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Die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung im Wissensmanagement

Hausarbeit 2002 25 Seiten

Pädagogik - Berufserziehung, Berufsbildung, Weiterbildung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wissensmanagement
2.1 Motivation des Wissensmanagements
2.2 Wissen
2.3 Wissensträger
2.4 Wissensarten
2.5 Lernfähigkeit von Unternehmen

3 Innerbetriebliche Weiterbildung als Teil des Wissensmanagements
3.1 Der Weiterbildungsbegriff und seine Funktion
3.2 Wissensbarrieren
3.3 Aktuelle Situation in den Betrieben
3.4 Wissensprobleme der Organisationen
3.5 E-Learning

4 Schlussbemerkung

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Aus der Globalisierung der Märkte, dem daraus resultierenden Wettbewerbsdruck, sowie Technisierung der Arbeitswelt, welche die Faktoren für den raschen Wandel unserer modernen Industriegesellschaft sind, ergibt sich ein stetiger Anstieg der Anforderungen im beruflichen Leben.

Wissen gilt in der heutigen Zeit als Kapital eines Unternehmens. Um also eine unternehmerische Tätigkeit gegenüber der Konkurrenz erfolgreich gestalten zu können, muss ein Wissensvorsprung erzielt werden. Dieser muss gegenüber der Konkurrenz effektiver und effizienter in die Unternehmensprozesse umgesetzt und verwirklicht werden. Dabei ist ein kontrollierter Umgang mit der Ressource Wissen unumgänglich. Teilziele des Wissensmanagements sind also die Wissensbewahrung, die Wissenstransparenz und die Wissensvermehrung. Die Qualifikation der Mitarbeiter spielt dabei eine entscheidende Rolle. Beschäftigte eines Unternehmens müssen gemäß ihrer Aufgaben ausgebildet sein und ihrem Potential entsprechend eingesetzt werden. Die Aufgabe der betrieblichen Weiterbildung besteht darin, dieses Potential zu fördern, „da generationaler Wandel in Organisationen (...) keinen hinreichenden Austauschprozess mehr darstellt, um das notwendige Wissen zu generieren.“1 „Das bedeutet, dass sich die Funktion von Weiterbildung verändert: Von einem Management der Qualifikationen, mit der Aufgabe, Qualifikationen zu erzeugen und bereitzustellen, die auf der Grundlage der tätigkeitsspezifischen Anforderungen nachgefragt werden, zum Management von Wissen, mit der Aufgabe, tätigkeitsunabhängig Mitarbeiterpotentiale bzw. die Lernpotentiale der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen.“2

Ob dieser Wandel von dem Management der Qualifikationen hin zu einem Management des Wissens durch Einsatz von Wissensmanagement realisiert oder unterstützt werden kann, bzw. ob Wissensmanagement in der heutigen betrieblichen Weiterbildung eine Rolle spielt, soll in dieser Arbeit aufgezeigt werden.

2 Wissensmanagement

Wissensmanagement ist ein Führungskonzept, mit dem ein Unternehmen seine Wissensbestände bewusst aktiv und systematisch zu gestalten versucht. In diesem kontinuierlichen Prozess entwickelt der Betrieb seine Wissensbasis aus individuellem und organisationalem Wissen so, dass sie langfristig zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt.

2.1 Motivation des Wissensmanagements

Die wachsende Internationalisierung der Märkte und Globalisierung erfordern eine Neuausrichtung von Wettbewerbsstrategien und stellen somit neue Anforderungen an Unternehmen. Alle Länder konkurrieren auf zunehmend den gleichen Märkten. Dies bedeutet für die Unternehmensstrategie in Deutschland, sich Konkurrenzvorteile aus der Ausschöpfung qualifizierter Human-Ressourcen sowie Wissen und Know-how abzuleiten.3

Auf Grund der sich gebildeten Informations- und Wissensgesellschaft erhält die Ressource Wissen eine neue Bedeutung für das Unternehmen. Die Wettbewerbsfähigkeit des Industriezeitalters basierte auf Produktionsfaktorkombinationen und der Kostentheorie4. Der Begriff Ressource umfasste im klassischen Sinn nur den physischen Bestandteil der Produktion wie Rohstoffe, Gebäude, Maschinen und ähnliches. In unserer heutigen Gesellschaft wird nun auch der Faktor Mensch mit seinem Wissen als Ressource betrachtet. Somit sind Wissen und Know-how nicht mehr nur Mittel zur Optimierung der Waren- und Dienstleistungswirtschaft, sondern der Mittelpunkt Leistungserstellung und gleichzeitig das Ergebnis dieser.

Um den neuen Anforderungen gewachsen sein zu können, muss das Unternehmen lernfähig sein und die vorhandenen Potenziale effizient nutzen.

„Einerseits wird von der Annahme ausgegangen, dass Unternehmen über ein brachliegendes Informationsverarbeitungs- und Problemlösungspotential sowie über nicht genutzte Fähigkeiten, Kenntnisse und Ideen verfügen, die es gilt in Unternehmen aufzuspüren, zu entfalten und sinnvoll zu nutzen. Zweitens greift diese Vorgehensweise das Problem auf, dass Strategien an nicht vorhandenen oder (rechtzeitig) entwickelbaren Qualifikationen scheitern können.“5

Um Wissensmanagement zu verstehen, ist es zunächst notwendig, den Begriff Wissen zu erläutern.

2.2 Wissen

Wissen kann als die Endstufe einer kontinuierlichen Weiterentwicklung von Daten, über Informationen zum Wissen verstanden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wissen6

Daten sind die Grundbausteine der Informationsgesellschaft ebenso wie die eines wissensbasierten Unternehmens.“7 Sie bestehen aus beliebigen Zeichen oder Zeichenfolgen und sind isoliert und daher unstrukturiert, also keinem Kontext zugeordnet. Als Beispiel dafür kann eine Excel Datei mit Umsatzdaten dienen.

Betrachtet man nur die darin gespeicherten Zeichen, ohne sie in Excel zu öffnen, stellt sie nur eine beliebige Zeichenfolge dar, die einem Leser keine Informationen oder gar Wissen vermittelt.

Informationen sind Daten, die in einer sinnvollen Struktur arrangiert sind und einen objektiven Inhalt kennzeichnen. Daher können sie subjektiv wahrgenommen und verwertet werden.8 Die Excel Tabelle, welche die Umsatzdaten für jeden Monat auflistet, ist ein Beispiel für eine solche Information.

Um mit den Daten und Information umzugehen ist Wissen nötig.9 Dieses ermöglicht dann die Verarbeitung und Verankerung der Informationen, wodurch das menschliche Bewusstsein neues Wissen schaffen kann.

Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse, als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsweisen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen. Das Wissen ist im Gegensatz zu diesen aber immer an Personen gebunden.“10

Die hier erwähnte Personengebundenheit von Wissen bedeutet, dass es nur von Personen verarbeitet und aktualisiert werden kann. Denn Wissen ist das Ergebnis des Lernens, insofern als dass es aus Daten und Informationen generiert wird.11 Aus der Personengebundenheit resultiert auch, dass Wissen mit einer Person, dem Wissensträger, verbunden ist und damit auch mit seiner Subjektivität, seinen Interessen, Orientierungen, Neigungen usw.12 Trotzdem kann das von einer Person entwickelte Wissen anderen Personen vermittelt werden. Lässt man es in ein Produkt einfließen, kann Wissen übertragen und vereinigt werden. Mit der Institutionalisierung von Wissen wird es durch Speicherung der Organisation zugänglich gemacht. Dadurch wird es möglich, Wissen personenunabhängig zu verwalten und abzulegen.13 Für diese Speicherung von Wissen kann man unterschiedliche Medien, die sogenannten Wissensträger, nutzen.

2.3 Wissensträger

Wissensträger stellen Medien, Objekte, Personen oder Systeme dar, die Wissen speichern und repräsentieren können. Dabei unterscheidet man zwischen folgenden Arten der Speicherung von Wissen:14

- Personengebunden ist Wissen, wenn es als Fähigkeit oder Qualifikation im Gedächtnis einzelner Mitglieder einer Organisation vorhanden ist.
- Personenungebunden wird Wissen in der Organisation selbst als Unternehmenskultur oder dokumentierte Information (z.B. Papierdokumente, Textdateien, Datenbankinhalten usw.) gespeichert.
- Und Wissen, welches gleichzeitig personengebunden und -ungebunden abgelegt ist.

Wissensträger können als Speichermedium für verschiedene Wissensarten dienen. Beispiele für die Hauptwissensträger eines Unternehmens sind Dokumentationen, Daten-, Methoden und Modellbanken, Systeme (Expertensysteme) und die Unternehmenskultur als personenungebundene Träger. Der Mensch wird zum zentralen personengebundenen Träger organisationalen Wissens, da er als einziger die Möglichkeit hat, Daten und Informationen in Wissen zu transformieren.15

2.4 Wissensarten

Implizites Wissen (embodied knowledege) ist personengebunden gespeichert und meist an Aktionen gebunden. Es stellt also Wissen dar, welches jeder einzelne aus seinen Erfahrungen generiert und meist ganz selbstverständlich einsetzt. Daher fällt es häufig schwer dieses zu formalisieren, um es kommunizierbar und mitteilbar zu machen. Implizites Wissen kann in eine technische (Know-How) und eine kognitive Dimension (Überzeugung, mentales Modell) aufgeteilt werden.16

„Es ist für das Unternehmen enorm wichtig, da insbesondere die Lösung komplexer Probleme von implizitem Handlungs- und Erfahrungswissen abhängig ist.“17

Explizites Wissen (disembodied knowledge) ist leichter zu vermitteln und zu verteilen, da es aus Fakten, Regeln und dokumentierten Erfahrungen besteht. Es wurde methodisch und systematisch bearbeitet und dann auf ein meist personenungebundenes Medium gespeichert. Eine wichtige Aufgabe des Wissensmanagement ist es, implizites in explizites Wissen zu übertragen, um dieses verarbeitbar, verteilbar und speicherbar zu machen.18

Weitere Strukturierungsmöglichkeiten sind unter anderem kollektives, privates, bewusstes und latentes Wissen, die Ausführungen dazu würden jedoch den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

2.5 Lernfähigkeit von Unternehmen

Betriebliches Wissensmanagement zielt unter anderem auf die Erhöhung der Lernfähigkeit von Unternehmen ab. Wie dies erreicht werden kann, zeigt Pawlowsky auf, dessen Ausführungen ich im Folgenden zusammenfasse19:

Die Lernfähigkeit von Unternehmen, gemeint ist die Fähigkeit zur Initiierung und Förderung organisationaler Lernprozesse, stellt eine zentrale Voraussetzung für deren Überlebensfähigkeit dar. Eine Zielperspektive von Weiterbildung ist die Veränderung des organisationalen Wissens. Das Wissenskonzept hat einen inhaltlichen und einen strukturellen Kern, es geht also um konkrete Wissensinhalte und Wissensstrukturen, demzufolge die Fähigkeit, mit Informationen und Wissensinhalten sinnvoll umgehen zu können. Beide Elemente zusammen ergeben ein Wissenssystem. Jeder Lernprozess wird, durch Merkmale des Wissenssystems beeinflusst, zugleich wird dieses durch jeden Lernprozess neu geprägt.

Organisationales Lernen besteht folglich aus einen Informationsverarbeitungs- und Interpretationsprozess. Diese hat die bestehende Wissenssysteme zur Grundlage und verarbeitet neue Informationen. Wissenssysteme können auf verschiedenen Ebenen bearbeitet werden:

- Ebene des Individuums (Gesamtheit seiner Annahmen über die Realität)
- Gruppenbezogene Ebene (gemeinsam geteilte Annahmen über die Realität)
- Ebene des Unternehmens (Gesamtheit an gemeinsam geteilten Annahmen über die Realität aller Mitglieder einer Organisation)

Phasen organisationalen Lernens:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Phasen organisationalen Lernens20

- Identifikation

Die erste Phase stellt die Identifikation der relevanten Informationen und des Wissens dar, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. Hierzu müssen geeignete Mechanismen entwickelt werden, um diese Informationen in der Umwelt sowie im eigenen Unternehmen ausfindig zu machen.

Dabei ist die Aufgabe der betrieblichen Weiterbildung, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass das Unternehmen in der Lage ist, die relevanten Informationen sowie das erforderte Wissen zu identifizieren.

Wichtig für diese erste Phase des Lernprozesses ist eine möglichst breite und zugleich differenzierte Wissensgrundlage im Unternehmen.

- Diffusion

Die zweite Phase beinhaltet die Verteilung und Verbreitung von Informationen und Wissensteilen zwischen den verschiedenen Bereichen innerhalb des Unternehmens. Deren Quellen kommen sowohl aus dem unternehmensexternen Bereich , als auch aus der Organisation selbst stammen. Durch Kommunikation zwischen den Bereichen wird ein Lerneffekt erzielt.

- Integration

Diese Phase zeichnet aus, dass Informationen und Wissenselemente in das bestehende Wissenssystem aufgenommen oder ignoriert werden.

Im Allgemeinen stellen bestimmte Routinen die Grundlage für das Handeln in einem Unternehmen dar und werden erst dann verändert, wenn sie nicht mehr dienlich sind. Jedoch wenn eingesetzte Handlungstheorien die Wahrnehmung in der Realität widersprechen, wird eine Revision von Hypothesen und damit eine Veränderung des Wissensvorrats nötig, um die neuen Informationen zu integrieren. Diese Zweifel an der Gültigkeit des Wissens legen die Grundlage für das Lernen.

Dabei ergibt sich das Problem, wann die Zweifel stark genug sind, um eine Veränderung herbeizuführen, und somit einen Lernprozess in Gang zu setzen. Außerdem stellt sich die Frage, wie neues Wissen in das vorhandene Wissenssystem integriert wird. Dabei lassen sich drei Prinzipien zur Überbrückung von Differenzierungen im Unternehmen unterscheiden. Bei Integration der vertikalen Differenzierung, sollen die Blockaden des Wissensaustauschs durch Arbeitsteilung und Machtunterschiede, zwischen über- und untergeordneten Ebenen aufgelöst werden. Zwischen funktional und arbeitsteilig spezialisierte Einheiten soll durch eine horizontale Integration der Transfer von Wissen ermöglicht werden. Als letztes gilt es die Barriere des Wissenstransfers zwischen vor und nachgelagerten Systemebenen (temporale Differenzierung) zu überwinden.

Das Ziel ist die Entwicklung eines kollektiven Wissenssystems, das den Beschäftigten eine Orientierung bietet und einen gemeinsamen Handlungsrahmen schafft.

Eine unerlässliche Voraussetzung sowohl für die Bereitschaft zur Integration neuen Wissens, als auch für die Modifikation bestehenden Wissens, ist der Feedback-Prozess. Beschäftigte und Abteilungen, also individuelle und gruppenspezifische Wissenssysteme, müssen über Erfolge und Misserfolge informiert werden, was wiederum eine weitere Aufgabe der Weiterbildung zur Folge hat: „Mittels systematischer Rückkopplung Fehler erfahrbar zu machen, um daraus wiederum Lernchancen abzuleiten.“ (S. 203)

- Modifikation

Eine klare Trennung zwischen Modifikation und Integration kann nicht vorgenommen werden, da Modifikation von Wissenssystemen nur dann stattfindet, wenn neue Informationen hinzukommen oder vorhandene Einsichten und Theorien verworfen oder verändert werden. Eine Modifikation von organisationalen Wissenssystemen ist vorhanden, wenn auf Grund neuer Informationen ein Teil des von den Beschäftigen geteilten Wissens in Frage gestellt und verändert wird.

- Aktion

Dieser Phase liegt die Frage der Umsetzung von Erkenntniswissen in Handlungswissen zugrunde, also inwiefern eine Veränderung von Wissenssystemen eine Verhaltensänderung nach sich zieht.

Laut Pawlowsky gehen zahlreiche Ansätze im Rahmen der Einstellungs- und Verhaltensforschung davon aus, „dass es wirksam ist, wenn man Einstellungen ändern möchte, zunächst ein Verhalten zu verändern mit der Konsequenz, dass sich die Einstellungen dann diesem Verhaltenswechsel angleichen werden.“ (S. 205) Folglich stehen organisationales Lernen und organisationales Verhalten in wechselseitiger Beziehung zueinander.

3 Innerbetriebliche Weiterbildung als Teil des Wissensmanagements

3.1 Der Weiterbildungsbegriff und seine Funktion

Im Gegensatz zur allgemeinen Weiterbildung, die Allgemeinbildung fördern soll, besteht die Aufgabe beruflicher Weiterbildung darin, berufliche Kenntnisse und Befähigungen zu erhalten, auszuweiten oder diese den technischen Weiterentwicklungen und veränderten Arbeitsanforderungen anzupassen sowie für die Erhöhung der Leistungsbereitschaft und Steigerung der betrieblichen Flexibilität zu sorgen. Sie ist ein Teil der betrieblichen Weiterbildung, die durch Unternehmen finanziert durchgeführt oder veranlasst wird.

Bisher hatte die betriebliche Weiterbildung vorwiegend rückwirkenden Charakter und ging selten über die eben beschriebene Anforderung hinaus. Im Zusammenhang mit Wissensmanagement soll sie eine Instanz zur Planung und Entwicklung von Humanressourcen in Unternehmen werden. Sie hat die Aufgabe, „betriebliches Wissen zu managen, es zu entfalten, zu steuern und nutzbar zu machen“21, das heißt, „tätigkeitsunabhängig Mitarbeiterpotentiale bzw. die Lernpotentiale der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen.“22

Pawlowsky schlägt in seinem Buch „Betriebliche Weiterbildung“ (1996) Methoden und Instrumente vor, die der Weiterbildung im Betrieb behilflich sein können, um ihre Aufgabe innerhalb des Wissensmanagements zu erfüllen und die unter Punkt 2.3 beschriebenen Prozessphasen des organisationalen Lernens zu unterstützen. Einige Vorschläge werden im Folgenden beschrieben:

Um die Phase der Identifikation von Informationen und Wissen zu unterstützen, ist es sinnvoll, eine Datenbank innerhalb eines Intranets und Ähnliches aufzubauen, zu denen alle Mitarbeiter freien Zugang haben um sich auszutauschen und Informationen einzuholen.

Weitere Möglichkeiten stellen das Konzept des „boundary-spanning“ bzw. der Prozess des „environmental-screening“ dar. Beide beruhen auf der Überlegung, dass Mitarbeiter eines Betriebs Zugang zu unternehmensrelevanten Umfeldinformationen haben, an die sie mithilfe von Arbeitskontakten außerhalb des Unternehmens kommen. Anhand von Befragungen und Qualitätsanalysen wird die Umwelt und Kundschaft beobachtet und daraus Informationen als Feedback für Lernprozesse genutzt.

Die zentrale Aufgabe der betrieblichen Weiterbildung ist, die wichtigsten Wissensschnittstellen des Unternehmens zu identifizieren und den Transfer von Informationsmaterial in die Unternehmung durch entsprechende Verknüpfungen und Schaltstellen sicherzustellen.23

„Damit Wissen in Unternehmen diffundieren kann, ist es erforderlich, dass Menschen miteinander kommunizieren.“24 Voraussetzung für eine wirkungsvolle Kommunikation sind kommunikative Kompetenzen sowie ein Kommunikationsklima, in dem der Austausch von Informationen und Wissen begünstigt wird. Personen, die wesentlich dazu beitragen, dass Wissen in Unternehmen diffundieren kann, sollten insbesondere in ihrer Kommunikations- und Interaktionskompetenz geschult werden . Eine ebenso wichtige Grundlage für die Diffusion von Informationen bildet die soziale Kompetenz, also die Fähigkeit, soziale Situationen zu bewältigen, sowie laterale Kooperationsfähigkeit, die in Nonhierarchischen Systemen an Bedeutung gewonnen hat. Die Vermittlung dieser Fähigkeiten ist ein wichtiger Aufgabenkreis der Weitebildung.

Eine weitere Aufgabe ist die „Erfassung und Thematisierung von mentalen Modellen in Gruppen“25. „Diese setzen sich aus den gemeinsamen Normen, Werten und Vorstellungsinhalten der Gruppe zusammen und stellen kollektive Übereinkünfte dar“26

Um Prozesse der Integration neuen Wissens und die Modifikation von Wissenssystemen im Unternehmen zu erfassen und zu unterstützen ist es notwendig, die inhaltlichen und strukturellen Merkmale bestehender Wissenssysteme zu bestimmen. Die Ermittlung von kognitiven Landkarten, die Themenbereiche aus der subjektiven Sichtweise einzelner Personen oder kollektive mentale Modelle von Gruppen abbilden, ist hierbei eine mögliche Methode. Es gibt reichlich Instrumente, die anhand von mentalen Modellen versuchen, die impliziten Annahmen aufzudecken, auf die sich Verhaltensweisen gründen. Beispiele hierfür sind computerunterstützte Simulation von Managementhandeln sowie das Verfahren des „Reframing“, deren genauere Erläuterung im Rahmen dieser Arbeit nicht sinnvoll scheint.27

Die Methode des „Action-learning“ ist eine Maßnahme zur Unterstützung der Umsetzung von Wissen in Verhalten. Es besteht aus zwei Elementen: Des Lernens als eine Verhaltenserneuerung und der Reflexion des Handelns. Die Verbindung von Handeln und Reflexion ist also unerlässlich zur Initiierung von Lernprozessen.

Simulationsinstrumente und Lernlaboratorien bauen darauf auf, Verhalten zu erproben und den „aus dem Alltag entkoppelten Entscheider [...] auf unternehmensweite Konsequenzen hin zu überprüfen.“28 So besteht die Möglichkeit zur Reflexion unabhängig von realen Auswirkungen. „Die Betrachtung der Konsequenzen von Verhalten kann als einer der wirksamsten Lernmechanismen betrachtet werden.“29 Situationen im Managementalltag zeichnen sich dadurch aus, dass die Verhaltenskonsequenzen zeitlich verzögert eintreten, was zur Folge hat, dass Feedback für Lernprozesse kaum genutzt werden kann. Simulationen bieten also einen Raum zur Erprobung Fähigkeiten des Managers, die ohne weitere reale Folgen bleiben.

Die Aufgabe der betrieblichen Weiterbildung stellt in diesem Zusammenhang die Gestaltung eines Rahmens für Lernprozesse dar, da diese notwendig sind, „solange im Unternehmen Verhaltenskonsequenzen von Fehlern nicht eingestanden werden können, weil die Spielregeln keine Fehler zulassen. [...] oder Konsequenzen zeitlich soweit verzögert sind, dass keine Verbindung mehr zwischen Verhalten und Konsequenzen gesehen wird.“30

3.2 Wissensbarrieren

Wissensmanagement lebt von den Wissensträgern, also den Angestellten des Unternehmens, sie sollen ihr implizites Wissen weitergeben und sich untereinender austauschen. Doch diesem Prozess stehen, wie im Folgenden beschrieben, „Barrieren, insbesondere interpersoneller Herkunft“31, im Wege:

Ignoranz: Die Wissensträger erkennen weder den Wert, noch die Nützlichkeit ihres Wissens für andere.

Mangelnde zwischenmenschliche Beziehungen: Wissen wird nicht ausgetauscht, da persönlichen Kontakte zwischen den Wissensträgern fehlen.

Mangelnde Motivation: Aufgrund von fehlendem Verständnis bzw. Interesse nehmen viele Mitarbeiter die Notwendigkeit, sowie die individuellen und gemeinschaftlichen Vorteile des Wissensaustauschs nicht wahr.

Mangelnde Kapazit ä ten/ Ressourcen/ Unflexible Strukturen: Mitarbeiter haben häufig zu wenig Zeit, keine Budgetmittel, eine mangelhafte technische Ausstattung oder eine zu geringe Managementunterstützung, um ihr Wissen zu teilen. Weiterhin erschweren unflexible und streng hierarchische Strukturen die Wissensprozesse.32 Eine weitere Barriere ist der Mangel an Vertrauen, welcher häufig erst durch persönliche Begegnungen beseitigt werden kann.

Geringe Akzeptanz von Wissen: Informationen eines Mitarbeiters geringen Status werden häufig ignoriert.33

Mitarbeiter sind oft nicht bereit, Fehler offenzulegen, - „wer verzichtet schon gerne auf privilegiertes Wissen, wer lässt sich gerne belehren und wer wertet Fehler wirklich als Lernchance und nicht als Verfehlung?“34

Wissen wird als Karriere-Ressource betrachtet, denn meist stellt die spezifische Expertise eines Menschen ein entscheidendes Kriterium für seine Einstellung, Beförderung und Entlassung dar. Die Menschen gehen also nicht sorglos mit ihrem Wissen um. „Ironischerweise schlägt damit nun ausgerechnet zurück, worum sich die Unternehmen so lange bemüht hatten: Leistungssteigerung durch die Förderung des internen Wettbewerbs.“35

Bei Entlassungen geht viel spezifisches Wissen verloren, da die Mitarbeiter die Wissensträger sind und das Unternehmen nach der Entlassung nicht mehr darauf zurückgreifen kann. Aus diesem Grund sind Organisationen bemüht, ihr Personal zum Wissensaustausch zu motivieren, indem entsprechende Aktivitäten belohnt und anerkannt werden. Praktische Beispiele für die Verminderung von Wissensbarrieren werden auch noch im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

3.3 Aktuelle Situation in den Betrieben

Mitte der 90er Jahre begann der Trend zum Wissensmanagement und die Beschäftigung mit der Frage des effektiven Umgangs mit Wissen. Besonders in Organisationen, die einen erheblichen Teil ihrer Wertschöpfung dem „Intellectual Capital“ verdanken. Dort investierte man in Projekte, deren Resultate häufig jedoch nur schwer erkennbar sind. Die Unternehmen konzentrierten sich auf die technische Komponente, führten neue EDV-Systeme ein und vernachlässigten dabei das Personal.36

In Untersuchungen und Umfragen stellte sich unter anderem heraus, dass „zwischen dem Verständnis für die Anforderungen an ein Wissensmanagement und der tatsächlich zu beobachtbaren Ausgestaltung eine beträchtliche Lücke klafft.“37

Speziell zukunftsorientierte Informationen werden zu wenig wahrgenommen und genutzt. Als besonderen Schwachpunkt identifiziert die Studie der Universität Witten / Herdecke die Weiterleitung von Informationen an Mitarbeiter. „15 Prozent der [112]Befragten gaben sogar an, Informationen in der obersten Führungsetage zu behalten.“38

Die Untersuchung der Universität Bielefeld ergab, dass „viele Mitarbeiter nicht willig sind, ihr Wissen mit Kollegen zu teilen“39, auch dann nicht, wenn sie dafür besonders vergütet werden. Eine Veränderung dieses Verhaltens werde nach Meinung der Wissenschaftler erst eintreten, wenn die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangingen.

„Wissensmanagement im Unternehmen umzusetzen und einzuführen ist eine äußerst komplexe Herausforderung.“40 Die Aufgabe, anderen Personen den Sinn des Knowledge-Managements und seine Anwendung zu vermitteln, erfordert bestimmte Lehr- und Lernmethoden. Aus diesem Grund wurde 1998 das Pilotprojekt „Von der Information über Wissen zu mehr Innovation“ der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie gestartet, das als Lerngemeinschaft konzipiert wurde. Die beiden Hauptprinzipien lauteten: >Betriebe lernen von Betrieben< und >Lernen durch Einführen<, Teilnehmende Betriebe bzw. die Leiter lernten so Wissensmanagement durch Wissensmanagement, da gleiche Arbeitsmethoden angewandt wurden.41

Wissensmanagement kann aber auch im eigentlichen Sinne gebraucht werden, wie der folgende Beitrag zeigt:

„Für die Einführung von Organisationsneulingen oder das Einlernen von Auszubildenden ist ein funktionierendes Wissensmanagement stressreduzierend und hochgradig ökonomisch. Es unterstützt eine inhaltlich vergleichbare Einführung, rasche Integration und Funktionsfähigkeit, sichert die Kommunikation und dient der Aufrechterhaltung der Organisationskultur“42

Diese Funktion setzt die Allianz Versicherungs-AG in die Realität um; Sie konzipierte das Allianz-Lern-Forum (ALF), das als „unterstützendes Lernmedium“43 für Auszubildende dienen soll. Es beinhaltet in verschiedenen Katalogen bestehende Lern- und Informationsmaterialien, Suchmechanismen und Chat-Foren, in denen sich die Nutzer austauschen können. ALF begleitet den Lernprozess der Auszubildenden beispielsweise durch die Erstellung eines individuellen Lernplans, Kontrolle der Lernerfolge durch Aufgaben und Austausch mit Fachberatern.

Das beste Beispiel für ein funktionierendes Wissensmanagement scheint mir die SAP AG, ein Software Hersteller, zu sein. Diese führte eine Datenbank ein, das sogenannte „Knowledge Warehouse, das 1,5 Millionen „Wissensobjekte“ führt. „Es beinhaltet die Werkzeuge und die Infrastruktur, um die Menschen mit Informationen zu versorgen und miteinander zu verbinden.“44 Effektiv kann Wissensmanagement nur sein, wenn die Mitarbeiter motiviert sind, ihr Wissen auf dem Server abzulegen. Dafür werden Anreize geschaffen wie das folgende Beispiel zeigt: Wenn ein Meeting abgehalten werden soll, müssen am Abend vorher alle Unterlagen, die für diese Besprechung relevant sind, im Repository verfügbar sein, wenn sie es nicht sind, fällt das Meeting aus. Sinn dieses Vorgehens ist der Zwang für Mitarbeiter, die Unterlagen ihren Kollegen verfügbar zu machen und eine bessere Vorbereitung auf die Besprechung zu ermöglichen. Doch auch bei SAP wird es „letzten Endes unter anderem auf Prämien und Belohnungen in monetärer Form hinauslaufen.“45 Nach Meinung der Leiterin der Personalentwicklung bei SAP kann die Firma eine offene Unternehmenskultur vorweisen: „Wir versuchen, unseren Mitarbeitern ständig ihren eigenen Wert vor Augen zu führen und ihnen klar zu machen, dass das Unternehmen nur ihretwegen so erfolgreich sein kann.“46 Es gibt zahlreiche Kaffee- und Gesprächsecken sowie ein reiches Sport- und Freizeitangebot, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben sich auszutauschen. Eine neue Komponente des SAP- Knowledge-Management-Systems ist die Performance Assessment Workbench, die ein zentraler Bestandteil der Weiterbildung ist. Sie besteht aus einer Skill-Datenbank und einem Fragepool für die Zertifizierung von SAP-Beratern sowie Tests für Seminare, die das Unternehmen im Angebot hat. Mithilfe von selbsterarbeiteten Skill-Datenbanken sehen die Mitarbeiter den Status Quo ihres Wissens in der Firma. Diese Datenbank verhilft den Weiterbildungsbeauftragten die Mitarbeiter besser einzuschätzen und gezielt zu schulen. Schulungsmaterialien werden ebenfalls im Knowledge Warehouse verwaltet, so dass sich die Teilnehmer auf Kurse vorbereiten können oder sich per E-Learning47 den Stoff aneignen.

„Elektronisch gestütztes Lernen eignet sich insbesondere für kleine Zielgruppen und schnelllebige Inhalte, die in weniger als eineinhalb Stunden vermittelt werden können. Große Zielgruppen, die über einen längeren Zeitraum hinweg mit stabilen Inhalten versorgt werden müssen, werden auch in Zukunft im Klassenraum bedient.“48

An den Beispielen kann man erkennen, dass Wissensmanagement seinen Platz in Betrieben gefunden und die Weiterbildung in einem solchen Unternehmen eine verantwortungsvolle Aufgabe hat und notwendig ist, um das Personal an die Anforderungen des Geschäfts anzupassen. Um weitere Anreize für die Nutzung des Wissensmanagements zu geben, gibt es noch die Möglichkeit von Rennlisten und Preisen, Lob von Vorgesetzten vor den Kollegen, Kopplung von Vergünstigungen an den Nutzungsgrad des Systems und weitere.49

3.4 Wissensprobleme der Organisationen

Heiko Roehl, Autor und Berater im Themenkreis Organisationales Lernen, Wissensorganisation und Strategiearbeit, Daimler Chrysler AG, liefert in der aktuellen Diskussion um Wissensmanagement in der Praxis einen Beitrag zum Umgang mit Wissen in der heutigen Zeit.50 Dieser wird nämlich „nicht leichter, sondern mit steigender Dynamisierung der wissensbasierten Umfelder schwieriger.“51 Seiner Meinung nach erschwert die Datenexplosion und der rasche Verfall vieler Wissensformen die Beschaffung angemessenen Wissens für Entscheidungen. „Filtermechanismen werden ressourcenintensiver und das Trennen relevanten Wissens von irrelevantem Datenmüll wird schwieriger.“ Ein weiteres Problem stellt die fortschreitende Spezialisierung des Wissens dar, durch die es immer schwieriger wird, Wissen der Organisationsmitglieder in der Wertschöpfung verfügbar zu machen.

In seinem Artikel zählt Roehl klassische Fehler im Umgang mit Wissen auf, unter anderem die Technologiedominanz. Damit ist gemeint, dass „der Beitrag, den die Informations- und Kommunikationstechnologien zur Lösung der Wissensprobleme der Organisationen leisten können“52 meist überschätzt wird.

Missachtung von Vertrauen ist ein weiterer Fehler, der begangen wird. Ein minimales Grundvertrauen ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Wissensorganisation. So wird in Zeiten der Reorganisation Wissen nicht gerne weitergegeben, da die sozialen Kontakte deformiert sind.

Häufig entstehen wissensbezogene Veränderungsziele durch von außen an die Organisation herangetragene Versprechen. „Ziele können jedoch nur dann zu einem strategischen Umgang mit Wissen beitragen, wenn sie an dem ansetzen, was tatsächlich als veränderungswürdig akzeptiert wird.“53 Diesen Fehler nennt Roehl >Intervention ohne Probleme<.

„Das Grundproblem der operativen Wissensorganisation besteht darin, dass ihr Gestaltungsgegenstand nicht kontextfrei ist“54, da es kein Wissen gibt, das nicht mit Werthaltungen, Persönlichkeit, Macht und weiteren menschlichen Attributen in Verbindung steht. Roehls These ist, dass Wissen nur organisiert werden könne, wenn das, was es ausmacht, also die sich ständig ändernden Kontexte, einbezogen werde. Wer Wissen organisiert, müsse dem Wissen folgen und sich anpassen, statt es anzupassen.

3.5 E-Learning

Die anfängliche Fragestellung lautete: Wie präsent ist Wissensmanagement in der Weiterbildung? Bei den Recherchen musste der Autor feststellen, dass Wissensmanagement bis zum Jahre 2000 ein vielbeschriebenes Thema war, heute jedoch das Schlagwort E-Learning in den Zeitschriften stärker Einzug hält. Doch wo genau ist der Unterschied zwischen den beiden Marketingbegriffen? „Er liegt in der jeweils unterschiedlichen Blickweise auf das Problem des Wissenstransfers.“55 Wissensmanagement legt die personellen, organisatorischen und technischen Grundlagen dafür, dass immer mehr Wissen bereitgestellt werden kann und erzeugt wird. Danach geht es darum, das Wissen didaktisch aufzubereiten und es zu lehren. Beim erstgenannten geht es also um die Bereitstellung von Wissen, beim E-Learning um dessen tatsächliche Vermittlung, da es sich mit der zielgerichteten und geplanten Wissensvermittlung beschäftigt.

E-Learning und Wissensmanagement bauen also aufeinander auf und ergänzen sich gegenseitig, denn E-Learning muss von Knowledge-Management-Aktivitäten begleitet und unterstütz werden, wenn es mehr sein soll, als eine Art elektronisches Präsenztraining. Ebenso braucht das Wissensmanagement E-Learning-Formen zur aktiven Wissensvermittlung, falls es mehr sein will, als der Aufbau einer Datenbank oder der Betrieb eines Intranets.

Beide sind also notwendig, „um das Wissen und das Humankapital in den Unternehmen zu stärken und effektiv zu nutzen.“56

4 Schlussbemerkung

Vergleicht man die Aufgaben des Wissensmanagements und der betrieblichen Weiterbildung fällt auf, dass der Unterschied nicht allzu groß ist. Wo liegt überhaupt die Abweichung zwischen den beiden Begriffen?

Pawlowsky sieht Wissensmanagement als potentiellen Überbau von Weiterbildungsaktivitäten, die den Horizont über die arbeitsplatz- und technikdeterminierende Ausrichtung hinaus erweitern können.57

Das Knowledge-Management braucht die betriebliche Weiterbildung um Grundlagen im Unternehmen dafür zu schaffen, Wissen betriebswirtschaftlich managen zu können, da es eine „Ressource ist, deren Wert immer mehr erkannt und gewürdigt wird.“58 Herkömmliche Systeme der Weiterbildung werden also nicht überflüssig, sondern müssen weitere Methoden nutzen und durch zusätzliche Verfahren wie z. B. E-Learning ergänzt werden. So wird in einem Unternehmen sowohl die Bedeutung des Verwaltens und Ansammelns, als auch die Weitergabe des Wissens an die Mitarbeiter sichtbar. Das Beispiel des Softwareherstellers verdeutlicht in Kapitel 3.3, dass Wissensmanagement und E-Learning berechtigt Einzug in die betriebliche Weiterbildung erhalten haben, letzteres jedoch nicht auf allen Gebieten das geeignete Mittel zum Zweck ist (vgl. Schulung im Klassenraum).

Der Erfolg des Knowledge-Managements hängt letzten Endes sehr stark von den Mitarbeitern ab. Wissen ist Macht lautet immer noch die Devise, denn spezifisches Wissen der Mitarbeiter macht diese für das Unternehmen einzigartig und schützt sie somit oft vor der Entlassung. Wissen wird also noch immer nicht als Selbstzweck gesehen, sondern als nützlicher Hebel für das eigene Fortkommen.“59

Wissensmanagement beruht ferner auf Enteignung, da Erfahrungswissen „aus dem Verfügungsbereich seines ursprünglichen Besitzers gelöst wird.“60 Aus diesen Gründen müssen Organisationen Anreize schaffen, um den Wissensträger zu motivieren, Know-how weiterzugeben.

Um die Bedeutung des Wissensmanagements nochmals hervorzuheben ist es notwendig zu erwähnen, dass neue Berufe entstanden sind, die sich mit diesem Thema auseinander setzen. Gemeint ist z.B. der Knowledge Master, zu dem es ein berufsbegleitendes Weiterbildungsangebot gibt, in dem beispielsweise Führungskräfte sowohl handlungsrelevantes Orientierungswissen zum Knowledge- Management als auch praxisrelevante Tools, die zur Durchführung dieses erforderlich sind, erwerben.61

Abschließend kann man sagen, dass Wissensmanagement ein Konzept der betrieblichen Weiterbildung zur Ermittlung, Sicherung und Weitergabe von unternehmensrelevantem Wissen ist. Die zentrale Aufgabe stellt also die organisationale Lernfähigkeit dar, die es zu entwickeln und verbessern gilt, da sie in der heutigen Zeit Vorrausetzung für Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg ist. Für die Gegenwart aber auch die Zukunft der betrieblichen Weiterbildung bedeutet Wissensmanagement ein weites Betätigungsfeld und neue Aufgaben.

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http://arb1.psychologie.hu-berlin.de/ARBPSY/Lehre/A_Ogest/AOgest_II/Wissensmanagement.PDF (Stand: 22.04.2002)

[...]


1 Pawlowsky, P.: Wissensmanagement, 1998, S. 14

2 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996, S. 46

3 vgl. Pawlowsky: Wissensmanagement, 1998, S. 10/11

4 vgl. Pawlowsky: Wissensmanagement, 1998, S. 12 der betrieblichen

5 Pawlowsky, P.; Bäumer J: Betriebliche Weiterbildung, 1996 S. 47f

6 Modifiziert aus: Probst, G.; Raub; S., Romhardt, K.: Wissen managen. 1997, S.36

7 Davis, S.; Botkin, J.: Das künftige Geschäft - wissensgestützt. Harvard Manager 2/1995, S. 25

8 Vgl. Albrecht, F.: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen. Europäische Hochschulschriften Bd. 1367, 1992, S. 44ff

9 Hinkelmann, K.; Weiss, W.: Unterstützung des Wissensmanagement durch ein Organizational Memory. 1997, S. 26

10 Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen. 1997, S. 44

11 Quelle 9+10

12 Lullies, V.; Bollinger, H.; Weltz, F.: Wissenslogistik. 1993, S. 60

13 Vgl. Alvesson, M.: Management of knowledge-intensive companies. 1995, S. 7

14 Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation: 1997, S. 281

15 Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen. 1997, S. 37

16 Vgl. Nonaka, I.: Wie japanische Konzerne Wissen erzeugen. Harvardmanager 2/1992, S. 97

17 Reinmann-Rothmeier G., Mandl H.: Das unausgesprochene Problem des impliziten Wissens im Wissensmanagement. In: GdWZ 1 , Jg. 13. 2002 S. 11

18 Vgl. Nonaka, I.: Wie japanische Konzerne Wissen erzeugen. Harvardmanager 2/1992, S. 97

19 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung. 1996. S.193-206

20 vgl. Pawlowsky, P., Bäumer J: Betriebliche Weiterbildung, 1996, S. 195

21 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996, S. 46

22 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996, S. 46

23 vgl. Pawlowsky, Peter: Betriebliche Weiterbildung, 1996 S. 218f

24 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996 S. 221

25 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996 S. 225

26 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996 S. 225

27 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996, S. 232

28 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996 S. 236

29 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996 S. 238

30 Pawlowsky, P., Bäumer J.: Betriebliche Weiterbildung, 1996 S. 238

31 Götz, K.: Wissensmanagement, München, 1999, S. 50

32 vgl. Götz, K.: Wissensmanagement, München, 1999, S. 51

33 Lehner F.: Wissensmanagement. GdWZ Jg. 13, (2002) 01, S. 8-10

34 Hermsen T., Vopel O.: Warum so viele Projekte scheitern. Wirtschaft und Weiterbildung Jg. 10, (1999) 02, S.51, 55

35 Hermsen T., Vopel O.: Warum so viele Projekte scheitern. Wirtschaft und Weiterbildung Jg. 10, (1999) 02, S.54

36 Hermsen T., Vopel O.: Warum so viele Projekte scheitern in Wirtschaft und Weiterbildung 02 1999, S.51

37 Studie: Wissensmanagement oft Lippenbekenntnis. In: Wirtschaft und Weiterbildung 01 2001 S.7 15

38 Quelle 23

39 Studie: Wissensmanagement. Mitarbeiter teilen Know-how nicht. In: GdWZ 10 Jg. 10, 1999 S. 93f

40 Schnurer K., Mandl H.: Wissensmanagement durch Lerngemeinschaften lernen. GdWZ, Jg. 13. (2002) 01, S. 14

41 Schnurer K., Mandl H.: Wissensmanagement durch Lerngemeinschaften lernen. GdWZ, Jg. 13, (2002) 01, S. 14-17

42 Fried A., Baitsch C.: Mutmaßungen zu einem überraschenden Erfolg. In: Götz K.: Wissensmanagement 1999, S. 43

43 w & w: Die Lehrlingsausbildung entdeckt das Intranet. WI&WB, Jg. 12, (2000) 07/08, S.52-54

44 Schütte S.: Kaufhaus des Wissens. WI&WB, Jg. 12, 05 (2000) 01, S. 14

45 Schütte S.: Kaufhaus des Wissens. WI&WB, Jg. 12, 05 (2000) 01, S. 15

46 Schütte S.: Kaufhaus des Wissens. WI&WB, Jg. 12, 05 (2000) 01, S. 15

47 Definition des Begriffs E-Learning folgt in Kapitel 3.5 dieser Arbeit

48 Schütte S.: Kaufhaus des Wissens. WI&WB, Jg. 12, (2000) 05, S. 16

49 vgl. Güttler, R.: Wissensmanagement und Unternehmensberatung. Interview mit Uwe D. Wucknitz GdWZ, Jg. 13. (2002) 01, S. 1

50 Roehl H.: Leitlinien Lebendiger Wissensorganisation. GdWZ, Jg. 13, (2002) 01, S. 17

51 Roehl H.: Leitlinien Lebendiger Wissensorganisation. GdWZ, Jg. 13, (2002) 01, S. 17

52 Hermsen T., Vopel O.: Warum so viele Projekte scheitern. Wirtschaft und Weiterbildung. Jg. 12, (1999) 02, S.54

53 Roehl H.: Leitlinien Lebendiger Wissensorganisation. GdWZ, Jg. 13, (2002) 01, S. 18

54 Roehl H.: Leitlinien Lebendiger Wissensorganisation. GdWZ, Jg. 13, (2002) 01, S. 19

55 Strathausen R., Hernandez D.: Alles E-Learning? Wirtschaft und Weiterbildung, Jg. 13, (2001) Juli/ August, S. 10

56 Strathausen R., Hernandez D.: Alles E-Learning? Wirtschaft und Weiterbildung, Jg. 12, (2001) Juli/ August, S.13

57 Pawlowsky, P.; Bäumer, J.: Betriebliche Weiterbildung. 1996, S. 241

58 Geißler, H.: Vom betriebswirtschaftlich-programmatischen Wissensmanagement zum systemischökologischen Wissensmanagement. Hessische Blätter für Volksbildung Nr.2. 2001, S. 157

59 Güttler, R.: Wissensmanagement und Unternehmensberatung. Interview mit Uwe D. Wucknitz. GdWZ, Jg. 13. (2002) 01, S. 1

60 Geißler, H.: Vom betriebswirtschaftlich-programmatischen Wissensmanagement zum systemisch- ökologischen Wissensmanagement. Hessische Blätter zur Volksbildung. Jg. 51, (2001) Nr.2, S.157

61 vgl. Rheinmann-Rothmeier, G.; Erlach, C.; Mandl, H; Neubauer, A.: Der Knowledge Master. GdWZ, Jg. 10, (2000) 05, S.221

Details

Seiten
25
Jahr
2002
Dateigröße
530 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v107037
Note
2
Schlagworte
Bedeutung Weiterbildung Wissensmanagement

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Titel: Die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung im Wissensmanagement