teile der westlichen Industrienationen, kam es in den 60er Jahren zu einem immensen Nachfrage- und Produktionsboom. Dieser ermöglichte es, die Mechanisierung der stoffverformenden Bereiche der Automobilproduktion (Mechanische Fertigung, Preßwerk) voranzutreiben. Der Bereich des Rohbaus und der Aggregat- und Endmontage wurde durch den Einsatz extensiver Fließbandtechnik neu gestaltet. In den 70er Jahren gab es größtenteils nur Detailverbesserungen. Aufgrund der weltwirtschaftlichen Abschwächung der Nachfrage und der daraus folgenden Überproduktion in den 80er Jahren ist die Automobilindustrie gezwungen, durch einen Verdrängungswettbewerb ihr „großes Produktionsvolumen [zu] halten“4. Die Industrie hat sich daher auf zwei Strategien festgelegt: einerseits Kosten senkende Rationalisierung und andererseits verkaufsfördernde Gestaltung des eigenen Produkts. Auf die zweite Strategie sei hier nur ganz kurz eingegangen. Hauptsächlich äußert sie sich durch gezielte Produktdiversifikation. Der alte Leitspruch Henry Fords, „daß jeder Kunde seinen Wagen beliebig anstreichen könne, wenn der Wagen nur schwarz ist“5 ist heutzutage nicht mehr haltbar. Es ist notwendig geworden auf die vielfältigen Kundenwünsche einzugehen um seinen Anteil am Markt sichern zu können. Dies stellt natürlich neue Herausforderungen an die Produktion und deren Abläufe, die bei den neuen Rationalisierungsbestrebungen beachtet werden müssen, aber zu großen Schwierigkeiten führen. Eine Lösung dafür ist das Baukastenprinzip. Es gewährleistet, daß „die neue absatzpolitische Maxime der Produktdifferenzierung und das alte fertigungstechnische Ideal der großen Serie partiell miteinander“6 ausgesöhnt wird. Diese Maßnahme kann aber alleine die Anforderungen der Absatzpolitik nicht erfüllen. Es ist notwendig geworden nicht allein die technischen Modifikationen in Betracht zu ziehen. „Die Rationalisierung greift über die Gestaltung einzelner Größen des unmittelbaren Produktionsprozesses hinaus“7 und verknüpft und integriert verschiedene Teile des Betriebs. Durch die EDV ist die Transparenz in den Betrieben erhöht und es lässt sich deutlicher erkennen wie die betriebliche Prozesse miteinander verschränkt sind und sich gegenseitig beeinflussen .Dadurch tritt eine neue Qualität des Rationalisierungspotentials zutage, die durch ganzheitlicheren Zugriff, systematischere Planung und einen konsequenteren Vollzug gekennzeichnet ist. Für Kern lautet das neue Rationalisierungs- Paradigma: „Effizienz durch Flexibilität“8. Es bedarf dabei sowohl einer Änderungsflexibilität, d.h,. die Maschinen müssen sich mit geringem Aufwand umrüsten lassen, als auch eine Fertigungsflexibilität, die gewährleistet, daß die unterschiedlichen Modelle auch produziert werden können. Im folgenden möchte ich auf die technischen Neuerungen eingehen, die das neue Paradigma „Flexibilität“ ermöglichen.

2. Neue Techniken

Die technischen Neuerungen lassen sich in drei Bereiche, nämlich die Steuerungs-, Sensorund Verkettungstechnik, unterteilen.

Durch die verbesserte Steuerungstechnik können Maschinen durch mikroelektronische Komponenten mehr Funktionen ausführen und sind durch Programmierung leichter an neue Steuerungsaufgaben anzupassen. Bei hohen Flexibilitätsansprüchen wird mit dezentralen Rechensystemen gearbeitet durch die der Gesamtablauf einer oder mehrerer Fertigungslinien gesteuert, überwacht und geändert werden kann. Die neue Steuerung wird also in die Produktion verlagert und bietet zudem den Vorteil der erweiterten Diagnose, der Aufzeichnung von Daten und der dadurch ermöglichten schnelleren Reaktion auf Störungen. Das Vorangegangene wirkt sich positiv auf die Flexibilität aus.

Die neue Sensortechnik ermöglicht es den Maschinen ihre Umwelt besser „wahrzunehmen“. So ist eine gezieltere Steuerung und Programmierung möglich und die Maschinen können komplexere Arbeitsschritte ausführen.

Die Verkettung hat bei der horizontalen Ausdehnung der Produktion einen hohen Stellenwert. Durch sie wird es möglich, vom linienartigen Ablauf abzukommen und sie ermöglicht es, das Material an verschieden zu kombinierende Arbeitsplätze zu liefern. So gibt es frei programmierbare Handhabungsautomaten, die sich dafür eignen, Maschinen zu be- un entladen. Fahrerlose Flurförderfahrzeuge, die von einem Rechner mittels Induktion, gesteuert werden und elektrisch betrieben durch die Werkshallen fahren, erledigen die Transporte von Komponenten und Materialien. Wie schon oben bereits angeführt reichen aber all diese rein technischen Verbesserungen nicht aus. Als nächsten Schritt werde ich deswegen auf die Veränderungen in der Arbeitsorganisation eingehen.

3. Neue Arbeitsorganisation

Die tayloristische Produktionstheorie besagt, Funktionsbereiche seien voneinander zu trennen. Durch diese Separation, die sich räumlich und strukturell bemerkbar machen, entstehen häufig „bürokratische Verkrustungen“9 mit langen Informationswegen, auf denen es häufig zu Informationsverlusten kommen kann. Deswegen wird vermehrt gefordert „an die Stelle der Arbeitsteilung und Spezialisierung die Prinzipien der Integration und Ganzheitlichkeit“10 wieder zu platzieren. Es stellt sich die Frage, ob die „säulenartige Gliederung“11 in den Werken nicht der „Dezentralisierung in relativ autonome Produktionszentern mit integrierten Fachbereichen weichen sollte.“12 In diesen Abteilungen sollten Teams gebildet werden, die nicht nur die Aufgaben der Produktion selbst sondern auch die Sicherung der Produktion, durch Gewährleistung der Maschinenverfügbarkeit, übernehmen. Durch solche Maßnahmen, die verbunden sind mit einer Weiterqualifizierung der Beschäftigten, wird es diesen ermöglicht ihre berufliche und soziale Kompetenz mehr zu entfalten und zu nutzen. Die Gesamtleistung der Beschäftigten könnte damit erhöht werden. In dieses Denken passen die zwei Zitate: „Wir wollen qualifizierte Menschen qualifiziert einsetzen“, „Geistkapital soll benutzt werden“13. Um dies zu eerreichen wird das Konzept des integrierten Arbeitseinsatzes verwendet. Somit wird die soziale Kompetenz gestärkt, so daß Kommunikation erleichtert, und die Persönlichkeit der Beschäftigten gestärkt wird. Das soll erreicht werden durch Gruppenbildung, gruppendynamisches Training und Einsatz von Teamern. Zum anderen ist es notwendig, die berufliche Kompetenz zu verbessern. Jenes kann durch eine „qualitative Anreicherung der Produktionsarbeit“14 durch mehr Facharbeitereinsatz in derselben erreicht werden. Eine Enthierarchisierung und Verlagerung dispositiver Funktionen dient dazu, lange Kommunikationswege zu vermeiden. Die Folge daraus kann eine Abschaffung überkommener beruflicher Demarkation zur Folge sein. Dazu ist natürlich eine systematische Auf- und Weiterqualifizierung der Beschäftigten notwendig. Im Sinne der Unternehmen würden sich daraus drei Boni ergeben. Die Flexibilität würde durch eine „Elastifizierung des Personaleinsatzes“15 erhöht werden. Die Produktivität würde sich durch den Einsatz passiver Arbeitsteile und die Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit steigern. Und zuletzt gäbe es mehr Qualität durch das neue Verantwortungsbewußtsein und der gestiegenen Leistungsbereitschaft. Im Speziellen werde ich auf die Arbeitsintegration unter Punkt 6 eingehen.

4. Die einzelnen Produktionsabschnitte der Automobilindustrie und ihr Rationalisierungspotenzial

a) Die mechanische Fertigung

In diesem Bereich hat eine umfangreiche Mechanisierung schon stattgefunden, so daß die Rationalisierungswelle hier keine grundlegenden Veränderungen sondern nur noch punktuelle Verbesserungen erzielen kann. Das wird u.a.. durch den Einsatz von speicher- programmierbaren Steuerungen, CNC- Technik und neuen Diagnosemethoden erreicht. Im Bereich der Arbeitsorganisation ergeben sich dadurch neue Anforderungen in der Anlagenkontrolltätigkeit und neue Aufgabenzuschnitte in den Feldern „Bedienen/Einrichten/Instandhalten/Qualitätskontrolle“16. Auch eine Einführung der Gruppenarbeit wird in Betracht gezogen.

b) Das Preßwerk

Hier machen sich die neuen Verkettungstechnologien, durch den Einsatz von freiprogrammierbaren Handhabungsautomaten, bemerkbar. Die Stufenpressen finden aufgrund ihrer schnellen Umrüstbarkeit mehr Beachtung. Die Rüstzeiten sollen zudem durch die Bildung von sog. Rüstteams, die sich aus verschieden Berufen wie z.B. Einrichter, Pressenführer und Werkzeugmacher zusammensetzen, verkürzt werden.

c) Der Karosserie- Rohbau

Er „kann als Paradefall für die Anwendung der neuen Fertigungstechnologien bezeichnet werden.“17 In früheren Zeiten war er der Aufgabenbereich der Handschweißer. Jetzt ist es Standard geworden, daß Industrieroboter die Arbeiten des Punkt- und Bahnschweißens fast komplett übernehmen. Dies ist möglich geworden durch die Entwicklung der Sensortechnik, die es den Robotern ermöglicht ihre Umgebung besser „wahrzunehmen“. Lediglich an schwer zugänglichen Stellen wird dann noch per Hand geschweißt. Auch das Aneinanderfügen von Türen, Klappen und Kotflügel geschieht noch per Hand, wobei hier Carriersysteme, die die Bauteile anliefern, eine immer wichtigere Rolle spielen. Im Rohbau gibt es dann auch eine neue Form der Arbeitsorganisation, die Vorbild für eine Arbeitsintegration sein kann: den Strassenführer, auf den ich später noch genauer eingehen werde.

d) Die Lackiererei

Hier herrscht heute schon ein sehr hoher Automatisierungsgrad. Nur bei schwer zugänglichen Stellen (analog: s.o. beim schweißen) werden noch Lackierer eingesetzt. Auch in der Qualitätskontrolle spielt der Mensch, genauer gesagt, die menschliche Hand noch eine sehr wichtige Rolle. Maschinen haben keinen so fein entwickelten Tastsinn um die Qualität der Lackierung optimal beurteilen zu können.

e) Die Montage

Hier ist die Aggregat- und die Endmontage zu unterscheiden. Montagen sind als Fließbandfertigung konzipiert. Neue Fertigungstechnologien können nur punktuell greifen, und wenn dann nur in der Aggregatmontage. Auch bei der Arbeitsorganisation gibt es kaum Möglichkeiten, neue Techniken einzusetzen. Einzige Ausnahme ist hierbei jedoch die Bildung von sog. Qualitätszirkeln, die dem alten Prinzip der Fremdkontrolle die Selbstkontrolle entgegensetzt. Diese Qualitätszirkel sind zumeist eine Gruppe von Arbeitskräften eines Bereichs, die sich „regelmäßig zusammenfinden, um Schwachstellen ihres Arbeitsbereiches ermitteln, Verbesserungsmöglichkeiten finden, Abhilfe organisieren und die Resultate [...] kontrollieren.“18

Im folgenden werde ich auf den Rohbau näher eingehen.

5. Die Veränderung der Beschäftigtenstruktur im Rohbau

Da, wie schon erwähnt, der Rohbau als Paradefall für die neuen Maßnahmen gilt, nimmt dieser Sektor auch eine Vorreiterrolle bei der Umstrukturierung der Arbeit ein. Am Beispiel von VW wird die Grobstruktur der Automobilarbeiter deutlich. 70% sind in der Produktion beschäftigt, 10% in der Logistik und die verbleibenden 20% in Fachabteilungen, wie der Instandhaltung und dem Werkzeugbau. „Die Produktionsarbeiter werden die Hauptlast der Personaleinsparung tragen und relativ wie auch absolut deutlich abnehmen“19,prognostiziert Kern richtig. Im Anschluß werden die drei Gruppen von Automobilarbeitern betrachtet: Die Produktionsarbeiter, die Qualitätsprüfer und die Instandhaltungsfacharbeiter. Die Verwertung der Arbeitskraft dieser Gruppen wird durch das Prinzip der ganzheitlichen Nutzung verstärkt. Die flexible Automation erfordert eine „Neubestimmung der Arbeitsaufgaben“20. Ich möchte am Beispiel des Rohbaus erklären, wie sich solche Arbeitsaufgaben dann darstellen. Die wichtigsten Funktionen, die der Rohbau erfordert und nach denen sich die Qualifikation der Arbeiter richtet, sind folgende:

programmieren, inbetriebnehmen, Material bereitstellen, überwachen, warten, reparieren. Bei der Umsetzung all jener Funktionen verfahren die Betriebe nach dem „Prinzip der Abspaltung und Verselbständigung von Extremfunktionen und der Aufgabenintegration [...] verbliebener Kernfunktionen.“21 Als Extremfunktionen zählt alles, was sich nicht „problemlos mit anderen Funktionen zu einer sinnvollen, in sich stimmigen Aufgabenstellung zusammengezogen werden kann“22. Was unter Extremfunktionen zu verstehen ist, möchte ich kurz darstellen.

Die Zuführung der Montageteile aus dem Funktionskreis der Materialbereitstellung sind vielfach einfache Handarbeit, da eine Automatisierung sich wirtschaftlich kaum rechnet. Die Einleger haben neben ihrer Aufgabe die Maschinen zu bestücken auch noch die Aufgabe die Teile vorab auf Paßgenauigkeit zu prüfen und zu sortieren. Daraus ergibt sich eine repititive Prüf-, Bedien- und Sortierarbeit, die durch die kurzen Taktzeiten „besonders unerträglich“23 ist. „Infolge ihrer Inhaltsleere, Einseitigkeit und Streßintensität liegt die Einlegerarbeit unterhalb der Schwelle akzeptabler Industriearbeit.“24 Das zweite Extremum betrifft die Instandhaltungsspezialisten. Deren Aufgaben entsprechen den Funktionskreisen Programmierung/ Wartung/ Reparatur. Hierzu benötigen die Arbeiter Spezialqualifikationen, um einerseits die Software beherrschen zu können, andererseits schwierigste Störungsarten im Bereich der Elektronik und Mechanik schnell diagnostizieren und beseitigen zu können. Diese Qualifikationen sind höher angesiedelt als eine normale „Instandhaltungs- Standardqualifikation“25. Diese Spezialisten sind kaum auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren. Sie müssen innerbetrieblich „herangezogen“ werden. ( Die neuen Berufsbilder, die diesen Anforderungen am ehesten gerecht werden, werden erst seit Ende der 80er Jahre ausgebildet). Zuletzt sind die Arbeiten des Qualitätsfachmannes zu erwähnen. Funktionsbereich ist die Überwachung. Im Bereich der Qualität legen die Betriebe größten Wert auf Genauigkeit und auf ein dementsprechendes Sicherheitsnetz. Aber hier findet derzeit ein Wandel statt. Die Qualitätskontrolle soll nicht mehr kurativ, d.h. durch Aussondern der defekten Teile, sein, sondern präventiv, d.h. durch Erkennen und Ausschalten der Fehlerquelle. Somit wandelt sich die Qualitätskontrolle zur Qualitätssicherung. Der dafür erforderliche Qualitätsberater ist auf Funktionsprüfung und Fehleranalyse spezialisiert und somit schwieriger mit leistungsgeminderten ehemaligen Produktionsarbeitern zu besetzen, da diesen meist die neuen erforderlichen Qualifikationen fehlen.

Soweit zu den Extremfunktionen. Für den Bereich der Kernfunktionen läßt sich eine verbesserte Aufgabenintegration bewerkstelligen. Sie möchte ich am Beispiel des Straßenführers nachfolgend aufzeigen.

6. Aufgabenintegration am Beispiel des Straßenführers

Der Arbeitsbereich des Straßenführers stellt die radikalste Integrationslösung der Kernfunktionen dar. Zu den Kernfunktionen zählen die Korrektur an den Steuerungsprogrammen, die Inbetriebnahme von Anlagen, die Sicherung der Versorgung ohne das Teile einlegen, die Überwachung des Prozesses und die Routinewartungs- und Routinereparaturarbeiten. Dazu nötig ist der „geschickte, diagnosefähige und verhaltenssouvräne Arbeiter.“26 Die qualifikatorische Grundlage so eines neuen Berufsbildes sind am ehesten beim Elektriker, möglicherweise auch beim Fertigungsmechaniker zu finden. Die Arbeitsgestaltung benötigt eine „Neufassung der Arbeitsteilung zwischen Produktion, Instandhaltung und Qualitätskontrolle“27, ohne daß die neu erlernten Fertigkeiten den Aufgabenbereich der Spezialisten ersetzen könnten. Dazu gehört die Übernahme der Vor- Ort- Instandhaltung und der Inspektion. Die Entlohnung und der Status der Tätigkeit sollte auf dem Niveau eines gehobenen Facharbeiters sein. Gerade für Jungfacharbeiter, die in den klassischen Facharbeiterabteilungen immer schlechtere Chancen haben, stellt der Straßenführer eine neue Berufschance dar. Die Belegschaftsverteter sind für den neuen Beruf aufgeschlossen, weil er ihrer arbeitspolitischen Forderung nach Höherqualifizierung nachkommt. In der Realität ist der Straßenführer als Arbeitsplatz angelegt, „der ein Stück Aufgabenintegration enthält und im Spektrum gehobener Facharbeitertätigkeit angesiedelt ist“28. Andererseits gibt es in den entsprechenden Abteilungen weiterhin Instandhaltungsfacharbeiter und Linieninspektoren, so daß es notwendig bleibt Teamstrukturen zu bilden in denen sich die Qualifikationen der Beschäftigten ergänzen. Durch diese Teams wird „ein Kontrolldefizit der Leitung“29 institutionalisiert. Es ist dem Management nicht mehr möglich die Arbeitsleistungen des Straßenführers zu kontrollieren. Speziell im Falle der Fehlersuche als auch bei den präventiven Arbeiten können die Vorgesetzten wohl durch Präsenz und Appell des Meisters Kontrolle ausüben, allerdings reicht die fachliche Kompetenz des Meisters nicht aus, um die Arbeitshandlungen des Straßenführers „abschließend zu beurteilen und gegebenenfalls begründet zu kritisieren.“30 Kontollverluste werden aber von den Betrieben in Kauf genommen, da sie sich durch die höhere Motivation der Menschen durch die eigenständige Arbeit entsprechende Leistungszuwächse erwarten.

7. „Gewinner“ und „Verlierer“ der Maßnahmen

Die Rationalisierungsmaßnahmen beinhalten ein „immenses Freisetzungspotential“31. Im Gegensatz zu den 60er Jahren wird der Personalabbau aber nicht mehr durch einen allgemeinen wirtschaftlichen Aufschwung aufgefangen sondern erscheint heute unverhüllt. Die alte „Optimismus- These“32, daß die Freisetzungen auf der einen Seite durch die Arbeitsplatz schaffende Wirkung des technischen Fortschritts aufgefangen werden, muss endgültig fallen gelassen werden. Eine Chance gibt es dennoch. In früheren Zeiten beruhten die Formen der Rationalisierung darauf, daß lebendige Arbeit hemmend auf die Produktion wirkt. Es wurde davon ausgegangen, der reine Einsatz von Technologie steigere die Produktivität. In den neuen Konzepten spiegelt sich die Erkenntnis wieder, daß die Automatisierung zulasten der menschlichen Arbeit nicht „per se das wirtschaftliche Optimum“33 erbringen wird. Mehr und mehr wird dazu übergegangen, durch ganzheitlichere Aufgabenzuschnitte die Produktivkräfte der Arbeiter die sich durch Qualifikation und fachliche Souveränität darstellen, besser zu nutzen. Genau dort liegen die neuen Chancen für die im Betrieb verbleibenden Beschäftigten. Die Zahl der Beschäftigten pro hergestelltem Fahrzeug ist in dem Zeitraum von 1980 bis 1983 beträchtlich gesunken. Im folgenden werde ich die Faktoren aufzeigen, die sowohl sichernd als auch reduzierend auf die Beschäftigtenzahlen wirkten. Zum Zeitpunkt des Erscheinens des Buches waren die Maßnahmen noch im Anfang begriffen. Deswegen gehen die Autoren davon aus, daß die Betriebe sich ein gewisses Polster an Arbeitsplätzen zu erhalten, um eventuelle Probleme während der Umstellung ohne große Verluste abfedern zu können. Nach Bewältigung des Einfahrrisikos wird es ( das Polster) meist abgebaut. Die modernen Maßnahmen bieten häufig die Möglichkeit sog. sekundärer Rationalisierungen. Die neuen Maschinen kommen auch ohne permanente Kontrolle aus. Daraus folgt, daß sich „eine Schere auftun wird zwischen der Produktionszeit der Anlagen und der Präsenzzeit der Arbeitskräfte“34. Mögliche Folge kann eine dritte Schicht für oder die Bedienung mehrerer Maschinen durch einen Arbeiter sein. Eine weitere Wirkung der sekundären Rationalisierung ist die „Wiederverwendbarkeit der technischen Anlagen bei Modellveränderung“35, die dann direkt den Vorrichtungsbau betreffen, da dieser die Anpassungen der Maschinen an die neuen Modelle vorgenommen hat.

Bei den neuen „hochflexiblen modernen Anlagen sind dies aber relativ wenige Teile“36, so daß dem Vorrichtungsbau ein großer Teil seiner Arbeit wegfällt. Ein Weiteres tut die Umstellung der Maschinen innerhalb des Vorrichtungsbaus auf CNC- Maschinen dazu. Auch hier kann noch einmal Personal abgebaut werden kann. Die zunehmende Verlagerung von Produktion wirkt ebenso negativ auf die Beschäftigtenzahlen in Deutschland. Durch die immer höheren Anforderungen an Ausstattung, Fahrzeugsicherheit und Umweltverträglichkeit, die die Komplexität der Fahrzeuge steigern, wird die „Zahl der auszuführenden Operationen“37 erhöht. Dem nachzukommen bedarf es zusätzlicher Arbeitschritte und demzufolge auch mehr Arbeitskräfte. Die Vergrößerung der Fertigungstiefe hat ebenso einen positiven Effekt auf die Personalzahlen. Zu guter Letzt gibt es noch die Beschäftigung sichernden Effekte der Tarifpolitik. Arbeitszeitverkürzung ist dabei wohl als eines der sichernden Element zu sehen.

Wen kann man in Anbetracht dieser technologischen Veränderungen als Gewinner und Verlierer bezeichnen? Die meisten Beschäftigten der Automobilbranche haben eine erste Krise dieses Industriezweiges schon mitgemacht. Sie haben also die Erfahrungen von „Umsetzungen, Leistungsdruck, Kurzarbeit, Personalabbau, auch Konkurrenz und Opportunismus unter den Kollegen“38 schon gemacht. Heutzutage erzeugt das Wort Automation „Bedenken, Sorgen, ja Ängste.“39 Im Zusammenhang mit den Krisenerfahrungen, die sie gemacht haben bedeutet Rationalisierung nichts Gutes. Nichtsdestoweniger sind sich die Beschäftigten der Zwickmühle bewußt in der sie stecken. Einerseits bedeutet Rationalisierung den Abbau von Arbeitsplätzen, andererseits bedeutet der Verzicht darauf auch den „Verfall der Konkurrenzfähigkeit und der Marktposition“40 und somit ebenso eine Bedrohung des Arbeitsplatzes. Es lassen sich drei Reaktionen der Betroffenen feststellen. Die einen denken sich „Augen zu und durch“. Sie setzen auf eigene Qualifizierung und Unerestzlichkeit für den Betrieb. Bei anderen ist es „die Wahl des kleineren Übels“41. Dies geht allerdings mit der Erwartung der längeren Arbeitsplatzsicherheit einher. Die dritte Variante, wie sich betroffene Beschäftigte äußerten, liegt darin die Maßnahmen zu befürworten, allerdings wollen sie für ihren Einsatz und ihre Zustimmung entsprechend entlohnt werden, was sich nicht nur durch eine höhere Bezahlung bemerkbar machen darf, beispielsweise durch Selbstverwirklichung im Beruf.

Für die drei wichtigsten Automobilarbeiter- Gruppen, die Massenarbeiter, die qualifizierten Produktionsarbeiter und die Handwerker, ergeben sich auch unterschiedliche Einstellungen zu den Rationalisierungen. Bei den Massenarbeitern gibt es zwei Gruppierungen zu unterscheiden. Die Massenarbeiter „alter Prägung“42 setzen sich zusammen aus entwurzelten Arbeitskräften, ehemaligen Landarbeitern etc. die eines gemeinsam haben: den Mangel an einer „modernen industrieadäquaten Berufsausbildung und -erfahrung“43. Die einzige Chance zum beruflichen Aufstieg kann durch „Aufrücken in die Position des qualifiziert- angelernten Automobilarbeiters“44 gesehen werden. So eine Möglichkeit zum beruflichen Aufstieg verringert sich aber durch die zweite Gruppe der Massenarbeiter. Die „jungen“ Massenarbeiter sind zum größtenteils beruflich unterversorgte Jungfacharbeiter, d.h. sie werden nicht entsprechend ihrer beruflichen Qualifikation eingesetzt. Da für sie der „Karrierezug“ Fachabteilung faktisch „abgefahren“ ist, bleibt ihre einzige berufliche Perspektive eben der „produktionsinterne“ Aufstieg, was sie natürlich zu Konkurrenten der Massenarbeiter „alter Prägung“ (s.o.) macht. Gemeinsam haben diese Gruppen daß, ihre Arbeit gekennzeichnet ist durch ein hohes Maß an Repetivität und eintönigen belastenden, „kurzzyklischen, fragmentierten, inhaltsarmen Verrichtungen“45.

Entsprechend unterschiedlich sind die Erwartungen und Ängste dieser Beschäftigtengruppe. Die „Alten“ werden „froh sein, wenn sie überhaupt auch nur Arbeit behalten.“46 Bei den „Jungen“ ist zusätzlich zur Angst aber auch eine Hoffnung zu erkennen. Einerseits sehen sie Chancen durch die neuen Anforderungen den produktionsinternen Aufstieg besser bewältigen zu können, andererseits eröffnet sich für sie die Möglichkeit, innerhalb der gesetzlichen Interessenvertretung eine Art „politischer“ Karriere zu absolvieren. Als Hintergrund ist hierfür die Anforderung zu sehen einen Beruf auszuüben, bei dem „man noch mitdenken muß, wo ich mal was variieren kann“47. Sobald sich also eine Chance zur qualitativen Aufbesserung der Produktion erkennen läßt, werden die „Jungen“ die Rationalisierungen unterstützen.

Eine Minderheit bei den Automobilbeschäftigten sind die Qualifiziert- Angelernten. Diese haben ihr Einsatzgebiet im Bereich der Maschinen- und Anlagenführung, sie sind aber ebenso bei den Fertigmachern und Nachreparateueren zu finden. Bei den Älteren dieser Gruppe kommt „der Zweifel [auf] ob sie selbst qualifikatorisch [mit der Entwicklung] würden mithalten können.“48 Eine gängige Aussage ist dabei, basierend auf ihrem fortgeschrittenen Alter, „ Was auch passiert, die letzten Jahre werde ich schon rumbekommen.“49 Wenn allerdings diese Einstellung nicht vorherrscht, läßt sich „mehr oder weniger passive Resistenz“50 gegen die Maßnahmen erkennen. Was sich bei den Jüngeren abspielt habe ich bereits oben ausgeführt. Kommen wir nun zur letzten Gruppe: den Handwerkern. Sie bilden etwa ein Fünftel der Automobilarbeiterschaft. An sie werden hohe fachliche Anforderungen gestellt, die fachliche Kompetenz, Beweglichkeit und Zuverlässigkeit erfordern. Daraus ergab sich auch ein hohes Druckpotential ihrer Gruppe auf den Betrieb und das Engagement, in betrieblichen Interessenvertretungen und Gewerkschaften mitzuarbeiten. Früher durch „Knappheit und Unersetzbarkeit lange geschützt“51 erfahren die Handwerker jetzt den Druck von einem Überangebot an Facharbeitern, den rationalisierungsbedingten Auswirkungen und den damit verbundenen Freisetzungen in den Fachabteilungen. Gerade im Bereich der Instandhaltung, bringt die neue Arbeitsorganisation eine Bedrohung der Facharbeiter mit sich. Deswegen ist hier das Mißtrauen gegenüber Rationalisierungsmaßnahmen sehr hoch. Ähnliches gilt für die Handwerker im Vorrichtungsbau. Häufig ist die Einstellung zu finden, „man werde schon irgendwie zurechtkommen, wenn man nur die Stellung in einer Fachabteilung halten könne.“52 Auf absolut schroffe Ablehnung stößt eine Versetzung in die Produktion. „In der Fertigung werden keine Arbeitsplätze gesehen, die für einen Handwerker die Spur von Attraktivität besitzen“53. Die hohe Verankerung der Handwerker in den gewerkschaftlichen Gremien und in den Betriebsräten läßt die Geschäftsleitungen einen konfliktfreien Weg der Umsetzung ihrer Maßnahmen bezüglich der Handwerker einschlagen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, daß

1. die Arbeiter in den Betrieben sowohl die Bedrohung ihrer Arbeitsplätze, aber auch die Chancen, die ihnen ein effizienterer Betrieb eröffnet, wahrnehmen.
2. alle eine bestimmte Art des Umgangs mit Rationalisierung haben, solange Besitzstände gewahrt bleiben oder vernünftige Übergangsregelungen vereinbart werden und es eine wie auch immer geartete Beteiligung am Rationalisierungsgewinn gibt.
3. es teilweise in den Belegschaften sogar Förderer der Maßnahmen gibt, solange sie sich bessere Berufsaussichten dadurch erhoffen.
4. es auch eine Gruppe der Dulder gibt, die froh sind ihren Arbeitsplatz nicht zu verlieren. Diese Gruppe besteht hauptsächlich aus den älteren Produktionsarbeitern und den Handwerkern, die sich beide am ehesten als Verlierer im Modernisierungsprozeß sehen. Daraus ergibt sich für die Unternehmensleitungen, eine sehr umsichtige und nicht zu abrupte Umsetzung der Modernisierungen vorzunehmen.

Dazu benötigen sie die Mitarbeit des Betriebsrats, der einen beachtlichen Machtfaktor im Betrieb darstellt. Durch den hohen Organisationsgrad in der Fertigung ist auch deren Störanfälligkeit gestiegen. Dies ist ein möglicher Ansatzpunkt für die Beschäftigten und den Betriebsrat ihre Forderungen durchzusetzen. Hinzu kommt, dass sehr viele der Modernisierungsmaßnahmen mit Änderungen verbunden sind, bei denen der Betriebsrat Mitbestimmungsrechte hat, die ihm durch das Betriebsverfassungsgesetz in den Paragraphen 87, 98, 99 und 102 gegeben sind.. (Eingruppierung, Arbeitszeiten, betriebl. Bildungsmaßnahmen, Versetzungen, Kündigungen). Auch aufgrund der ökonomischen Notwendigkeit, die Modernisierung umzusetzen, sind die Unternehmungsleitungen bemüht direkte Konfrontationen zu vermeiden.

Betriebsräte, der betroffenen Unternehmen befinden sich in einem Dilemma, welches nachfolgend erläutern werden muß.

8. Betriebliche Interessenvertreter in der Zwickmühle

Betriebsräte sind „umso mächtiger, je eindeutiger [sie] durch die Wahl [ihrer] Kollegen legitimiert“54 sind. Ein weiterer Machtfaktor stellt die Mobilisierbarkeit ihrer „Truppe“ im Ernstfall dar. Bei solchen Mobilisierungen ist es wichtig, daß der Betriebsrat die „meinungsbildenden und besonders durchsetzungsfähigen Belegschaftskerne bzw. die Mannschaften sensibler Fertigungssektoren“55 auf seiner Seite hat. Diese zentralen Elemente sind im Bereich der qualifiziert Angelernten und der Handwerker zu sehen. Diese haben die besondere Wertschätzung des Managements. Dazu ist es aber notwendig für den Betriebsrat, daß er die besonderen Belange dieser beiden Gruppen beachtet und vertritt. Die früheren Maßnahmen der Rationalisierung betrafen hauptsächlich die Randgruppen der Belegschaft, so die Beschäftigten mit kurzer Betriebszugehörigkeit sowie Ausländer und Frauen. Dies hat sich gewandelt. „Die Rationalisierungsbetroffenheit differenziert sich heute nicht mehr streng nach der Linie alte Kernbelegschaft/Randgruppen, sondern verläuft quer dazu.“56 Hier liegt das Risiko des Betriebsrats: Zustimmung zu den Rationalisierungsmaßnahmen, die die entsprechenden Gruppen betreffen, können diese gegen den Betriebsrat aufbringen. Somit könnten die Handwerker und die qualifiziert Angelernten in höchstem Maße unzufrieden mit der Arbeit des Betriebsrats werden. Andererseits könnte eine solche Politik den „Applaus von neuen Produktionsfacharbeitern und Instandhaltungsspezialisten ... finden“57. Diese Zwickmühle kann vermieden werden, wenn der Betriebsrat die Forderung stellt, daß der „Übergang auf neue Strukturen mit dem vorhandenen Personal bewerkstelligt werden muß“58 und der Besitzstand der Beschäftigten garantiert wird. Eine weiteres Dilemma für die Betriebsräte ergibt sich aus einer gewerkschaftspolitischen Grundhaltung, der sich die meisten Betriebsräte verpflichtet fühlen. Sie sind sich der Folgen der Rationalisierung durchaus bewußt. Was sie dazu bewegt, den Modernisierungskurs mit einzuschlagen, liegt schlicht und einfach an dem „Mangel an Alternativen“59 und der Verpflichtung nach §2 Absatz 1 des Betriebsverfassungsgesetzes „zum Wohl des Arbeitnehmers und des Betriebs“60 mit dem Arbeitgeber zusammen zu arbeiten.

Gleichwohl sind sie sich der Auswirkungen der Modernisierungspolitik auf den Arbeitsmarkt bewußt. Indem sie dies außer Acht lasen „betreiben sie eine Schutzpolitik für ihre Wählerschaft“61 zu Lasten der Außenstehenden. Ein typisches Zitat hierfür ist : „Das Hemd ist uns heute näher als der Rock“62. Die IG Metall tut sich schwer, aufgrund der „faktischen Führerrolle“63 der Automobilindustrie in den Tarifauseinandersetzungen und der daraus resultierenden Macht der Automobil- Betriebsräte, diesen Klassensolidarität näherzubringen. Letztendlich bleibt den Betriebsräten nichts anderes übrig als mit „den Wölfen zu heulen“. Dabei werden dann meist folgende Regelungen getroffen: Arbeitsplatzsichernde Maßnahmen, Besitzstandsicherung, Fortschrittliche Arbeits- und Lohngestaltung und fortschrittliche Gestaltung des Bildungswesen. Der Maßnahmenkatalog versucht den unterschiedlichen Interessen der betroffenen Beschäftigungsgruppen ausreichend nachzukommen. Und unter diesen Voraussetzungen ist auch gewährleistet, daß sich die Betriebsräte der Unterstützung ihrer Belegschaft sicher sein kann.

9. Schlußbemerkungen

Die Arbeitsgrundlage dieser Hausarbeit ist die vierte Auflage des Buches „Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion“ von 1990. Die Untersuchungen fanden vor etwa 20 Jahren statt. Seither haben sich die Folgen der Rationalisierung und deren neuere Formen deutlich bemerkbar gemacht. Sie ist mit dafür verantwortlich, daß die Arbeitslosigkeit seit 1980 von 4% auf knapp 10% im Jahr 2001 gestiegen ist.

Diese Maßnahmen und somit auch deren Folgen sind innerhalb der kapitalistischen Produktionslogik als Grundregel verankert. Dieser Logik haftet soviel Wissenschaftlichkeit und quasi Naturgesetzmäßigkeit an, daß sich die meisten Menschen gedanklich und faktisch nicht entziehen können. Im Falle der Betriebsräte bedeutet dies, den Maßnahmen, teilweise im Bewußtsein ihrer Folgen, zuzustimmen.

Literatur:

Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 19904.

Fitting, Karl, et.al, Betriebsverfassungsgesetz. Handkommentar. München 17 1992.

[...]


1 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.15.

2 ebd., S.16.

3 ebd., S.16.

4 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S. 41.

5 ebd., S.42.

6 ebd., S.43.

7 ebd., S.16.

8 ebd., S.43.

9 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.48.

10 ebd., S.48.

11 ebd., S.48.

12 ebd., S.48.

13 ebd., Kern zitiert hier laut eigener Aussage „ganze Generation von Rationalisierungsfachleuten“. S.50.

14 ebd., S.50.

15 ebd., S.51.

16 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.52.

17 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.52.

18 ebd., S.55.

19 ebd., S.74.

20 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.74.

21 ebd., S.75.

22 ebd., S.75.

23 ebd., S.76.

24 ebd., S.76.

25 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990,S.76.

26 ebd., S.81.

27 ebd., S.81.

28 ebd., S.84.

29 ebd., S.87.

30 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.87.

31 ebd., S.67.

32 ebd., S.17.

33 ebd., S.19.

34 ebd., S.71.

35 ebd., S.71.

36 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.71.

37 ebd., S71

38 ebd., S.100.

39 ebd., S.100.

40 ebd., S.101.

41 ebd., S.101.

42 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.104.

43 ebd., S.103

44 ebd., S.104.

45 ebd., S.103.

46 ebd., S.104.

47 ebd., S.105.

48 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.109.

49 ebd., S.109.

50 ebd., S.109.

51 ebd., S.111.

52 ebd., S.114.

53 ebd., S.114.

54 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.121.

55 ebd., S.122.

56 ebd., S.123.

57 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.123.

58 ebd., S.123.

59 ebd., S.124.

60 Fitting, Karl, et.al, Betriebsverfassungsgesetz. Handkommentar. München 171992 .

61 Kern, Horst, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion. München 41990, S.125.

62 ebd., S.125.

63 ebd., S.125.

Details

Seiten
16
Jahr
2001
Dateigröße
414 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v106838
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
ohne Note
Schlagworte
Rationalisierung Organisationsstrukturen Beispiel Automobilindustrie) Industriesoziologie

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Titel: Rationalisierung und neue Organisationsstrukturen (Am Beispiel der Automobilindustrie)