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Supervision in der Pflege. Beratung und Fürsorge für Angestellte

Hausarbeit 2004 13 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Ziele der Supervision

3 Partizipant(inn)en der Supervision

4 Formen der Supervision

5 Methoden der Supervision
5.1 Die Themenzentrierte Interaktion
5.2 Das Balint-Gruppen-Modell

6 Resümee

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Bereits Mitte des 19. Jahrhunderts setzten sich Wegbereiter/innen der Sozialarbeit dafür ein, sowohl organisierend, leitend und lehrend als auch unterstützend die soziale Arbeit frei­williger Mitarbeiter/innen zu begleiten, die damals hauptsächlich im Bereich der Ge­mein­dearbeit von Wohltätigkeitsorganisationen geleistet wurde.

Abgesehen von der erzwungenen Selbstreflexion der katholischen Priester, stellte dies da­mals erstmalig eine einzigartige berufspolitische Leistung in der Sozialen Arbeit dar, die im Laufe der Zeit immer mehr an Bedeutung gewinnen und sich professionalisieren sollte.

Seit 1920 erschienen in den USA und Großbritannien diesbezüglich Veröffentlichungen zum The­ma „Supervision“, die aus der Praxis der Sozialarbeit resultierten.

In Folge gesellschaftlicher Veränderungsprozesse wurde seit den 1970er Jahren auch in Deutsch­land das Thema der beruflichen Selbstreflexion stärker in den Vordergrund ge­rückt, um nach Möglichkeiten der Veränderbarkeit von Individuum und Institution zu su­chen. Es stellte sich ein enormer Bedarf nach Reflexion über die Tätigkeit nicht nur bei An­gehörigen der sozialen Arbeit dar, sondern auch in pädagogischen und helfenden Be­ru­fen im Gesundheitswesen. Dadurch verstärkte sich wiederum die Konzentration auf Grup­pen und Teams, aber auch die Reflexion institutioneller, organisationsspezifischer und ge­sell­schaftlicher Zusammenhänge entwickelte sich zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Supervision.

Heute bedeutet die Supervision als Instrument der Förderung professioneller Entwicklung in institutionellen sowie persönlichen Beziehungen auch in anderen Berufsgruppen, wie z. B. in Wirtschaft und Verwaltung, eine Chance, den stetig wachsenden Anforderungen der postmodernen Gesellschaft sowie den beruflichen Herausforderungen gerecht zu wer­den (Belardi 1992).

2 Definition und Ziele der Supervision

Die Bezeichnung „Supervision“ und die Ableitung des Begriffs aus dem Lateinischen „super“, das „über“ und „videre“, das „sehen“ bedeutet, verweist auf den ursprünglichen Kon­trollaspekt, den diese Tätigkeit inne hatte und sich in der 1920 herausgebildeten psy­cho­analytischen Ausbildung der „Kontrollanalyse“ widerspiegelte (Belardi 1992).

Im heutigen Sinne ist Supervision jedoch eine arbeitsfeldbezogene und aufgabenorientierte Be­ratung der Berufstätigkeit für Mitarbeiter/innen und Führungskräfte der verschiedensten Be­rufsgruppen. Sie bezieht sich zum Einen auf die Reflexion fachlicher und institutioneller Zu­sammenhänge und zum Anderen auf die Weiterentwicklung persönlicher Fähigkeiten der zu beratenden Personen.

Des Weiteren be­schäf­tigt sich Supervision mit professionellen Beziehungen, die in ge­wis­ser Sicht künstlich sind, denn sie werden erst durch die berufliche Tä­tig­keit hergestellt, die den Beteiligten Rollen zumisst. Es gilt herauszufinden, welche in­tra­per­sonellen Umstände in der Beziehung zwischen Klient/in und Berufstätigem/r bzw. den Mit­arbeiter/innen un­ter­ein­ander konstruktiv und kommunikativ sind und welche Faktoren Stö­rungen oder Blo­cka­den hervorrufen.

Die Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. beschreibt folgende drei Ziele: Als erstes sol­len aktuelle Konfliktlagen am Arbeitsplatz zwischen Mitarbeiter(inne)n, Klient(inn)en, Kun­d(inn)en und Führungskräften bezüglich des Kommunikations- und Ko­ope­ra­tions­be­rei­ches bearbeitet werden. Zweitens zielt die Supervision darauf ab, Organisationen und Un­ternehmen besser in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben und Ziele zu re­ali­sie­ren und an dritter Stelle die Mitarbeiter/innen sowie Führungskräfte mittels Fort- und Wei­ter­bil­dung beruflich zu qualifizieren (DGSv 2004).

Da die Motivation zur Supervision aus einem grundsätzlichen Bedürfnis nach Hilfe er­wächst, soll diese nach definierten Regeln der helfenden und heilenden Kommunikation or­ganisiert und durchgeführt werden, die sich in vier nachgeordnete Ziele aufschlüsseln las­sen: Die selbstreflektierende Analyse des eigenen beruflichen Handelns und Erlebens je­des/r Supervisanden/in steht im Mittelpunkt und befähigt ihn/sie zur Selbstveränderung und Aktivierung seiner/ihrer Fähigkeiten. Alle Teilnehmer/innen sollten um größtmögliche Selbst­öffnung und Introspektion bestrebt sein. Konfliktsituationen sollen analysiert, Al­ter­na­tiven diskutiert und ein verändertes Problemlösungsverhalten generiert werden; dabei kön­nen auch sich öffnende innerseelische Konflikte fühlbar gemacht und aufgearbeitet wer­den. Als letztes darf die Auseinandersetzung mit allen Teilnehmer/innen nicht um­gan­gen werden, da sich hieraus interpersonelle Konflikte in der Gruppe ergeben oder zu­spitzen können (Wilker 1999).

Innerhalb der letzten 20 Jahre haben sich die Ziele der Supervision jedoch ausgedehnt. So wird Supervision mittlerweile auch für die Qualitätssicherung ein unverzichtbarer Teil der Fort- und Weiterbildung (DGSv 2004).

3 Partizipant(inn)en der Supervision

Wie bereits erwähnt vollzieht sich die Supervision, die sich nicht mehr nur als Ein­zel­fall­hil­fe versteht, sondern zunehmend auf die Arbeit mit und innerhalb sozialer Gruppen aus­dehnt, heute in den unterschiedlichsten Berufsfeldern.

Auf Grund der mehr oder weniger starken seelischen und körperlichen Belastungen hel­fen­der Berufe, die eine Reflexion und Aufarbeitung erfordern, kam es zu ar­beits­feld­be­zo­ge­nen Spezialisierungen, die immer neue Formen der Supervision mit sich brachten. So wur­de unter dem Aspekt der Institution entdeckt, dass Supervision ebenso für Zielgruppen aus Wirt­schaft, Industrie und Verwaltung von Bedeutung sein kann, um berufsbedingte Be­las­tun­gen, Stress und Alltagsprobleme zu verarbeiten. In den letzten Jahren wurde Su­per­vi­sion auch für die Berufsgruppe der Lehrer/innen relevant, um ihre Aufgabe der So­zia­li­sa­tion der Schüler/innen und deren Konfliktpotenzial zu reflektieren, sich mit Kri­sen­si­tua­tio­nen auseinander zu setzen sowie ggf. Lösungen zu erarbeiten.

Die Klient(inn)en der Supervision sind demnach zum Einen Gruppen aus dem Subsystem ei­ner Institution oder haben zumindest einen homogenen Hintergrund und zum Anderen Ein­zelpersonen, wie etwa Führungskräfte oder auch Basismitarbeiter/innen.

Sie werden als Supervisand(inn)en und diejenigen, die die Supervision durchführen als Su­per­visor(inn)en bezeichnet, wie ich es auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit anwenden wer­de.

Die Supervisor(inn)en sind für die komplexen Aufgabenstellungen der Supervision speziell aus­gebildete Fachkräfte, die über eine entsprechende Feld-, Organisations-, Beratungs- so­wie Subjektkompetenz verfügen. Letzteres bedeutet, dass sie ein hohes Maß an per­sön­li­cher Eigenschulung erfahren haben, die es ihnen ermöglicht, sich selbst optimal dem Be­ra­tungs­prozess zur Verfügung zu stellen. Unter Feldkompetenz werden Fachkenntnisse über ver­schiedene Arbeitsfelder und Dienstleistungsbereiche; unter Organisationskompetenz Ver­ständnis für Anliegen, Strukturen und Aufgaben diverser Organisationen erfasst (DGSv 2004).

4 Formen der Supervision

Im weitesten Sinne findet Supervision immer dann statt, wenn jemand seine/ihre Er­fah­run­gen in einer Beziehungssituation mit einem dritten Menschen bespricht und in dieser Aus­wer­tungssituation versucht, das eigene Handeln zu reflektieren, um dabei etwas für sich selbst zu lernen. Oft geht dies mit dem Effekt einher, dass er/sie emotionale Entlastung so­wie persönliche Stützung erfährt. Dies ist auch das Anliegen der Einzelsupervision, in der es darum geht, berufliches Handeln in einem Gespräch unter vier Augen kritisch zu be­trach­ten und unter Umständen zu verändern. Da in jeder Sitzung speziell das Thema des/der Supervisanden/in behandelt wird und dabei oft auch persönliche Lebensumstände zur Sprache kommen, stellt die Einzelsupervision eine besonders intime Therapie dar. Über­geordnetes Ziel der Einzelsupervision ist, dass der/die Supervisand/in lernt, dass es kei­ne vorgefertigten, richtigen Verhaltensweisen im Umgang mit Menschen gibt, sondern viel­mehr die Möglichkeit erkennt, aus den eigenen Erfahrungen heraus eine breitgefächerte Hand­lungskompetenz zu erlernen.

Unter Gruppensupervision wird eine Form der Supervision verstanden, an der neben dem/der jeweiligen Supervisanden/in mindestens eine weitere Person teilnimmt, die weder in derselben Institution beschäftigt sein noch den gleichen Ausgangsberuf haben muss. Ent­scheidend sind hierbei konkrete Merkmale der gegenwärtigen Berufstätigkeit, die dazu füh­ren, dass sie über einen gemeinsamen Erfahrungspool verfügen. Auf Grund der Be­tei­li­gung der Gruppe durch das Einfühlen und Nachempfinden der eingangs von der/dem Su­per­visanden/in erzählten Situation ist die Gruppensupervision als ein Prozess anzusehen, mit dem Ziel, die eigene Arbeitspraxis wieder erlebbar zu machen, über diese nach­zu­den­ken und durch alternative Handlungsweisen neu zu verstehen (Fatzer 1990).

Als weitere Form der Supervision ist die Teamsupervision zu nennen. Es handelt sich hier­bei um die Beratung kooperierender Arbeitsgruppen, d. h., eines Teams, das den Eindruck hat, nur ein Außenstehender könne bei der Fallarbeit oder bei internen Arbeitsproblemen Hil­festellung leisten. Der Vorteil der Teamsupervision liegt darin, dass der/die Su­per­vi­sor/in das zentrale Problem nicht nur aus einer Perspektive kennen lernt, sondern auch die­je­nigen, von denen die Rede ist, selbst anwesend sind und somit die Möglichkeit haben, Stel­lung zu nehmen.

Bezüglich der Teamsupervision wird seit einigen Jahren diskutiert, ob diese nicht auch die Auf­gaben der Organisationsberatung einschließen sollte, was einige Autor(inn)en und Wis­sen­schaftler/innen eher abgrenzen möchten, andere jedoch als sinnvolle Ergänzung be­trach­ten.

Die Organisationsberatung ist in Deutschland zwar durch verschiedene soziologische Kon­zep­te vorangetrieben worden, entfernte sich dabei jedoch vom ursprünglichen Bild der Su­per­vision. Gegenstand der Reflexion sind heute nicht nur die Supervisand(inn)en innerhalb ihres institutionalen Subsystems, sondern auch weitere Einheiten und Teile ihrer Orga­ni­sa­tion. Aufgabe der Supervision ist es in diesen Fällen, die Supervisand(inn)en zu motivieren und zu unterstützen, organisatorische Determinanten zu verändern. Insgesamt erfordert die Or­ganisationsberatung einen sehr hohen zeitlichen, strukturellen und personellen Aufwand, dem die eigentliche Supervision nicht immer gerecht werden kann, insbesondere dann, wenn sich der organisatorische Aspekt erst im Verlauf einer Teamsupervision herausstellt (Schreyögg 1991).

Eine relativ moderne Form der Supervision ist das Coaching, das Anfang der 1980er Jahre in Deutschland aufgegriffen wurde. Es dient hauptsächlich der Förderung bzw. Wieder­her­stel­lung der beruflichen Handlungskompetenz im Bereich des Managements. Während des Coa­chings sollen Schlüsselqualifikationen wie z. B. Kommunikationskompetenzen, Füh­rungs- und Teamfähigkeiten sowie visionäres, umfassendes Denken vermittelt werden, die durch die gesamtgesellschaftliche Entwicklung erforderlich sind (Wilker 1999).

An letzter Stelle ist die Kollegiale Supervision zu nennen, die eine besondere Form der pä­da­gogischen Supervision darstellt. Alle Beteiligten stehen sich hierbei nicht-hierarchisch ge­genüber und handeln im Konsens aus eigener Verantwortung. Wesentliche Vor­aus­set­zun­gen sind die Offenheit und das Vertrauen aller Teilnehmer(innen) sowie eine strikte zeit­liche und formale Gliederung des Reflexionsprozesses, wozu ebenso eine verbindliche Teil­nahme aller Teilnehmer/innen an den Sitzungen gehört. Inhaltlich wird bei jeder Sit­zung eine erlebte Konfliktsituation thematisiert, die sich in ihrer Sichtweise im Gespräch mit der Gruppe verändert und somit Ansatz zur Diskussion von Handlungsalternativen bie­tet.

Die Kollegiale Supervision stellt sich als besonders kostengünstig, zeitökonomisch, be­darfs- und adressatenorientiert heraus, da sie sich sehr gut für selbst angeleitete Gruppen aus ähnlichen Berufsfeldern eignet. Sie bietet allen Teilnehmer(inne)n die Chance in einen re­gelmäßigen Austausch zu treten und die unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Kolleg(inn)en kennen zu lernen. Des Weiteren können die kommunikativen Fähig­kei­ten erweitert sowie Eigenverantwortlichkeit und das Selbsthilfepotenzial gestärkt werden (Schlee, Mutzeck 1996).

5 Methoden der Supervision

5.1 Die Themenzentrierte Interaktion

Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) als ein heute vielfach in der Supervision an­ge­wandtes Gruppenmodell, das nicht nur eine sachliche und themenrelevante Beratung der Su­pervisand(inn)en sondern auch die Auseinandersetzung mit der Persönlichkeit be­in­hal­tet, begründete Ruth C. Cohn.

Sie wurde 1912 in Berlin geboren und emigrierte während der NS-Zeit in die USA, wo sie als Psychoanalytikerin ein Institut zur Ausbildung von Gruppenleiter(inne)n mit der Pri­ori­tät der TZI errichtete.

In ihrer Tätigkeit als Lehrtherapeutin erkannte Cohn, dass in der Theorie- und Fallarbeit in­di­viduelle sowie gruppale Phänomene auftraten, in denen sie eine Chance der gleich­be­rech­tigten Lernmöglichkeit für die Gruppe sah. Daraus entwickelte sie ein Modell, das Ler­nen an die Person des Lernenden bindet, persönliches Wachstum und Bezug zur Ge­sell­schaft vereint und somit eine Möglichkeit der Humanisierung und Demokratisierung der Leh­re bietet. Hierdurch kann neben der Bearbeitung eines Themas der individuellen Ent­fal­tung einzelner Gruppenmitglieder sowie der konstruktiven Entwicklung der Ge­samt­grup­pe Rechnung getragen werden.

Cohn verdeutlichte ihr Modell anhand folgenden Lerndreieckes:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Ich bedeutet jede einzelne Person mit ihren Eigenarten, das Wir symbolisiert die Grup­pe, ihre Mitglieder sowie deren Beziehungen und das Es steht für das Thema, das der in­halt­liche Bezugspunkt ist. Das sich so ergebende Dreieck wird umschlossen vom Globe, der die Rahmenbedingungen, bspw. das nahe und ferne Umfeld der Gruppe, aufzeigt.

Anhand dieses Lerndreieckes lassen sich eventuell auftretende Balancestörungen, deren Schwer­punkt entweder auf dem Ich, Wir oder Es liegt, deutlich erkennen und somit auch be­seitigen, bevor sich diese negativ auf die Struktur des Themas, den Gruppenprozess oder das Vertrauen innerhalb der Gruppe auswirken können.

Ur­sprünglich war dieses Modell nur auf die Supervision ausgelegt, aber auf Grund der kon­sequenten Betrachtung des Gesamtzusammenhanges einer interagierenden Gruppe eta­blier­te es sich später auch in anderen Bereichen, wie z. B. Selbsterfahrungs- oder Fort­bil­dungs­gruppen (Schreyögg 1991).

5.2 Das Balint-Gruppen-Modell

Der ungarische Arzt und Psychoanalytiker Michael Balint befasste sich Anfang der 1940er Jah­re mit der Frage der unterschiedlich ausfallenden Heilerfolge bei gleich medikamentös be­handelten Erkrankungen durch verschiedene Ärzte/innen. Durch Forschung kam er zu dem Ergebnis, dass die Beziehung zwischen Arzt/Ärztin und Patient/in für den Hei­lungs­pro­zess von wesentlicher Bedeutung ist. Daraufhin eingerichtete berufsbezogene Gruppen be­schäftigten sich mit der Diagnose solcher Beziehungen. Erst Ende der 1970er Jahre öff­ne­te sich das sogenannte Balint-Gruppen-Modell auch für Nicht-analytisch-tätige Be­rufs­grup­pen und etablierte die Supervision als eigenständige Beratungsform, die auf jede pro­fes­sionelle Interaktion angewandt werden kann.

Ziel einer solchen Balint-Gruppe ist es, eine Beziehungsdiagnose zu erstellen, die deutlich macht, was das Thema einer konkreten Beziehung ist und durch welche Übertragungen und Gegenübertragungen das Handeln der Beteiligten dabei maßgeblich ist.

Nachdem ein Gruppenmitglied die Beziehung zu einem anderen Menschen geschildert hat, tra­gen die anderen Mitglieder der Gruppe ihre durch die Erzählung ausgelösten Gefühle, Ge­danken, Ideen und Phantasien vor. Hierdurch ergibt sich die Möglichkeit, einige Ein­fäl­le aufzugreifen und fortzuführen, woraus sich wiederum neue Ansichten entwickeln und Hand­lungsalternativen eröffnen können.

Heute werden manche Balint-Gruppen über Jahre hinweg berufsbegleitend durchgeführt, um entstandene Probleme zu verstehen, zu verändern oder aufzulösen. Auch ist es mög­lich, eigene Hürden in der Entwicklung einer Beziehung ausfindig zu machen und für sich selbst breitgefächertere Sichtweisen zu trainieren (Schreyögg 1991).

6 Resümee

Zusammenfassend ist zu sagen, dass Supervision eine professionelle Auseinandersetzung und Reflexion des beruflichen Handelns in den verschiedensten Berufsbranchen und ihren Teams gewährleistet. Festgefahrene Meinungen können wieder beweglich und tiefsitzende Pro­bleme sichtbar gemacht werden.

Während der Ausarbeitung dieses Referates erwies sich das Thema der Supervision als we­sent­lich weitgreifender als mir bewusst war. Zum Einen sind es die zahlreichen Formen, manch­mal eher analytisch, manchmal eher beratend, zum Anderen aber auch die ganz un­ter­schiedlichen Einsatz- und Anwendungsmöglichkeiten, die mich erstaunten.

Be­ruhend auf meinen Erfahrungen, als eine in einem relativ großen Team arbeitenden Kran­kenschwester, denke ich, dass Supervision eine sehr gute Gelegenheit bietet, un­ter­schwel­lige, teilweise langjährige zwischenmenschliche Probleme greifbar zu machen und schluss­endlich auch lösen zu können. Besonders gut gefällt mir diesbezüglich die Form der Kol­legialen Supervision, da diese einer Gruppe ermöglicht, ohne hierarchische Strukturen von­einander zu lernen, sich gegenseitig zu schätzen sowie zu vertrauen und individuelle Pro­bleme zu thematisieren. Dem übergeordnet ist m. E. trotzdem die professionelle Ein­schät­zung eines/r Supervisoren/in, welche Form der Supervision für die jeweilige Gruppe am geeignetsten ist, als auch die Übernahme der Leitung mit dem Blickwinkel des/r Au­ßen­stehenden.

Dem gegenüber drängt sich mir allerdings der Gedanke auf, ob es in der Praxis wirklich mög­lich ist, ein problembehaftetes Team zu Offenheit und Vertrauen zu motivieren. Was pas­siert, wenn Mitarbeiter/innen in ihrer eigenen Person beeinträchtigt sind oder es ihnen durch Lustlosigkeit und Erschöpfung noch nicht einmal möglich ist, an den Sitzungen teil­zu­nehmen?

Eine andere Frage ist, ob der Kostenfaktor sich nicht vielleicht -vor allem in der aktuellen wirt­schaftlichen Lage der BRD- hindernd auswirken könnte, insbesondere für die Be­rei­che, die nicht zur Management- oder Prioritätsebene gehören und somit „außer Acht“ ge­las­sen werden können, in denen Supervision aber durchaus wichtig wäre.

Literaturverzeichnis

Belardi, N.: Supervision: Von der Praxisberatung zur Organisationsentwicklung. 2. Aufl.; Junfermann; Paderborn (1992)

Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V.; www.dgsv.de; persönliche Mitteilung

Fatzer, G. (Hg.): Supervision und Beratung: Ein Handbuch. Ed. Humanistische Psy­cho­lo­gie; Köln (1990)

Schlee, J.; Mutzeck, W. (Hg.): Kollegiale Supervision: Modelle zur Selbsthilfe für Lehrer­in­nen und Lehrer. Winter, Programm Ed. Schindele; Heidelberg (1996)

Schreyögg, A.: Supervision – Ein integratives Modell: Lehrbuch zu Theorie und Praxis. 2. Aufl.; Junfermann; Paderborn (1991)

Wilker, F.-W. (Hg.): Supervision und Coaching: Aus der Praxis für die Praxis. 6. Aufl.; Deutscher Psychologen Verlag GmbH; Bonn (1999)

Details

Seiten
13
Jahr
2004
Dateigröße
412 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v110266
Institution / Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Supervision Psychologie Studiengang Pflege/Pflegemanagement

Autor

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