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Probleme von Multikanalstrategien im Bankvertrieb

Seminararbeit 2003 30 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Grundlagen
2.1. Vertriebsstrategien im Bankvertrieb
2.2. Definition von Multikanalstrategien
2.3. Ausgangslage für die Entwicklung von Multikanalstrategien
2.3.1. Entstehungsursachen
2.3.2. Ziele, Chancen und Möglichkeiten

3. Ausgewählte Problembereiche von Multikanalstrategien
3.1. Kundenbeziehungsmanagement
3.2. Organisation
3.2.1. Aufbauorganisation
3.2.2. Ablauforganisation und Informationstechnologie
3.3. Controlling
3.4. Vertriebssteuerung
3.4.1. Preispolitik
3.4.2. Kommunikationspolitik
3.5. Personal

4. Erfolgsfaktoren für einen erfolgreichen Multikanalvertrieb

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen:

Abb. 1: Entwicklung von Online-Konten in Deutschland

Abb. 2: Entwicklung inländischer Bankstellen ohne Postbank

Abb. 3: Kombinationsmöglichkeiten zwischen Leistung und Kanal

Tabellen:

Tabelle1: Entstehungsursachen für Multikanalstrategien

1. Einleitung und Problemstellung

Die Vertriebsstrukturen des deutschen Bankgewerbes befinden sich in einem kontinuierlichen Prozess der Veränderung. Ausgangspunkt dieser Entwicklung war u.a. die Expansion der Zweigstellen in den 50er und 60er Jahren, die Implementierung von Außendienstorganisationen in den 70ern[1], die Anfänge des Electronic-Banking und ersten Selbstbedienungsterminals in den 80ern und schließlich die Verbreitung des Internets als Übertragungsmedium für Online-Banking in den 90ern.[2] Seither befinden sich die Strukturen im Umbruch, teils aus externen Gründen, wie z.B. der Verhaltensänderung der Bankkunden, die sich in wandelnden Nachfragestrukturen niederschlägt, oder aus internen Gründen, wie dem zunehmenden Kosten- und Margendruck[3]. Dabei ist die Vertriebsstruktur eines Kreditinstituts entscheidend für das Absatzpotenzial und ein wesentlicher Einflussfaktor auf Ertrags- und Kostenstruktur.[4]

Durch die bloße Addition verschiedener Vertriebswege zu einem Multikanalvertrieb entsteht nicht zwangsläufig ein Mehrwert für den Kunden, zunächst würden beim Anbieter nur Fixkosten addiert.[5] Sind in der Vergangenheit dem Kunden bereits alternative Zugangswege zur Bank angeboten worden, so liegt die Herausforderung für die Zukunft in der sinnvollen Verknüpfung dieser Zugangswege in einer einheitlichen Strategie, um Kundenbedürfnisse wie auch Ertragsanforderungen der Banken zu erfüllen. Die Planung und Umsetzung eines Vertriebskonzeptes muss dabei stets auch die Auswirkung auf das Verhältnis zwischen Kunde und Bank berücksichtigen[6], da jede

Änderung der Kontaktmöglichkeit Einfluss auf dieses Verhältnis hat und daher sensibel zu handhaben ist.

Die vorliegende Arbeit zeigt Probleme auf, die im Zusammenspiel von mehreren Vertriebskanälen in der Praxis zu beobachten sind. Im Focus der Betrachtung steht das Privatkundengeschäft deutscher Universalbanken. Ausgehend von einführenden Erläuterungen zu den Grundlagen der bankbetrieblichen Vertriebspolitik werden ausgewählte Problembereiche des Multikanalvertriebes näher beleuchtet.

2. Grundlagen

2.1. Vertriebsstrategien im Bankvertrieb

Die Vertriebsstrategie einer Bank ist im Rahmen der Distributionspolitik eingebettet in den Marketingmix, der daneben auch die Preis-, Produkt und Kommunikationspolitik enthält. Insofern besteht hier kein wesentlicher Unterschied zur herkömmlichen Gestaltung von Marketinginstrumenten der güterbezogenen Industrie. Besonderheiten ergeben sich jedoch aufgrund des besonderen Charakters der Bankleistung. Die Bankleistung ist zumeist eine Dienstleistung, die sich durch Unstofflichkeit und Abstraktheit[7] auszeichnet. Dadurch ist die Leistung zum einen nicht greifbar und zum anderen erklärungsbedürftig, weshalb sie besondere Anforderungen an den Vertrieb stellt. Die besondere Charakteristik wirkt sich dabei jedoch nicht nur auf die Distributionspolitik aus, sondern erfordert ebenso entsprechende Maßnahmen in der Kommunikation[8] und Produktion[9].

Die Palette der Gestaltungsmöglichkeiten der Distributionspolitik insgesamt stellt das Spektrum der Maßnahmen dar, mit denen die Produkte an die Kunden herangetragen werden können, insbesondere die Wahl der Absatzwege und die Standortwahl. Der Katalog der Möglichkeiten ist allerdings durch die zentrale Rolle der Banken in der Volkswirtschaft und die damit verbundene besondere Aufsicht sowie gesetzliche Bestimmungen enger als dies in anderen Branchen der Fall ist. Trotzdem haben sich bei Banken in der Vergangenheit verschiedene Vertriebskonzepte, wie das des Multikanalvertriebes, entwickelt. Diese Entwicklungen sind dynamische Prozesse, in denen immer wieder neue Vertriebssysteme für den Bankvertrieb entdeckt werden. So wird im angelsächsischen Raum mittlerweile das aus der Gastronomie bekannte Franchisesystem als Vertriebsmodell für bisherige Filialkonzepte eingesetzt[10], was mit der entsprechenden Anpassung aufsichtsrechtlicher Regelungen mittelfristig auch hierzulande denkbar wäre.

2.2. Definition von Multikanalstrategien

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition des Multikanalvertriebs. Im Allgemeinen wird dieser Begriff jedoch als Kombination verschiedener Vertriebswege zum Kunden und Zugangswegen vom Kunden zum Zwecke des Vertriebs von Bankleistungen verstanden.

Unterschiedliche Auffassungen gibt es bei der möglichen Systematisierung der Kanäle, da es mit der bloßen Enumeration nicht getan ist. So nennt Büschgen im Rahmen der Vertriebspolitik nicht nur die Dimension „Vertriebsweg“, sondern auch die Dimension „Kontaktform“, wobei er zwischen persönlichen Vertriebskanälen, wie z.B. der Filiale, und unpersönlichen Vertriebskanälen, wie z.B. Selbstbedienungsterminals, unterscheidet.[11] Eine andere Systematisierung kann in der Nutzung verschiedener Kanäle im Rahmen strategischer Gestaltungsmöglichkeiten liegen. So unterscheidet Späth bspw. zwischen Kanälen, die sich einander ergänzen (z.B. Integration von Filialbetrieb und Selbstbedienungseinrichtungen), oder die sich gegeneinander ausschließen[12] (z.B. Filialbetrieb und Direktbankbetrieb).

In der bankbetrieblichen Praxis werden hauptsächlich folgende Kanäle zum Vertrieb genutzt, die dieser Arbeit als Betrachtungsgrundlage dienen sollen:

- Stationäre Filiale bzw. Zweigstelle
- Außendienst und mobiler Vertrieb
- Call-Center (persönlich)
- Telefon-Banking (elektronisch)
- Online-Banking
- Selbstbedienungseinrichtungen

Diese Aufzählung kann jedoch nicht als abschließend betrachtet werden, da die Nutzung der verschiedenen Kanäle sich im Zeitverlauf ändert. So ist das in den 80er Jahren verbreitete BTX-Banking aufgrund der technologischen Entwicklung mittlerweile vom Markt verschwunden, andererseits entwickeln sich neue Kanäle, wie z.B. das interaktive TV-Banking[13], das in nächster Zukunft seinen Platz in der Reihe möglicher Vertriebskanäle finden könnte.

Mit Ausnahme der Filiale können derzeit alle Vertriebswege entweder durch bankeigene Vertriebsorganisationen oder aber durch Dritte im Rahmen von Kooperationen betrieben werden. Im Falle der Abwicklung des Vertriebes über eine Kooperation treten zusätzliche Herausforderungen in der koordinierten Kundenansprache auf, da hier die Verknüpfung der verschiedenen Kanäle nicht per se gegeben ist Die Bankfiliale als etabliertester Vertriebskanal befindet sich jedoch stets im Eigenbetrieb der Bank.

Als Multikanalstrategie kann nur ein Vertriebssystem gelten, dass mehrere der o.g. Kanäle in eine Strategie integriert. Integration heißt in diesem Zusammenhang vertriebskanalübergreifende Planung, Steuerung und Controlling aller Vertriebsaktivitäten zum Zwecke einer systematischen und koordinierten Kundenansprache.

2.3. Ausgangslage für die Entwicklung von Multikanalstrategien

2.3.1. Entstehungsursachen

Die Entstehungsursachen für die Einführung von Multikanalstrategien sind vielschichtig. Die Notwendigkeit zur Anpassung der Vertriebsstrategie hatte und hat für die Banken sowohl interne als auch externe Gründe. Die den Entstehungsursachen zugrundeliegenden Effekte lassen sich in Pull-Effekte (vom Markt kommend) und Push-Effekte (in den Markt gehend) einteilen.

[...]


[1] Vgl. Betsch (1995), S. 11

[2] Vgl. Schwanitz, Ahr (2002), S. 37

[3] Durch zunehmenden Wettbewerb und erhöhte Preistransparenz bei den Kunden steigen tendenziell die Passivkonditionen bei gleichzeitigem Absinken von Aktivkonditionen. Die Zinsspanne zwischen Aktiv- und Passivgeschäft sinkt also, weshalb insgesamt weniger Spielraum zur Deckung der Betriebskosten im organisatorisch-technischen Bereich bleibt.

[4] Vgl. Betsch (1995), S. 11

[5] Vgl. Brost (1999), S. 17

[6] Vgl. Schöning (1998), S. 6

[7] Vgl. Büschgen (1995), S. 18

[8] Im Rahmen des Marketing müssen Produkte beworben werden, die nicht direkt erfahrbar und vergleichsweise stark erklärungsbedürftig sind

[9] Durch die Unstofflichkeit ist eine Lagerhaltung der Leistung nicht möglich, daher fällt Produktion und Absatz stets zeitlich zusammen, was besondere Anforderungen an die Kapazitätsplanung stellt.

[10] Vgl. Weil/Strothe (2000), S. 628

[11] Vgl. Büschgen (1995), S. 184

[12] Vgl. Späth (2000), S. 158

[13] Vgl. Birkelbach (2002), S. 752

Details

Seiten
30
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638171601
ISBN (Buch)
9783638686785
Dateigröße
558 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v10839
Institution / Hochschule
Universität Lüneburg – Bank- und Finanzwirtschaft
Note
2
Schlagworte
Vertrieb Bankprodukte Multikanal Multichannel Strategie Bankvertrieb Bank

Autor

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