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Stand und Entwicklung der Low Cost Carrier in der Bundesrepublik Deutschland

Studienarbeit 2007 89 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Aufgabenstellung

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition Low Cost Carrier
2.2 Rückblick – Die Geschichte der Low Cost Carrier
2.2.1 Entstehung des Niedrigpreissegments
2.2.1.1 Die drei Liberalisierungspakete der Europäischen Union
2.2.1.2 Bedeutung der Luftverkehrsliberalisierung in Europa für die Entstehung der Low Cost Carrier
2.2.2 Marktveränderungen durch Low Cost Carrier.
2.2.3 Historische Streckenausdehnung der Low Cost Carrier
2.3 Arten des Personenluftverkehrs
2.3.1 Betriebsart Linienfluggesellschaft
2.3.2 Betriebsart Charterfluggesellschaft..
2.3.3 Betriebsart Low Cost Carrier
2.3.3.1 Der Kostenaspekt
2.3.3.2 Der Produktivitätsaspekt
2.3.3.3 Der Angebots- und Nachfrageaspekt

3 Status Quo der Low Cost Carrier in der Bundesrepublik Deutschland
3.1 Marktsegmente im Personenluftverkehr
3.1.1 Bedeutung einzelner Kundengruppen für Low Cost Carrier
3.1.2 Charakteristika des Low Cost Carrier Marktes
3.2 Marktaufteilung im Deutschen Personenluftverkehr
3.2.1 Marktaufteilung nach Marktsegmenten
3.2.2 Marktaufteilung im Low Cost Segment
3.2.2.1 Marktanteile der Low Cost Carrier
3.2.2.2 Ranking der Low Cost Carrier
3.2.2.3 Strecken der Low Cost Carrier
3.2.2.4 Wettbewerb unter den Low Cost Carriern
3.2.2.5 Zielländer der Low Cost Carrier
3.2.2.6 Die Flughäfen der Low Cost Carrier
3.3 Wettbewerber im Low Cost Carrier Markt
3.3.1 Die sechs wichtigsten Low Cost Carrier
3.3.1.1 Deutsche BA
3.3.1.2 Germanwings
3.3.1.3 Air Berlin
3.3.1.4 TUIfly
3.3.1.5 Ryanair
3.3.1.6 Easyjet
3.3.2 Strategien in Deutschland

4 Entwicklung der Low Cost Carrier in der Bundesrepublik Deutschland
4.1 Marktentwicklung im Personenluftverkehr
4.1.1 Künftiges Wachstumspotential
4.1.2 Marktaufteilung
4.2 Wettbewerbsidentität im Luftverkehr
4.2.1 Volatilität der Wettbewerber
4.2.2 Anpassungsstrategien der Wettbewerber
4.3 Kosten und Gewinnmargen nach zukünftigen Gesichtspunkten
4.3.1 Entwicklung der Kerosinkosten
4.3.2 Gebührenordnung in der Bundesrepublik Deutschland
4.3.2.1 Flugplatzentgelte
4.3.2.2 Flugsicherungsgebühren
4.3.3 Bedeutung der Subventionierung für Verkehrsflughäfen
4.3.4 Steuergesetzgebung und sonstige fiskalische Belastungen
4.4 Erfolgsfaktoren
4.4.1 Erfolgsfaktoren für die Low Cost Carrier Branche
4.4.2 Erfolgsfaktoren der Flughäfen in der Bundesrepublik Deutschland
4.5 SWOT – Analyse

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Aufgabenstellung

Der Stand und die Entwicklungsmöglichkeiten von “Low Cost” Luftverkehrsgesellschaften in der Bundesrepublik Deutschland sind darzustellen, zu erläutern und zu diskutieren. Insbesondere die betrieblichen Aspekte (bediente Strecken, Marktanteile, Kundengruppen, etc.) sowie auch betriebswirtschaftliche Aspekte (Kostenmanagement) sind herauszuarbeiten.

1 Einleitung

Keiner hat das Reisen in Europa im vergangenen Jahrzehnt mehr verändert als die Low Cost Carrier. Erst durch sie sind auch die ökonomischen Grenzen wirklich gefallen. Die Freiheit des Reisens für alle Europäer wird die Grundlage für einen weiteren wirtschaftlichen Aufschwung unseres Kontinents sein.“

Thomas Winkelmann – Geschäftsführung Germanwings

Die Entwicklung der Low Cost Carrier ist eines der besten Beispiele in der Geschichte der Europäischen Union, wie Entscheidungen auf europäischer Ebene Wirtschaftszweige verändern und neue Märkte öffnen können. Die Low Cost Carrier haben in weniger als einem Jahrzehnt ein Wachstum erlebt, wie kaum eine andere Branche. Ihre Anpassungsfähigkeit, Vision und Weitsicht im Hinblick auf die mögliche Nachfrage waren eine herausragende Antwort auf die neuen Marktbedingungen als Folge der Liberalisierung im europäischen Luftverkehr und kann daher als Beispiel für Innovation in Europa angesehen werden.

Heute erfreut sich die Branche eines hohen Bekanntheitsgrades und einen gefestigten Rufs, als preiswertes Dienstleistungssegment, was allen Grund zur Annahme lässt, die Entwicklung dieser relativ jungen Branche als fortgeschritten zu bezeichnen. Ihr Marktanteil in Deutschland ist in wenigen Jahren auf ca. 20% des Personenluftverkehrs gestiegen ([04], S.4). Dabei wurde das bis dato vertraute Bild in Deutschland mit der Lufthansa und ihrem Hub Frankfurt als Solisten im Luftverkehr kräftig verändert. Neue Hochburgen der Luftfahrt wie Köln oder Hahn entstanden und sind heute etablierte Airports mit hoher Nachfrage, auf denen bekannte Namen wie Air Berlin, Ryanair, Easyjet oder dba schon zum alltäglichen Bild gehören. Viele weitere Low Cost Carrier arbeiten zusätzlich in Nischenmärkten sowohl innerdeutsch als auch auf europäischer Ebene.

Aber auch diese aufstrebende Branche muss sich zunehmend wirtschaftlichen Einflüssen und Reaktionen der Wettbewerber auf den eigenen Erfolg kontinuierlich neuen Marktbedingungen anpassen. Die Neuausrichtung der Strategien, welche das Marketing und das operationelle Geschäft signifikant verändern werden, stellt eine große Herausforderung an die Marktteilnehmer dar, wobei erwartet wird, dass längst nicht alle der Fluggesellschaften, die sich heute auf dem Low Cost Markt bewegen, diese Herausforderung bewältigen können.

Diese Studienarbeit befasst sich mit der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft dieser medienträchtigen Branche. Es werden die Voraussetzungen für das Entstehen der Low Cost Carrier aufgezeigt und ihr Konzept, mit dem sie sich von herkömmlichen Fluggesellschaften abgrenzen, erläutert. Dabei wird detailliert wird auf die Position der Low Cost Carrier im heutigen Luftverkehrsmarkt der Bundesrepublik Deutschland eingegangen, die bedeutendsten Teilhaber der Branche, ihre Strategien sowie ihre Konkurrenten und Zielkunden vorgestellt. In einem Ausblick wird die Marktentwicklung dieses volatilen Marktes behandelt. Ergänzend zum Thema Wettbewerbsidentität auf die Anpassungsstrategien der Wettbewerber eingegangen. Die Auswirkungen zukünftiger Entwicklungen von Luftverkehrsmarkt, Wirtschaft und Politik in der Bundesrepublik Deutschland auf die Low Cost Carrier werden behandelt. Die Erfolgsfaktoren, die zum nachhaltigen Wachstum der Branche in Deutschland gegeben sein müssen werden identifiziert. Nach Aufstellung einer SWOT-Analyse wird abschließend ein Fazit gezogen.

2 Grundlagen

2.1 Definition Low Cost Carrier

Aufgrund der Heterogenität der zum „Low Cost Segment“ gehörenden Fluggesellschaften gibt es in der aktuellen Literatur keine allgemein gültige Definition des Begriffs Low Cost Carrier.

Geest beschreibt in seiner Ausarbeitung „Das Geheimnis der Billigflieger“ jedoch folgende wiederkehrende Elemente, die typisch für Low Cost Carrier sind:

- Die mit Linienfluggesellschaften vergleichbaren Destinationen
- Eine mit Charterfluggesellschaften vergleichbare Kostenstruktur
- Direktvertrieb über Call-Center oder Internet
- Discountpreise, einfache Preisstruktur
- Niedrige Personalkosten
- Einheitliche Flugzeugflotten
- Punkt-zu-Punkt Verbindungen auf Kurz- und Mittelstrecke
- Outgesourcter Instandhaltungs- und Wartungsbereich
- Stark vereinfachte operative Prozesse (kurze Flugzeugstandzeiten, häufige Flugfrequenzen, einfache Check-In und Boarding Prozeduren
- e-Ticketing ([01], S.6)

Die gebräuchlichen Begriffe Low-Cost-, No-Frills- und Low Fare- Airlines werden zumeist unter gleicher Flagge „fliegend“ genannt, es können jedoch Unterschiede dieser 3 Konzepte erkannt werden, auch wenn in der Praxis die Fluggesellschaften in ihrem Eigenverständnis andere Begrifflichkeiten zur Charakterisierung ihrer Strategie verwenden und ein Mix aus Kriterien der drei Konzepte möglich ist. Die Unterschiede der Strategien werden in Kapitel „1.4.3 Betriebsart Low Cost Carrier“ genauer behandelt.

Im deutschen Sprachgebrauch haben sich die englischen Bezeichnungen durchgesetzt. Eine Ausnahme stellt der Begriff „Billigflieger“ dar, welcher aber gerade bei den Airlines unbeliebt ist, da er auch gerne mit mangelnder Sicherheit in Verbindung gebracht werden könnte ([02], S.139).

Im weiteren Verlauf des Textes wird für alle drei Konzepte der Sammelbegriff „Low Cost Carrier“ angewandt, je nach Relevanz aber wieder in die Gruppen Low-Cost-, No-Frills- und Low Fare- Airlines unterteilt.

2.2 Rückblick – Die Geschichte der Low Cost Carrier

2.2.1 Entstehung des Niedrigpreissegments

Die Entstehung des Niedrigpreissegments konnte nur durch die wirtschaftspolitische Entwicklung hin zur Liberalisierung des Luftverkehrmarktes in Europa gewährleistet werden. Der regulierte Luftverkehrsmarkt bot bis Anfang der 1990er Jahre kaum die Möglichkeit, ein individuelles Geschäftskonzept neben den damaligen „Flagcarriern“ – Luftverkehrsgesellschaften die unter vollkommener oder mehrheitlicher Kontrolle des eigenen Staates standen – und den Charterfluggesellschaften aufzubauen. Erst mit Aushandlung der 3 Liberalisierungspakete für den Luftverkehr durch die EU (seinerzeit noch die Europäische Gemeinschaft – EG), wurden die Regularien soweit abgebaut, dass sich, nicht beabsichtigt und Anfangs als Nebenprodukt, neue Geschäftskonzepte im europäischen Luftverkehr ausbreiten konnten.

2.2.1.1 Die drei Liberalisierungspakete der Europäischen Union

Bis zum Inkrafttreten des ersten Liberalisierungspaketes handelte es sich im europäischen Luftverkehr um einen regulierten Markt. Der internationale und innereuropäische Luftverkehr wurde vorwiegend auf der Grundlage bilateraler Abkommen durchgeführt. Diese enthielten Regelungen über die Gewährung von Verkehrsrechten, die Festlegung bestimmter Flugstrecken, die Benennung der Anzahl der Luftverkehrsgesellschaften die Bestimmung der Beförderungskapazitäten und die Anordnung eines Tarifgenehmigungsverfahrens. Große Bereiche des Marktes waren dem freien Wettbewerb nicht zugänglich.

Insbesondere im Tarifsektor kam es zu Absprachen der Luftverkehrsgesellschaften im Rahmen von IATA-(Regional-) Konferenzen. Die ausgehandelten Tarife mussten zwar durch die nationale Behörde genehmigt werden, eine Genehmigung der IATA-Tarife wurde allerdings selten verweigert. In diesem Zusammenhang kann man faktisch von einem Preiskartell sprechen, was den Markteintritt für andere Anbieter einschränkte bzw. unmöglich machte. Die bilateralen Luftverkehrsabkommen wurden durch Poolvereinbarungen ergänzt, die z.B. die Aufteilung der Einnahmen auf einer bestimmten Strecke zum Inhalt hatten. Poolverträge, Tarifabsprachen und staatliche Abkommen bildeten einen nahezu vollständig regulierten Markt.

Nachdem mehrere Bemühungen um eine Integration des europäischen Luftverkehrs (1951 – Bonnefous Plan, van de Kieft Plan, Sforza Plan) aufgrund nationalstaatlicher Interessen nie über das Stadium der Diskussion hinaus Bestand hatten, wurden in Form eines Memorandums 1979 die Eckpunkte einer Europäischen Luftverkehrspolitik definiert, welches 1982 überarbeitet wurde ([03], S.53ff).

Hierzu zählen:

- Abkehr vom strikt reziproken Austausch von Verkehrsrechten und Kapazitäten.
- Zulassung mehrerer Luftverkehrsgesellschaften im grenzüberschreitenden Luftverkehr
- Anmahnung der Tarifmargen mit Ober- und Untergrenze
- Teilweiser Wegfall der Genehmigungspflicht für Sondertarife
- Lockerung der Charterflugbestimmungen

Auf dieser Basis wurde 1987 vom EU-Ministerrat die Einführung von Liberalisierungsmaßnahmen beschlossen. Die erste der drei Stufen trat bereits 1988 in Kraft ([03], S.53ff).

Grundsätzlich nehmen die Maßnahmen der Liberalisierungspakete Einfluss auf folgende Parameter:

- Kapazitätsaufteilung
- Marktzugang
- Tarife

Paket 1(1988-1991)

Kapazitätsaufteilung

Automatische Genehmigung von Kapazitätserhöhungen auf allen innereuropäischen Strecken, solange bestimmte Höchstwerte nicht überschritten werden. Aufteilungen bis zu einem Verhältnis 55% : 45% zwischen dem „stärkeren“ und dem „schwächeren“ Streckenbediener (Luftverkehrsgesellschaft) und ab 1989 im Verhältnis 60% : 40% waren zulässig.

Marktzugang

1. Zulassung von Mehrfachdesignierung auf Strecken mit vordefinierten Mindest- Passagieraufkommen. Der Grenzwert beträgt ab 1990 mind. 180.000 Passagiere pro Jahr.
2. Vereinfachter Marktzugang für Regionalluftverkehr auf Strecken zwischen Primärflughäfen und Regionalflughäfen des Nachbarlandes. Luftverkehrsgesellschaften mit Flugzeugen < 70 Sitzen erhalten freien Marktzutritt. Teilweise Genehmigung des Transports von Personen, Fracht und Post zwischen 2 Vertragsstaaten, sofern der Flug im Heimatland beginnt.

Tarife

Discount-Tarife (Ermäßigung zwischen 10% und 35%) und Deep-Discount-Tarife (Ermäßigung bis zu 55%) mit Bezug auf den Standard Economy Tarif werden gewährt. Diese konnten zum ersten Mal individuell von Luftverkehrsgesellschaften angeboten werden([03], S.53ff).

Paket 2 (1991-1992)

Kapazitätsaufteilung

Das Aufteilungsverhältnis der Kapazität wird mit einem Zwischenschritt auf 75% : 25% ausgedehnt.

Marktzugang

Der Schwellenwert für Mehrfachdesigierung auf einer Strecke wirde ebenfalls mit Zwischenschritt auf 100.000 Passagiere oder 600 Hin- und Rückflüge pro Jahr gesenkt.

Das Recht des Transportes zwischen 2 Vertragsstaaten mit Start im Heimatland wird auf eine Maximalkapazität von 30% auf 50% der Gesamtstreckenkapazität angehoben.

Tarife

Neben einer Vielzahl von marginalen Änderungen in der Tarifpolitik werden die Ermäßigungsgrenzen ausgedehnt (Discout-Tarif 6% - 21%, Deep-Discout-Tarif 21% - 70%).

- Sondertarife für Transporte zwischen 2 Vertragsstaaten werden genehmigt.
- Im Code of Conduct (Verhaltenscodex) werden Betreiber von Computerreservierungssystemen zur Wahrung des Neutralitätsprinzips bei Angebotserstellung und Gebührenerhebung verpflichtet.
- Passagieren werden im Rahmen des Verbraucherschutzes besondere Rechte zugesprochen
- Dem Code of Conduct folgt ein vergleichbares System für die Slotallokation ([03], S.53ff).

Paket 3 (Ab 1993)

Das Paket 3 stellt nicht nur eine Fortführung der Beschlüsse aus den ersten beiden Phasen dar, sondern geht inhaltlich und vom konzeptionellen Ansatz her weit über die bisherigen Maßnahmen hinaus obwohl auch hier kein uneingeschränkter Wettbewerb zugelassen wird.

Kapazitätsaufteilung / Marktzugang

Nach Erteilung einer Betriebsgenehmigung durch den Mitgliedsstaat hat das betreffende Luftfahrtunternehmen grundsätzlich Verkehrsrechte auf allen Strecken innerhalb der Europäischen Gemeinschaft, welche nur noch bedingt Kapazitätsbeschränkungen (etwa durch Flughafenüberlastung) unterliegen.

Eine Betriebsgenehmigung erhalten Luftverkehrsunternehmen durch:

- Eine Hauptniederlassung der Gesellschaft im genehmigungserteilenden Staat
- Der Luftverkehr muss Haupterwerbszweig der Unternehmung sein
- Eine Mehrheitsbeteiligung des genehmigungserteilenden Staates oder deren Staatsangehörigen muss gegeben sein
- Die Unternehmenskontrolle muss von letzteren auch tatsächlich ausgeübt werden.
- Nachweise über eine solide Finanzausstattung und Versicherungen sind notwendig
- Vorlage eines „Air Operator Certificates“

Ab 1997 ist das Recht Luftverkehr innerhalb eines Drittstaates durchzuführen (Karbotage) freigegeben.

Tarife

Flugpreise können von den Vertragsparteien „frei ausgehandelt“ werden und bedürfen keiner Genehmigung. Interventionsmöglichkeiten der Mitgliedsstaaten bestehen lediglich bei übermäßiger Höhe des Grundpreises oder bei ausartenden Preiskämpfen, welche zu umfangreichen Verlusten der beteiligten Unternehmen führen würden. Zu der Liberalisierung im Luftverkehr werden ebenfalls Bestrebungen in gleicher Richtung für die verkehrliche und betriebliche Abfertigung (Ground- handling) unternommen. Somit dürfen Dienstleistungen ab gewissen Kapazitätsuntergrenzen (Passagiere/Fracht) an Flughäfen auch von Drittanbietern angeboten werden([03], S.53ff).

2.2.1.2 Bedeutung der Luftverkehrsliberalisierung in Europa für die Entstehung der Low Cost Carrier

Der nun geöffnete europäische Luftverkehrsmarkt bot neuen Geschäftsideen Platz zur Entfaltung, wobei es sich bei dem Low Cost Konzept streng genommen nicht einmal wirklich um ein neues Konzept handelt. Die Amerikanische Southwest Airlines, welche ähnliches schon 1979 auf dem früher als der europäische Markt liberalisierte amerikanischen Luftverkehrsmarkt geschafft hatte, gilt heute nicht nur als erster echter Low Cost Carrier, sondern stellt auch international die größte Airline dieser Art dar.

Die Eintrittsbarrieren durch Marktzugangs-, Tarif- und Kapazitätsreglementierung wurden im Folgenden drastisch herabgesetzt.

So wurde es den Anbietern ermöglicht, Preise aufgrund der individuellen Kostenstruktur auszulegen. Die Preisgestaltung war dabei sowohl im Flugbetrieb, fluggesellschaftsintern und an Flughäfen wesentlich heterogener anzugehen und bot ein Vielfaches mehr an Gestaltungsspielraum als noch wenige Jahre zuvor. Einzig die Flugsicherungsgebühren blieben als Konstante im Preiskonstrukt eines Personenbeförderungsfluges bestehen.

Durch die Möglichkeit der nun freien Mehrfachdesignierung auf europäischen Strecken und dem Recht der Karbotage konnten fortan strategisch ausgesuchte Stecken ohne großen Aufwand europaweit bedient werden. Dies brachte den geographischen Gestaltungsspielraum in Verbindung mit dem ökonomischen Vorteil der Low Cost Carrier, deren Konzept gewisse Anforderungen an regionale Nachfrage, Infrastruktur der Flughäfen, insbesondere verfügbare Slots, und intermodale Konkurrenz stellte.

2.2.2 Marktveränderungen durch Low Cost Carrier

Schreiber sieht den Wandel vom Preiswettbewerb hin zum Servicewettbewerb als signifikanteste Änderung durch die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrsmarktes. Demnach bestimmten fortan nicht die Kosten den Preis, sondern die Preise bestimmen die Kosten und den Service. Der Grundstein der Low Cost Politik war damit gelegt.

Diese Änderung in der Wirkungskette von Preis und Kosten erwies sich als bedeutender Vorteil für Neueinsteiger, die ihre Kostenstruktur schon beim Markteintritt anhand dieser neuen Marktbedingungen ausrichten konnten. Die bestehenden Fluggesellschaften, in erster Linie die Linienfluggesellschaften die früher als „Flag Carrier“ unter dem Schutz ihres Staates standen, mussten hingegen erst einen langwierigen Umstrukturierungsprozess in Gang bringen um ihre komplexe und nicht nach ökonomischen Gesichtspunkten ausgerichtete Kostenstruktur den neuen Marktgegebenheiten anzupassen. Ihr Ziel (Beispiel Lufthansa) war hierbei eine strategische Neuausrichtung auf qualitativ höherwertige Angebote zur Verbesserung des Yields (Marketing und Angebotsfokus auf die Businessclass), die Einführung von Kundenbindungsprogrammen zur Steigerung der Loyalität (das Miles and More Programm) und der Aufbau eines globalen Netzes durch Allianzen (Star Alliance).

So waren zum einen die Neuausgestaltung des Geschäftskonzeptes bezogen auf die neuen Richtlinien, zum anderen die Probleme der Linienfluggesellschaften, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzustellen, ausschlaggebend für die niedrigen Markteintrittsbarrieren für Low Cost Carrier. Diese konnten sich, nach Orientierung der Linienfluggesellschaften an das höhere Preissegment, noch ausgedehnter in Sachen Preisführerschaft absetzen.

Aufgrund heterogener Strategien unter den Low Cost Carriern lässt sich die Frage nach dem Anteil an Neukunden, welche den niedrigen Flugpreis der Low Cost Carrier erst zum Reiseanlass nehmen, schwer beantworten. Es hängt hauptsächlich von den Destinationen ab, ob es sich bei den beförderten Passagieren um Neukunden oder bei traditionellen Airlines abgeworbene Kunden handelt. Ryanair beispielsweise wird ob seines fokussierten Angebots auf Tertiärflughäfen ohne direkten Wettbewerb ein hoher Anteil Neukunden zugesprochen. Auf Strecken, die mit Linienfluggesellschaften konkurrieren werden große Teile abgeworbener Kunden transportiert. Hierbei ist zu unterscheiden, ob die Linienfluggesellschaft von dem Low Cost Carrier verdrängt wurde, oder ihre Konkurrenzangebote ausgeweitet hat, so dass beide Konkurrenten vom Wachstum auf der entsprechenden Strecke profitieren. In einer Studie der European Cockpit Association (ECA) wird versucht, den Kundenstamm der Low Cost Carrier nach Neu- und Abwerbung aufzugliedern und den Neukundenanteil nach deren Alternativverhalten hin darzustellen. Dies wird in Abbildung 2-1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1, Ursprung des Kundenstammes von Low Cost Carriern, [24]

2.2.3 Historische Streckenausdehnung der Low Cost Carrier

Nicht ohne Grund waren die ersten Bestrebungen einen Low Cost Carrier aufzubauen, die einer irischen Fluggesellschaft namens Ryanair. Waren England und Irland durch ihre Inselstellung und damit der fehlenden intermodalen Beförderungsalternativen doch prädestiniert für eine erfolgreiche Umsetzung eines neuen Luftverkehrskonzepts. Bahn und Auto konnten erst 1994 nach Fertigstellung des Euro-Tunnels zwischen England und Frankreich als Beförderungsmöglichkeiten angesehen werden. Eine geringere Fluggastzahl lies sich nach der Tunneleröffnung allerdings nicht erkennen. Die Geschichte von Ryanair kann als erster erfolgreicher Aufbau eines Low Cost Carriers in Europa angesehen werden, der bis heute Bestand hat. Die seit 1985 bestehende Airline, welche sich zuvor vergeblich versuchte, auf der Strecke London- Dublin einen Namen zu machen, nahm die US-amerikanische South-West Airlines als Vorbild und begann, verschiedene Routen, zunächst von England und Irland aus Ziele in Europa anzufliegen. Primärflughäfen wurden aufgrund der ungünstigen Slotsituation und unflexiblen Preisgestaltung gemieden. Auch die nachfolgenden Fluggesellschaften wie Easyjet, Go, Virgin Express und Buzz stammen alle samt aus Großbritannien.

Der Eintritt in den deutschen Markt erfolgte verspätet. Erst nachdem Verbindungen aus England nach Italien, Frankreich, Skandinavien und Holland angeboten wurden, war auch der deutsche Markt Ziel der Low Cost Carrier. Diese Verzögerung lag in erster Linie an der starken Einflussnahme auf neue Markteintritte durch die in Deutschland beheimateten Lufthansa. So setzte nach der Jahrtausendwende British Airways seine Low Cost Tochtergesellschaft Go ein, um die Strecke London – München in Konkurrenz zur Lufthansa zu bedienen. Trotz der ungünstigeren Kostenstruktur reagierte der ehemalige deutsche Staatscarrier mit Niedrigpreisen und machte bewusst Verluste, um die Vormachtstellung auf dieser Verbindung zu halten. Bevor Go sich auf dieser Strecke zurückzog, legte die Airline bei der EU-Kommission Beschwerde aufgrund der Dumpingpreise von Lufthansa ein. Die Strategie von Lufthansa bestand folglich darin, Markteintrittsbarrieren durch vorgreifendes Verhalten (pre-emtive competition) zu schaffen, um den direkten Wettbewerb mit Low Cost Carriern auf dem deutschen Markt zu verhindern. Diese Barrieren waren ausschlaggebend dafür, dass Low Cost Carrier den deutschen Markt weitestgehend mieden. Erst die Entscheidung des Bundeskartellamtes, Lufthansa müsse, auf Klage der Germania hin, einen Mindestpreisabstand zu Germania einhalten, der sich aus den Zusatzleistungen ergibt, ermutigte die Low Cost Carrier auf dem deutschen Luftverkehrsmarkt einzusteigen ([01], S.13ff).

Nachdem am 01.Mai 2004 die Staaten aus dem ehemaligen Ostblock (Estland, Lettland, Litauen, Polen, Tschechien, Slowenien, Slowakei und Ungarn) sowie Malta und Zypern der Europäischen Union beitraten und damit auch die Liberalisierung im Luftverkehr in Osteuropa Einzug hielt, dehnte sich das Low Cost Carrier Streckenaufkommen nach Osten aus. Heute ist mit der Polnischen WIZZ, die bereits am 19. Mai 2004 ihren Flugdienst aufnahm, ein osteuropäischer Low Cost Carrier auf dem Markt, dessen Umsatzzahlen Beachtung bei den großen Europäischen Fluglinien finden. Abbildung 2-2 zeigt die Entwicklung des europäischen Streckennetzes der Low Cost Carrier zwischen den Jahren 2003 und 2006.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2, Entwicklung des Low Cost Carrier - Streckennetzes, ([04], S.7)

2.3 Arten des Personenluftverkehrs

Im gewerblichen Personenluftverkehr können die Geschäftssysteme Linienfluggesellschaften, Charterfluggesellschaften und Low Cost Carrier unterschieden werden. Ferner gehört auch der Geschäftsbereich Executive Charter zum gewerblichen Personenluftverkehr, wird mit seiner Sonderstellung an dieser Stelle allerdings nicht behandelt. Diese Einteilung orientiert sich nicht am verkehrsrechtlichen Status, sondern am operativen Modus, nach dem ein Unternehmen den Flugverkehr abwickelt ([05], S. 103).

2.3.1 Betriebsart Linienfluggesellschaft

Als Full Service Network Carrier, wie Pompl sie nennt, werden Linienfluggesellschaften bezeichnet, die das traditionelle Geschäftsmodell des Passagierluftverkehrs praktizieren, wie es seit Beginn der kommerziellen Luftfahrt besteht. Ihr Produkt ist auf ein differenziertes und umfassendes Leistungsangebot im Mehrklassensystem ausgerichtet und beinhaltet nicht selten nur den Transport von A nach B, sondern bietet eine Transportproblemlösung von A nach Z.

Traditionell sind die Linienfluggesellschaften aus den Flag Carriern entstanden und verfügen trotz des liberalen Marktes noch über eine dominante Marktposition, sowohl auf ihren angestammten Inlandsstrecken, als auch auf den Hauptrouten in das Ausland. In der Regel kommt das Hub-and-Spoke-System bei Linienfluggesellschaften zum tragen. Allein Strecken mit hohem Passagieraufkommen werden direkt im Punkt- zu-Punkt Verkehr bedient.

Preisstrukturen sind innerhalb der Beförderungsklassen stark differenziert und somit produktqualitätsabhängig. Hochwertige Management- und Monitoringsysteme (Yieldmanagement, Netzmanagement, etc.) kontrollieren und steuern die Ertragssituation innerhalb des gesamten Streckennetzes.

Da Linienfluggesellschaften auf Kurz-, Mittel- und Langstrecke operieren ist ein heterogener Flottenaufbau unausweichlich. Zwar sind Hersteller bemüht einen homogenen Aufbau ihrer Flugzeuge verschiedener Klassen darzustellen, dies ist allerdings nur in Maßen umsetzbar. Die heterogene Flotte erklärt auch eine ausgeprägte unternehmenseigene technische Infrastruktur im Wartungsbereich bei Linienfluggesellschaften.

Komplexe Marketing und Vertriebsaktivitäten auf der kompletten Bandbreite (Internet, Agenten, Reisebüros, Reiseveranstalter) sind für Linienfluggesellschaften unerlässlich und werden von Kundenbindungssystemen wie Bonus- oder Vielfliegerprogrammen unterstützt.

Im Personalbereich stellen die hohe Streckenfrequentierung, heterogene Stecken und der hohe Servicestandards Ansprüche an eine hohe Personaldichte. Die Unternehmensstruktur kann als äußerst komplex angesehen werden, da die angebotenen Leistungen weit über das Kerngeschäft der Transportleistung hinausgehen und Funktionen wie Wartung, Catering, Luftfracht im Unternehmen verankert.

Die Unternehmensaktivitäten der Linienfluggesellschaften bauen also auf einem differenzierten Geschäftsmodell auf, das an der Strategie der Qualitätsführerschaft orientiert und stark an die Prinzipien von Autarkie, direkter Kontrolle und Ressourcenunabhängigkeit angelehnt ist. ([05], S.104ff)

2.3.2 Betriebsart Charterfluggesellschaft

Dieses Geschäftsmodell ist ab den 1960er und 1970er Jahren vor allem aus einer starken touristischen Nachfrage nach Flugbeförderung entstanden. Schwerpunkte des Verkehrs im Chartermodus sind vor allem in Europa zu finden, der hier schematisch als Nord-Süd-Verkehr zu touristischen Zielen im Mittelmeerraum zu sehen ist.

Charterfluggesellschaften passen im Gegensatz zu den Linienfluggesellschaften das Beförderungsprodukt an das Angebot der Reiseveranstalter und deren Nachfragesegmente an. Je nach Integrationsgrad in die Wertschöpfungskette des Reiseveranstalters bestimmt dieser über die Produkteigenschaften was direkte Auswirkungen auf die angebotenen Servicleistungen der Charterfluggesellschaft am Boden und in der Luft hat. Service steht nur sekundär eine Rolle so das mit Hilfe von Einheitsklassen und enger Bestuhlung ein Niveau der Low Cost Carrier erreicht werden kann. Jedoch sind Unterhaltungs- und Verpflegungsmöglichkeiten im Flugpreis enthalten dessen Standards durchaus mit Linienfluggesellschaften konkurrieren können.

Da die Beförderungsleistung nicht über die Fluggesellschaft selbst, sondern als Leistungsbündel (Pauschal-) Reise über die Vertriebsstrukturen der Reiseveranstalter vertrieben wird, haben Charterfluggesellschaften praktisch die Funktion eines reinen Kapazitätsbereitstellers. Eigene Vertriebstrukturen fallen weg und betriebswirtschaftliche Funktionen wie Ticketing, Yield-Management und Abrechnung sind nur eingeschränkt notwendig.

Details

Seiten
89
Jahr
2007
DOI
10.3239/9783640089451
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v110785
Institution / Hochschule
Hochschule RheinMain
Note
1,0
Schlagworte
Stand Entwicklung Cost Carrier Bundesrepublik Deutschland Projekte Luftverkehrswesen

Autor

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