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Performance Measurement im Krankenhauswesen der USA

Hausarbeit (Hauptseminar) 2003 21 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Performance Measurement
2.1. Begrifflichkeit und Ziele
2.2. Leistungsdimensionen und – indikatoren im Dienstleistungssektor
2.3. Einordnung der Studie in den Gesamtkomplex des Performance Measure-ments

3. Vergleichsstudie über die Einsetzbarkeit subjektiver anstelle objektiver Methoden der Performancemessung im Krankenhauswesen der USA
3.1. Durchführende Institute
3.2. Theorie
3.2.1. Problemstellung
3.2.2. Überblick in der Literatur des Strategischen Managements
3.2.3. Überblick in der Literatur des Gesundheitswesens
3.3. Methodische Vorgehensweise
3.3.1. Auswahl der Untersuchungsobjekte
3.3.2. Objektive Maße
3.4. Ergebnisse
3.5. Diskussion
3.6. Schlussfolgerung

4. Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Survival of the fittest” - Dieses auf den Biologen Charles Darwin zurückzuführende Überlebensprinzip ist mit „Überleben des Passendsten“ und nicht wie oft fälschlicher-weise mit „Überleben des Stärksten“ zu übersetzen. Grundbedingung langfristigen Überlebens ist also die Fähigkeit ständiger Anpassung an ein sich wandelndes Umfeld.[1]

Das Krankenhauswesen in den USA sieht sich seit Jahren ändernden Rahmen-bedingungen und Herausforderungen gegenüber. Verstärkter Wettbewerbsdruck führte zwangsläufig zu besseren Managementmethoden und intensiveren Leistungs- und Qualitätsmessungen.[2] Performance Measurement mit dem Ziel, Informationen als Grundlage strategischer Entscheidungen zur langfristigen Existenzsicherung der Krankenhäuser zu beschaffen, wird immer wichtiger.[3] Probleme hierbei treten vor allem aufgrund der schlechten Verfügbarkeit objektiver Daten im Krankenhauswesen auf.[4]

Aufgrund dieser Schwierigkeiten ist das zentrale Ziel dieser Arbeit nun anhand einer Vergleichsstudie zu untersuchen, ob und inwieweit man im Krankenhauswesen der USA subjektive anstelle von objektiven Methoden zur Leistungsmessung einsetzen kann. Um diese Studie besser einordnen zu können, werden zunächst der Begriff und die Ziele des Performance Measurements erläutert, sowie dessen Leistungs-dimensionen und deren Indikatoren im Dienstleistungsbereich dargestellt. Danach erfolgt die Vorstellung der Studie und abschließend eine kritische Würdigung.

2. Performance Measurement

2.1. Begrifflichkeit und Ziele

Es ist schwierig, eine abgrenzbare, klare und allgemein anerkannte Definition des Begriffs „Performance Measurement“ in der Literatur zu finden. Vermutlich ist das auf die hohe Entwicklungsdynamik auf diesem Gebiet zurückzuführen und die damit verbundene Angst vor inhaltlicher Unzulänglichkeit. Zudem wird im deutsch-sprachigen Raum häufig Performance Measurement als Synonym der Balanced Scorecard verwendet.[5] Gablers Wirtschaftslexikon liefert folgende Definition: „Per-formance Measurement ist ein Prozess zur Identifizierung und Quantifizierung von Leistungsindikatoren, die Aussagen über das Maß der Zielerreichung bezüglich Qualität, Zeit und Kosten ermöglichen.“[6] Zentraler Bestandteil und Ziel zugleich ist die transparente Darstellung der Leistungsentwicklung in einer Unternehmung, re-präsentiert durch aussagefähige Indikatoren[7], denen eine unterstützende Funktion bezüglich einer Verbesserung der Effizienz und Effektivität zukommen.

2.2. Leistungsdimensionen und – indikatoren im Dienstleistungssektor

Vielfalt und Komplexität von Dienstleistungen, insbesondere das Krankenhauswesen als typische Dienstleistung[8], bereiten Probleme bei der Erstellung einer Grundstruktur zur Performancemessung. Fitzgerald et al. liefern eine Übersicht (vgl. Abb.1), die die Performance eines Dienstleistungsunternehmens in zwei Grundkategorien und sechs Dimensionen mit jeweiligen Indikatoren strukturiert.[9] Der Grundkategorie „Ergebnis“ werden die Dimensionen „Wettbewerbsfähigkeit“ und „Finanzielle Leistungen“ zugeordnet. Sie sollen den Erfolg der gewählten Strategie widerspiegeln. Die zweite Grundkategorie „Determinanten“ soll die bedingenden Faktoren des Ergebnisses aufzeigen und gliedert sich in die Dimensionen „Qualität, Flexibilität, Ressourcennutzung und Innovation“. Sind sich die Autoren noch einig über den Wunsch der Unternehmer nach Informationsbereitstellung über den erreichten Realisierungsgrad, dem Ergebnis der Strategie, so ergeben sich in Bezug auf die Notwendigkeit der Transparenz der Einflussgrößen, sprich Determinanten, deutliche Differenzen.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Leistungsdimensionen und –indikatoren von Dienstleistungsunternehmen (Quelle: Fitzgerald/Johnston/Brignall et al., 1993, S.8 zitiert nach: Klingebiel, 1999, S.33)

2.3. Einordnung der Studie in den Gesamtkomplex des Performance Measure-ments

Wie bereits angesprochen, bestehen seitens der Unternehmer Unterschiede in der Wertschätzung deterministischer Leistungsdimensionen. So untersucht die folgende Studie vor allem auf der Ebene der Ergebnisindikatoren die Einsetzbarkeit subjektiv generierter Kennzahlen zur Performancemessung im US-Krankenhauswesen, falls objektives Datenmaterial fehlt. Der von Fitzgerald et al. entworfenen Struktur der Performance entsprechend, stellt dies nur einen Ausschnitt aus dem gesamten Komplex der Leistungsmessung im Dienstleistungssektor, sprich Krankenhaus-wesen dar.

3. Vergleichsstudie über die Einsetzbarkeit subjektiver anstelle objektiver Me-thoden der Performancemessung im Krankenhauswesen der USA

3.1. Durchführende Institute

Die Studie wurde in Zusammenarbeit von drei Instituten in den USA durchgeführt:

1. Medical University of South Carolina, Charleston: Thomas F. McIlwain, PhD, Assistant Professor and Director of the MHA Program, Department of Health Administration and Policy.
2. University of Central Florida, Orlando: Myron D. Fottler, PhD, Professor and Director of Health Services Administration Programs, Department of Health Professions, College of Health and Public Affairs.
3. Service System Research Georgia, Atlanta: Melody Je´ McCracken, PhD.

Veröffentlicht wurde sie 2001 in der 14. Ausgabe der Zeitschrift Health Services Management Research (S. 211 – 219).

3.2. Theorie

3.2.1. Problemstellung

Eine der größten Herausforderung von Wissenschaftlern im Gesundheitswesen ist die Messung der unterschiedlichen Dimensionen der Leistung. Zum einen möchten Geschäftsführer im Krankenhauswesen Informationen über Auswirkungen strate-gischer Entscheidungen haben, zum anderen mangelt es aber häufig aus Angst vor Konkurrenz an Bereitschaft, objektive Daten zur Verfügung zu stellen.[11] In vielen Fällen sind diese, wenn überhaupt, nur in aggregierter Form erhältlich. Deshalb stellt sich aus dieser Problematik resultierend die Frage, ob, inwieweit und welche validen

und reliablen Indikatoren, die aus der subjektiven Einschätzung der Geschäftsführer hervorgehen, man anstelle von aus objektiven Daten gewonnenen Leistungsmaßen einsetzen kann. Es folgt zuerst ein Überblick der schon vorhandenen Untersuchungen über Performancemessung in der Literatur des Strategischen Managements und der Literatur des Gesundheitswesens.

3.2.2. Überblick in der Literatur des Strategischen Managements

Der Literatur des Strategischen Managements zufolge ist die Performance von Unternehmen der zentrale Bestandteil, da die Leistung das Maß für die gewählte Strategie ist.[12] Es werden eine Vielzahl von Kennzahlen zur Messung der Perfor-mance vorgeschlagen. Dominierende Indikatoren der empirischen Untersuchungen sind Finanzkennzahlen bezüglich Rentabilität und Wachstum der Unternehmung.[13]

Man unterscheidet primär- von sekundärstatistischen Erhebungen. Laut Bomsdorf spricht man von primärstatistisch, falls die Informationsgewinnung durch eine unmittelbare Erhebung im Hinblick auf das Untersuchungsziel erfolgte, von sekundärstatistisch, falls die Daten ursprünglich zu anderen Zwecken erhoben wurden.[14]

Außerdem beschäftigt sich die Literatur mit der Leistungsmessung mittels subjektiv generierter Kennzahlen, die meist auf Einschätzungen der Geschäftsführer beruhen. Allgemein bevorzugt werden objektive Maßzahlen, da man annimmt, dass diese weniger verfälscht sind, jedoch werden bei Fehlen dieser subjektive als Alternative empfohlen.[15] Bisherige Untersuchungen zu diesem Thema ergaben Folgendes:

1. Dess / Robinson: Subjektive Kennzahlen sind unter der Bedingung, dass objektive fehlen einsetzbar, vor allem dann, wenn man die relative Leistung im Vergleich zu anderen Unternehmen untersucht. Es wurde ein starker Zusammenhang zwischen subjektiver Einschätzung der Manager und den objektiven Leistungsmaßen Gesamtkapitalrentabilität, Umsatzwachstum und Gesamtleistung des Betriebes festgestellt.[16]
2. Venkatraman / Ramanujam: Die Studie zeigt, das die Geschäftsführer die Performance wesentlich besser einschätzen als vorher angenommen und diese somit eingesetzt werden können.[17]

Auch neuere Studien bestätigen diese Ergebnisse.[18] Zudem beschäftigen sie sich mit anderen Kennzahlen, wie z.B. Qualität, Kundenzufriedenheit, Neuheit der Produkte, untersuchten subjektive relative und branchenübliche Indikatoren und kamen zu dem Schluß, daß diese sowohl in profit als auch in non-profit Unternehmen bei Fehlen objektiver Daten verwendet werden können.[19]

3.2.3. Überblick in der Literatur des Gesundheitswesens

Die Literatur aus dem Bereich des Gesundheitswesens zur Performance zeigt in der Theorie, wie auch in den empirischen Untersuchungen, dass in den Unternehmen dieser Branche oft vielfältige, gegensätzliche und widersprüchliche Ziele verfolgt werden. Das wird insbesondere am Beispiel der Krankenhäuser deutlich. Einerseits haben sie den Auftrag die Bedürfnisse ihrer Kunden, sprich Patienten, unabhängig ihrer finanziellen Möglichkeiten zu befriedigen, andererseits müssen sie gleichzeitig selbst zahlungsfähig bleiben. Zusätzlich kommt es durch die unterschiedlichen Interessengruppen innerhalb der Krankenhäuser zu Zielkonflikten und damit verbunden zu unterschiedlichen Ansichten über den Einsatz von Leistungsindikatoren.[20] Aufgabe des Geschäftsführers ist es, diese unterschiedlichen Ziele zusammenzuführen, um ein langfristiges Überleben zu gewährleisten.

Performance Measurement, also das Messen von Effektivität und Effizienz in Organisationen des Gesundheitswesens, wird als sehr komplex beschrieben. Es wirkt sich zudem erschwerend aus, dass Qualitätskennzahlen noch validiert werden müssen und Indikatoren zu Anpassungs- und Überlebensfähigkeit noch nicht genau untersucht wurden.[21] So findet man in der Literatur übereinstimmend Finanzkenn-zahlen als beste Indikatoren zur Performancemessung im Gesundheitswesen.[22] Sie gelten zwar nicht als optimal, aber ähnlich der Literatur des Strategischen Manage-ments zufolge, durchaus als akzeptabel. Brecher und Nesbit[23] teilt diese zu-sammenfassend nach deren Aussagefähigkeit für das Krankenhaus in vier Ebenen ein:

1. Jährliches Betriebsergebnis
2. Langfristige Zahlungsfähigkeit
3. Anlagenalter
4. Liquidität

An dieser Einteilung orientiert sich bezüglich der untersuchten Indikatoren auch die vorliegende Studie.

Um das Jährliche Betriebsergebnis darzustellen, werden zwei Kennzahlen zur Er-tragslage des Krankenhauses, Gesamtkapital- und Umsatzrentabilität, eingesetzt.

Die Gesamtkapitalrentabilität (return on total assets) ist ein weitverbreitetes Maß den auf das gesamte im Unternehmen eingesetzte Kapital erwirtschafteten Überschuss zu messen und wird folgendermaßen definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sie ist eine Art Investitionsrendite ohne Berücksichtigung der Finanzierungsart. Auf das Eigenkapital ist dabei der Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag, auf das Fremd-kapital sind die gezahlten Fremdkapitalzinsen verdient worden. Als Beurteilungs-maßstab kann man die in Kapitalanlagen vergleichbaren Risikos erzielbare Rendite ansetzen. Die Mindestforderung müsste sein, dass die Rendite über dem Zins langfristiger, risikoloser Anlagen liegt.[24] Zur Sicherung der Überlebens- und zum Erhalt der Investitionsfähigkeit müssen Krankenhäuser ein entsprechendes Niveau der Gesamtkapitalrendite erreichen.[25]

Die Umsatzrentabilität (Operating margin) wird von vielen Analysten als die Maßzahl angesehen, wenn es um die Beurteilung der Rentabilität von Krankenhäusern geht.[26] Ihre Definition lautet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sie gibt an, wieviel Gewinn vor Steuern aus dem laufenden Geschäftsbetrieb pro umgesetztem Dollar verbleibt.[27] Sie soll die Effizienz der betrieblichen Tätigkeit be- stimmen und lässt aus diesem Grund die Gewinnanteile des Finanzergebnisses und der außerordentlicher Erträge wie beispielsweise Spenden, Stiftungsgelder oder staatliche Zuschüsse unberücksichtigt. Man kann sie auch als Umsatzgewinn-spanne bezeichnen, die den Reingewinn des Umsatzes (S der Pflegetage) in Bezug zu dem Gesamtserlös der operativen Tätigkeit setzt. Je nach Finanzbedarf für Schuldentilgung, Investitionen o.ä. benötigen manche Krankenhäuser höhere Gewinnspannen als andere.[28]

Zur Beurteilung der langfristigen Zahlungsfähigkeit wurden die Kennzahlen Fremd-kapitalquote und Cashflow in % der Fremdmittel ausgewählt.

Die Fremdkapitalquote (debt ratio), oder auch Anspannungsgrad genannt, wird sowohl als Risiko-, aber auch als Chancenmaß angesehen und wie folgt definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine geringe Fremdkapitalquote schützt vor Überschuldung, macht die Unter-nehmung unabhängiger vom Kapitalmarkt und schafft eine bessere Bonität bei Kreditvergaben.[29] Mit einer hohen Fremdkapitalquote steigt also das Risiko der Illiquidität, jedoch steigen auch die Chancen zur Erhöhung der Eigenkapitalrendite aufgrund des Leverage - Effektes. Dieser besagt, dass durch ein Steigerung der Fremdkapitalquote eine höhere Eigenkapitalrendite erzielt werden kann, solange der Fremdkapitalzins unter der Gesamtkapitalrendite liegt.[30] Kritik an der generellen Sinnhaftigkeit und theoretisch begründeten Aussagekraft wird in der Literatur jedoch kontrovers diskutiert.[31] Bei Krankenhäusern ist ein niedriger Wert dieser Kennzahl zu bevorzugen.[32]

Die zweite Kennzahl, Cashflow in % der Fremdmittel (cash flow to total debt ratio), gibt über die Schuldentilgungsfähigkeit der Krankenhäuser Auskunft und ist ein wich-tiges Performancemaß, da es eine gute Aussagekraft über zukünftige finanzielle Probleme oder Illiquidität hat.[33] Die Definition lautet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es wird angegeben, welchen Anteil an Schulden das Krankenhaus in der be-trachteten Periode hätte zurückführen können, falls es den gesamten Cashflow dafür verwendet hätte.[34] Hohe Werte dieser Kennzahl sind wünschenswert, denn es besteht vertraglich die Pflicht der Rückzahlung der Schulden und ein niedriger Wert könnte auf ein Zahlungsproblem in der Zukunft hindeuten.[35]

Die dritte Ebene der untersuchten Kennzahlen ist das Anlagenalter. Die dazu ausgewählte Kennzahl ist die Gesamtabschreibungsquote ( cumulative depreciation ratio). Die Definition lautet[36]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sie misst das durchschnittliche buchhalterische Alter des Anlagevermögens und obwohl man eine lineare Abschreibung annimmt, ist die Maßzahl im Falle eines hohen Wertes ein Indikator für eine Beeinträchtigung der Profitabilität, da möglicherweise kapitalintensive Neuinvestitionen nötig sind.[37]

Um die Liquidität der Krankenhäuser zu bewerten wird häufig die Liquiditäts-kennzahl 3.Grades (current ratio) benutzt. Sie wird definiert durch:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hohe Werte lassen auf die Fähigkeit des Krankenhauses schließen, seinen kurz-fristigen Verpflichtungen nachzukommen und sind somit vorzuziehen[38]. Das Unternehmen soll, um als liquide zu gelten, das Doppelte an kurzfristigem Umlaufvermögen als an kurzfristigen Verbindlichkeiten haben.[39]

Es werden in der Studie fünf weitere Kennzahlen untersucht:

Marktanteil und Umsatzwachstum als Indikatoren zur Bestimmung der Wettbewerbs-position im Krankenhausmarkt werden normalerweise routinemäßig in der Wirtschaft zur Performancemessung eingesetzt, in der Literatur des Krankenhausmanagement sind sie jedoch selten und relativ neu.[40] Die Schlüsselgröße des Kranken-hausvergleiches bezüglich der relativen Wettbewerbsposition ist der Marktanteil (market share), der den Anteil des Umsatzes (S der Pflegetage) des Krankenhauses am Gesamtumsatz des Marktes ausdrückt. Der Marktanteil eines Krankenhauses kann in einem oder allen Marktsegmenten größer oder kleiner als der der Konkurrenz sein.[41] Dagegen ist das Umsatzwachstum (sales growth), also die relative Änderung des Gesamtumsatzes im Vergleich zur Vorperiode, eine Form der Abweichungsanalyse. Die Maßzahl kann sowohl positive als auch negative Werte annehmen. Ein negativer Wert kann möglicherweise ein Hinweis auf Schwierigkeiten des Krankenhausmarktes sein.

Zur Ausweitung der Studie auf die Gesamtperformance der Krankenhäuser werden drei weitere Kennzahlen ausgewählt: Allgemeine Gesamtperformance des Kranken- hauses (overall hospital performance measure), Geplante allgemeine Gesamtper- formance der nächsten zwei bis fünf Jahre (projected overall hospital performance measure over the next two to five years) und Durchschnittlicher Personalaufwand für einen Pflegetag.

Der durchschnittliche Personalaufwand für einen Pflegetag (full-time equivalent per-sonnel per adjusted average daily census) ist eine Betriebskennzahl für die stationäre Produktivität und spiegelt die operative Ebene des Krankenhauses wider. Man kann diese Maßzahl unterschiedlich interpretieren, ausgewählt wurde sie, um die Arbeitsintensität der Krankenhäuser zu messen.[42]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass man die Performance eines Kranken-hauses wie in jedem anderen Unternehmen bestimmen kann. Die wichtigste Rolle laut bestehender Literatur spielen hierbei die Finanzkennzahlen. Im Gegensatz zu aggregierten, sekundären Daten ist es schwierig, primäres, direkt von den Kranken-häusern bereitgestelltes Datenmaterial zu erhalten, weshalb viele Versuche, Aus-wirkungen strategischer Entscheidungen zu untersuchen, fehlschlugen. Deshalb wurden als Ersatz subjektiv generierte Kennzahlen vorgeschlagen, deren Prüfung auf Validität und Reliabilität nun für die in diesem Abschnitt erläuterten Kennzahlen vorgestellt wird.

3.3. Methodische Vorgehensweise

3.3.1. Auswahl der Untersuchungsobjekte

Die Auswahl der Krankenhäuser wurde zufällig aus der Gesamtheit der allgemeinen US-Akutkrankenhäuser außer den bundesstaatlichen und nationalen Einrichtungen getroffen. Eine repräsentative Anzahl von 700 Geschäftsführern wurde per Post angeschrieben, von denen 146 antworteten. Das entspricht einer Rücklaufquote von 20,8%. Unter diesen 146 waren nur 60 vollständig und damit auswertbar. Abb.2 zeigt eine Beschreibung der teilnehmenden Krankenhäuser, wobei der Anteil ländlicher und einzelbetrieblicher Krankenhäuser über dem US-Bundesdurchschnitt lag[43]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Darstellung der teilnehmenden Krankenhäuser, n=146 (Quelle: McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.215)

Um die subjektiven Kennzahlen zu evaluieren, wurden die Geschäftsführer nach ihrer Einschätzung der Performance ihres Krankenhauses in Bezug auf vergleichbare Häuser in der Krankenhausbranche der letzten drei Jahre gefragt. Die Evaluation erfolgte mittels einer aus fünf Kategorien bestehenden Likert – Skala. Die Abstufungen waren in 20%-Schritten angelegt, ausgehend von den besten bis zu den schlechtesten 20% der vergleichbaren Krankenhäuser.[44] Der Fragebogen zur eingeschätzten Leistung mittels den elf vorgestellten Maßen ist in Abb. 3 aufgeführt:

Bitte prüfen Sie, welche Kategorie die Performance Ihres Krankenhaus Ihrer Einschätzung zu Folge im Vergleich zu ähnlichen Krankenhäusern im Zeitraum der letzten ein bis drei Jahre am besten widerspiegelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Evaluationsbogen zur Generierung subjektiv eingeschätzter Leistungs-kennzahlen (Quelle: McCracken/McIllwain/Fottler; 2001, S. 216.)

Neun durch Definition genau spezifizierte objektive Leistungskennzahlen wurden von den Geschäftsführern angefordert. Die Daten der Jahre 1988, 1990 und 1992 sollten zur Verfügung gestellt werden. Abb.4 zeigt den dazu entworfenen Erhebungsbogen:

Bitte stellen Sie folgende Informationen zur Performance der angegebenen Jahre zur Verfügung. Alle Daten werden streng vertraulich behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Evaluationsbogen zur Ermittlung der objektiven Kennzahlen (Quelle: McCracken/McIllwain/Fottler; 2001, S. 217.)

3.3.2. Objektive Maße

Sekundäre Daten in aggregierter Form wurden hauptsächlich aus zwei Quellen gewonnen, analysiert und aufbereitet , die beide eine Vielzahl an Performancekenn-zahlen beinhalten.[45]

Auf Grundlage dieser Daten wurden die objektiven Daten der teilnehmenden Krankenhäuser entsprechend ihrem Perzentilwert[46] eingeteilt. Zusätzlich wurden sie nach Standort in ländliche und städtische Krankenhäuser stratifiziert, um den Ein- fluss der Unterschiede bezüglich Organisationsstruktur, Wettbewerbsumfeld und Vergütung zwischen Stadt und Land auf die Finanz- und Betriebskennzahlen zu minimieren.[47]

3.4. Ergebnisse

Für die folgenden sechs der elf Kennzahlen war stratifiziertes und klassiertes objektives Datenmaterial aus dem Jahre 1992 zur Vergleichbarkeit vorhanden: Gesamtkapitalrentabilität, Umsatzrentabilität, Liquidität 3.Grades, Cashflow in % der Fremdmittel, Gesamtabschreibungsquote und Durchschnittlicher Personalaufwand pro Pflegetag.

Um die Validität der Indikatoren zu bestimmen, wurde der Korrelationskoeffizient nach Pearson zwischen den in Kategorien eingeteilten Einschätzungen der Ge-schäftsführer (Vgl. 3.3.1.) und den objektiven Perzentilwerten (Vgl. 3.3.2.) gebildet. Abb.5 zeigt die Ergebnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[48]

Abb.5: Korrelation nach Pearson und Signifikanzniveau zwischen subjektiven und objektiven Performancekennzahlen im Krankenhaus, n=60 (Quelle: McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.218)

Es ergaben sich bis auf die Ausnahme der negativ und nicht signifikanten Maßzahl Durchschnittlicher Personalbedarf pro Pflegetag durchweg die erwarteten positiven

Korrelationen. Hochsignifikant und stark[49] positiv korreliert waren die Maße

Gesamtkapital- (rxy=0,48764 / p=0,0001) und Umsatzrentabilität (rxy= 0,48671 / p=0,0001). Die Liquidität 3.Grades war schwach positiv (rxy=0,20864) und grenzwertig[50] signifikant (p=0,098) korreliert. Weder Cashflow in % der Fremdmittel noch die Gesamtabschreibungsquote waren signifikant korreliert.

3.5. Diskussion

Diese Studie zeigt, dass im Krankenhauswesen die Einschätzungen der Geschäfts-führer bezüglich Gesamtkapital- und Umsatzrentabilität im Vergleich zu ähnlichen Krankenhäusern stark mit der wirklichen relativen Performance korreliert. Deswegen können diese subjektiven Maße als valide Indikatoren eingesetzt werden, um Aus-wirkungen strategischer und betrieblicher Entscheidungen zu untersuchen.[51]

Dieses Ergebnis stimmt auch mit dem der schon erwähnten Studie von Dess und Robinson (vgl. 3.2.2) überein und zeichnet sich zudem durch ein höheres Sig-nifikanzniveau aus. Subjektiv generierte Rentabilitätskriterien sind somit valide und in Abwesenheit von objektiven Daten anstelle dieser einsetzbar.[52]

Die anderen nicht die Rentabilität betreffenden untersuchten Maße, Cashflow in % der Fremdmittel, Gesamtabschreibungsquote und die Liquidität 3.Grades sind nicht signifikant korreliert, was möglicherweise darauf zurückzuführen sein könnte, dass diese von den Geschäftsführern vernachlässigt werden. Zudem sind sie schwieriger zu berechnen und somit anfälliger für Fehler. Die Liquidität 3.Grades wies einen grenzwertig signifikanten positiven Zusammenhang auf, was wiederum auf die relative Einfachheit dieses Indikators zurückgeführt werden könnte.[53]

3.6. Schlussfolgerung

Diese Studie hat den Einsatz von zwei subjektiven Rentabilitätskennzahlen zur Untersuchung strategischer Entscheidungen im Krankenhauswesen validiert. Für die Wissenschaftler im Gesundheitswesen ist die Verfügbarkeit valider subjektiver Indi-katoren entscheidend, da Krankenhäuser lieber subjektive als objektive Daten bereitstellen. Es sollten weitere Studien zu dieser Thematik durchgeführt werden. Zum einen, um weitere subjektive Kennzahlen zu validieren und zum anderen, um die hier erzielten Ergebnisse zu untermauern. Insbesondere sollten weitere Untersu-chungen zu subjektiv generierten Kennzahlen ähnlicher Krankenhäuser, anders als in dieser Studie, im selben regionalen Umfeld unternommen werden, da Krankenhäuser nicht auf nationaler Ebene konkurrieren.

4. Schlussbemerkungen

Die Ergebnisse dieser Studie verdeutlichen sicherlich eine gute Möglichkeit, bei Fehlen objektiver Daten, Aussagen über die Rentabilität des Krankenhauses in der Vorperiode zu treffen, jedoch sollte nochmals erwähnt werden, dass diese Studie nur einen, wenn auch unbestritten wichtigen, Ausschnitt der Leistungsdimensionen eines Krankenhauses untersucht. Man geht davon aus, dass die hier behandelten Kennzahlen alleine nicht in der Lage sind, die Unternehmensperformance adäquat abzubilden, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Es fehlen Aussagen über immaterielle und intellektuelle Vermögenswerte.[54] So wären zusätzlich zu den in der Studie geforderten Untersuchungen auch weitergehende Arbeiten zur Validierung objektiver und subjektiver nicht-monetärer Kennzahlen durchaus wünschenswert.

Literaturverzeichnis

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[...]


[1] Vgl. Braun von Reinersdorf, 2002, S.15.

[2] Vgl. Rothfuß, 1997, S.67.

[3] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.211.

[4] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.211.

[5] Vgl. Klingebiel, 2002, S.5.

[6] Vgl. Gabler, 2000, S.2380.

[7] Nachstehend werden die Begriffe Messgrößen, Kennzahlen, Kennziffern und Indikatoren synonym verwendet.

[8] Vgl. Janssen, 1999, S.36.

[9] Vgl. Fitzgerald/Johnston/Brignall et al., 1993, S.6f zitiert nach: Klingebiel, 1999, S.32.

[10] Vgl. Klingebiel, 1999, S.32.

[11] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.211.

[12] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.212.

[13] Vgl. Venkatraman/Ramanujam, 1986, S.803.

[14] Vgl. Bomsdorf, 1999, S.6.

[15] Vgl. McCracken et al., 2001, S.212.

[16] Vgl. Dess/Robinson, 1984, S.269, Gesamtleistung wurde hier definiert als der Anteil der optimal erzielbaren Leistung in der Branche, den man als realisierbar einschätzt.

[17] Vgl. Venkatraman/Ramanujam, 1987, zitiert nach: McCracken et al., 2001, S.212.

[18] Vgl. Dollinger and Golden, 1992 und Powell, 1992, zitiert nach: McCracken et al., 2001, S.213.

[19] Vgl. Delaney and Huselid, 1996, zitiert nach: McCracken et al., 2001, S.213.

[20] Vgl. McCracken et al., 2001, S.213.

[21] Vgl. Alexander et al., 1986 und Gifford and Mullner, 1988, zitiert nach: McCracken et al., 2001, S.213.

[22] Vgl. Coyne, 1986, Flood et al. 1997, Cleverly, 1981, zitiert nach: McCracken et al., 2001, S.213.

[23] Vgl. Brecher/Nesbit, 1985, zitiert nach: McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S. 213.

[24] Vgl. Rehkugler, 1998, S.209.

[25] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S. 213.

[26] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S. 213.

[27] Vgl. Rehkugler, 1998, S.209.

[28] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.213

[29] Vgl. Eschen 1998, S. 610.

[30] Vgl. Rehkugler, 1998, S.180ff, Der Leverage - Effekt ergibt sich aus der Formel: Eigenkapitalrendite = Gesamtkapitalrendite + (Gesamtkapitalrendite – Fremdkapitalzinssatz) * Fremdkapital/ Eigenkapital.

[31] Vgl. Schneider, 1992, S. 577ff , zitiert nach: Rehkugler, 1998, S.183.

[32] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.214.

[33] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.214.

[34] Vgl. Rehkugler, 1998, S.200.

[35] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.214.

[36] Vgl. Rehkugler, 1998, S.175., Anm.: Hier sind mit dem Begriff Anlagen sowohl materielle, als auch immaterielle Anlagegüter gemeint.

[37] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.214.

[38] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.214.

[39] Vgl. Eschen, 1998, S.607f in: Bresser, 1998.

[40] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.214.

[41] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S.214.

[42] Vgl. McCracken et al.; 2001, S. 215.

[43] Vgl. American Hospital Association, 1993, zitiert nach: McCracken et al.; 2001, S. 215.

[44] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler; 2001, S. 215.

[45] Vgl. Deloitte & Touche and Health Care Investment Analysts, 1989 und Cleverly, 1993, zitiert nach: McCracken/McIllwain/Fottler, 2001, S. 216.

[46] Der Perzentilwert (percentil score) zeigt den relativen Rang des teilnehmenden Krankenhauses im Vergleich zur Gesamtheit ähnlicher Krankenhäuser. Er kann Werte zwischen 1 und 99 annehmen. Die Zahl drückt aus, wieviel Prozent der Gesamtheit unter dem erreichten Wert des untersuchten Kran-kenhauses liegen.

[47] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler; 2001, S. 217.

[48] Vgl. Sachs, 1999,S.188: Der p-Wert (nominelles Signifikanzniveau) ist die wahre empirische

Irrtumswahrscheinlichkeit.

[49] Vgl. Fahrmeier, 1999, S.139: Bei weich gemessenen Merkmalen stellen Werte um 0,5 eher das Maximum dar und gelten als stark korreliert.

[50] Vgl. Sachs, 1999,S.188ff: Allgemein bezeichnet man einen p-Wert > 0,05 als nicht signifikant, es hängt jedoch vom Fachwissenschaftler (Substanzwissenschaftler) ab, ob das Ergebnis wissen-schaftlich bedeutsam ist.

[51] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler; 2001, S. 218.

[52] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler; 2001, S. 218.

[53] Vgl. McCracken/McIllwain/Fottler; 2001, S. 218.

[54] Vgl. Kruse/Graf von der Schulenburg, 2002, zitiert nach: Hentze et al, 2002, S.163.

Details

Seiten
21
Jahr
2003
DOI
10.3239/9783640065301
Dateigröße
399 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v108333
Institution / Hochschule
Universität zu Köln
Note
1,7
Schlagworte
Performance Measurement Krankenhauswesen Hauptseminar Management Gesundheitswesen

Autor

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Titel: Performance Measurement im Krankenhauswesen der USA