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Personalbeschaffung über persönliche Kontakte - Chance oder Risiko?

Magisterarbeit 2006 148 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Effekte sozialer Netzwerke auf dem Arbeitsmarkt

2.1 Die Effekte sozialer Beziehungen vor dem Einstellungsprozess
2.1.1 Die Richer-Pool-Theorie
2.1.2 Die Theorie der individuellen Unterschiede
2.1.3 Exklusivitätseffekte
2.2 Die Effekte sozialer Netzwerke bei der Personalgewinnung
2.2.1 Die Better-Match-Theorie
2.3 Die Effekte sozialer Netzwerke nach der Personalgewinnung
2.3.1 Die Social-Enrichment-Theorie
2.4 Die Effekte sozialer Netzwerke auf den Empfehlungsgeber

3 Empirische Analyse
3.1 Ziele der Untersuchung
3.2 Hypothesen
3.3 Durchführung der Befragung
3.3.1 Ermittlung der Adressdaten
3.3.2 Fragebogenkonzeption und Versandmethode
3.3.3 Untersuchungsobjekt
3.3.3.1 Das Mitarbeiterempfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“
3.3.3.2 Die Vermittler im Außendienst
3.3.4 Variablen
3.3.4.1 Abhängige Variablen
3.3.4.2 Unabhängige Variablen und Kontrollvariablen

4 Ergebnisse
4.1 Rücklauf
4.2 Deskriptive Übersicht
4.2.1 Demographische Ausprägungen
4.2.2 Bewerbungsweg
4.2.3 Mitarbeiterempfehlungsprogramm
4.2.4 Erfolgsindikatoren
4.3 Modifikation der Daten
4.3.1 Faktorenanalyse
4.3.2 Indexbildung
4.3.3 Reliabilitätsanalyse
4.4 Prüfung der Hypothesen
4.5 Bivariate Datenanalyse
4.6 Multivariate Datenanalyse
4.6.1 Multiple lineare Regressionsanalysen

5 Diskussion

6 Praktische Handlungsempfehlungen.

7 Limitationen und zukünftige Forschung

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wege zur Stellenbesetzung in Deutschland in den Jahren 2000 bis 2005: Beschrittene Suchwege und Erfolgsquote (IAB 2006: 4)

Abbildung 2: Verteilung des Geschlechts im Rücklauf im Verhältnis zur Grundgesamtheit

Abbildung 3: Verteilung des Bildungsniveaus der Außendienstpartner

Abbildung 4: Durchschnittsalter der Außendienstpartner in Jahren, unterteilt nach der höchsten abgeschlossenen Schulform

Abbildung 5: Fachkenntnisse der Vermittler vor Arbeitsbeginn

Abbildung 6: Anteil der Bewerbungsquelle pro Alterskategorie

Abbildung 7: Zufriedenheit der Vermittler mit der Arbeitssituation

Abbildung 8: Häufigkeit des Betrachtens anderer Stellenangebote unter den Außendienstpartnern

Abbildung 9: Durchschnittliche Produktivität der Vermittler in € pro Monat, aufgeteilt nach Geschlecht

Abbildung 10: Durchschnittliche Produktivität der Vermittler in den ersten beiden Berufsjahren in € pro Monat, aufgeteilt nach Bewerbungsquelle

Abbildung 11: Index Arbeitszufriedenheit pro Bewerbungsquelle

Abbildung 12: Die durchschnittliche Arbeitsleistung der Vermittler interner Bewerbungsquellen, aufgeteilt nach dem Status der Kontaktperson

Abbildung 13: Die durchschnittliche Abschlussprovision der Vermittler interner Bewerbungsquellen in € pro Monat, aufgeteilt nach dem Status der Kontaktperson

Abbildung 14: Korrelationsmatrix der abhängigen Variablen

Abbildung 15: Die Produktivität der Außendienstpartner in €, verteilt nach der Unternehmenszugehörigkeit

Abbildung 16: Mittlere Ausprägungsstärke der Erfolgsindikatoren der Außendienstpartner, verteilt nach der Unternehmenszugehörigkeit.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Befragungs- und Ausschöpfungsstatistik der Vermittlerbefragung der Apollonia Versicherungs-AG

Tabelle 2: Der ausschlaggebende Informationskanal für eine Bewerbung als Vermittler bei der Apollonia Versicherungs-AG

Tabelle 3: Verhältnis zur Kontaktperson pro Alterskategorie

Tabelle 4: Informationen der Kontaktpersonen vor Arbeitsbeginn

Tabelle 5: Faktorenanalyse.

Tabelle 6: Reliabilitätsstatistik der Indizes.

Tabelle 7: Multiple Lineare Regressionsanalysen: Vorstellungen und Erwartungen

Tabelle 8: Multiple lineare Regressionsanalysen: Produktivität und Arbeitsleistung (Unternehmenszugehörigkeit in Jahren < 3).

Tabelle 9: Multiple lineare Regressionsanalysen: Arbeitszufriedenheit und Motivation (Unternehmenszugehörigkeit in Jahren < 3)

Tabelle 10: Multiple lineare Regressionsanalysen: Produktivität und Arbeitsleistung

Tabelle 11: Multiple lineare Regressionsanalysen: Arbeitszufriedenheit und Motivation

Tabelle 12: Multiple lineare Regressionsanalysen: Fluktuationsneigung und krankheits-bedingte Fehltage

Anhangsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„More novel information flows to individuals through weak than through strong ties“ (Granovetter 2005: 34). Mit der Erklärung, dass es nicht die engsten Freunde sind, die jemanden mit neuen Informationen, etwa über offene Stellen, versorgen, sondern Bekannte, setzte Mark Granovetter mit seinem Aufsatz „The Strength of Weak Ties“ im Jahr 1973 einen neuen, richtungsweisenden Akzent in der Erforschung sozialer Netzwerke (vgl. Yakubovich 2006: 1). Soziale Netzwerke werden definiert als Geflechte sozialer Beziehungen (vgl. Reinhold 2000: 576). Sie können verschiedene Formen annehmen und sind oft komplex und undurchsichtig miteinander verflochten (vgl. Petersen et al. 2000: 769). Granovetter argumentierte, dass sich enge Freunde in denselben Kreisen bewegen wie man selbst und sich daher ihre Informationen häufig mit dem decken, was man selbst bereits weiß (vgl. Granovetter 2005: 34). Bekannte hingegen kennen viele Personen, die man selbst nicht kennt und verfügen so auch über mehr neue Informationen. Dadurch dass sich Bekannte in anderen Kreisen bewegen als man selbst, verbinden sie einen mit einem größeren Netz an Beziehungen. Bekannte sind daher häufig bessere Quellen, wenn es darum geht, mehr als das zu erfahren, was der enge Kreis aus Freunden an Informationen herzugeben vermag. Obgleich enge Freunde weitaus eher daran interessiert sind zu helfen, sind Bekannte bei der Suche nach einem Arbeitsplatz vielfach bessere Informanten (vgl. Granovetter 2005: 34). Die Erkenntnis der Stärke schwacher Verbindungen - The Strength of weak Ties – gab der Erforschung sozialer Netzwerke einen neuen Impuls. Speziell die Erforschung der Bedeutung sozialer Netzwerke auf dem Arbeitsmarkt profitierte von den Erkenntnissen Granovetters. Diverse Studien belegen, dass Bewerber mit persönlichen Kontakten eine höhere Wahrscheinlichkeit auf eine Anstellung haben als jene, denen diese Beziehungen fehlen (vgl. Fernandez und Weinberg 1997; Fernandez et al. 2000; Petersen et al. 2000; Mouw 2003). Ein Blick in die Statistik quantifiziert die große Bedeutung persönlicher Kontakte bei der Suche nach einem Arbeitsplatz. Rund 50% der Erwerbstätigen in den Vereinigten Staaten von Amerika fanden ihre Stelle über soziale Beziehungen (vgl. Petersen et al. 2000: 768; Lup und Yakubovich 2006: 9).

Analog zu der bedeutsamen Rolle persönlicher Kontakte bei der Stellensuche hat sich in den letzten Jahrzehnten ein reichhaltiger Fundus an Literatur über die Bedeutung von sozialen Netzwerken auf dem Arbeitsmarkt gebildet. Ein genauerer Blick lässt jedoch erkennen, dass der weitaus größte Anteil der wissenschaftlichen Ausführungen zu diesem Thema die Arbeitnehmerseite und ihre sozialen Netzwerke in den Fokus nimmt. Untersucht wird häufig allein die Nutzenperspektive der Arbeitssuchenden (vgl. Fernandez et al. 2000: 1288). Unzählige empirische Studien vergleichen das Ergebnis der Stellensuche zwischen Bewerbern mit persönlichen Kontakten und Bewerbern, denen diese Kontakte fehlen. (vgl. Lin et al. 1981, Bridges und Villemenez 1986, Holzer 1988, Marsden und Hurlbert 1988, Wegener 1991, Granovetter 1995). Eine Vielzahl an wissenschaftlichen Arbeiten bietet so einen profunden Kenntnisstand über das Anfangsgehalt oder die Lohnentwicklung von Mitarbeitern, die über soziale Beziehungen ihren Job fanden. Joe DeVaro etwa fand in seiner Studie einen positiven Zusammenhang zwischen sozialen Kontakten und der Höhe des Einstiegsgehalts. So erhielten jene Mitarbeiter höhere Einstiegsgehälter, die über persönliche Kontakte ihren Arbeitsplatz fanden. Dies galt sowohl für qualifizierte als auch für unqualifizierte Mitarbeiter (vgl. DeVaro 2002: 49). Während der Nutzen sozialer Beziehungen der Arbeitssuchenden grundlegend und ausschweifend untersucht wurde, war die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Perspektive der Arbeitgeber bislang unzureichend. Die Forschung nach der Bedeutung sozialer Kontakte auf dem Arbeitsmarkt ist daher unausgewogen (vgl. Castilla 2005: 1243). Nur wenige Autoren beschäftigten sich bislang mit der Nutzenperspektive des Arbeitgebers. Bedeutende Ausnahmen bilden in diesem Zusammenhang Fernandez und Weinberg (1997), Petersen, Saporta und Seidel (2000), Fernández, Castilla und Moore (2000), Castilla (2001 und 2005). Erst langsam findet dieses interdisziplinäre Feld bei Soziologen, Psychologen und Betriebswirten zunehmendes Interesse. Dabei beschränkt sich die Forschungsarbeit jedoch fast ausschließlich auf den nordamerikanischen Raum. Studien zu der Bedeutung von persönlichen Kontakten bei der Personalgewinnung für Unternehmen sind in Europa und folgerichtig auch in Deutschland kaum durchgeführt worden.

Neben der geringen wissenschaftlichen Beachtung der Nutzenperspektive der Arbeitgeber bestehen diverse Unstimmigkeiten bei bislang durchgeführten Studien. Zottoli und Wanous bemängeln fünf Arten von Inkonsistenz im Verlauf der bisherigen Forschung auf diesem Gebiet. Zunächst kritisieren sie bei der Untersuchung von neu eingestellten Mitarbeitern die unterschiedliche Anwendung von Faktoren zur Bewertung der Effektivität. Während einige Studien die Arbeitszufriedenheit heranziehen, verwenden andere die Fluktuationsneigung als Indikator für Effektivität (vgl. Zottoli und Wanous 2000: 354). Einen weiteren Kritikpunkt sehen Zottoli und Wanous in der uneinheitlichen Definition von Rekrutierungsquellen. Während einige Forscher Kategorien von Rekrutierungsquellen bilden, sind sie bei anderen aufgeteilt. Zudem müssen sich Teilnehmer einiger Studien auf die für sie wichtigste Informationsquelle bei der Bewerbung festlegen, während bei anderen Untersuchungen eine Mehrfachnennung möglich ist. Uneinheitlichkeit existiert in der Forschung auch bezüglich der Untersuchungsgruppen. Einige Wissenschaftler untersuchen Selbstständige, andere hingegen Angestellte. Auch die Größe der Untersuchungsgruppen variiert zum Teil drastisch. Von weniger als 100 bis zu über 1000 Teilnehmer einer Studie sorgen für eine weite Spanne und für eine schlechte Vergleichbarkeit der Studien (vgl. Zottoli und Wanous 2000: 355).

Der umfassend untersuchten Arbeitnehmerperspektive stehen Defizite bei der Untersuchung der Nutzenperspektive der Arbeitgeber gegenüber. Diese Magisterarbeit versucht diesem Missverhältnis entgegenzuwirken. Die vorliegende Arbeit soll der Frage nachgehen, welchen Nutzen Unternehmen erzielen können, wenn Sie neues Personal über die sozialen Netzwerke ihrer Mitarbeiter gewinnen. Es soll geklärt werden, welche Bedeutung soziale Kontakte für die Rekrutierungsstrategien von Betrieben besitzen. Vorteile und Nachteile der Personalgewinnung über soziale Beziehungen werden gegenüber gestellt. In diesem Kontext wird der Frage nachgegangen, welche Auswirkungen persönliche Kontakte auf das Arbeitsverhalten haben. Untersucht werden sowohl die Personen, die diesen Kontakt für eine Einstellung genutzt haben als auch die entsprechende Kontaktpersonen. Gewonnene Erkenntnisse sollen nicht in theoretischen Konstrukten gehalten werden, sondern für die betriebswirtschaftliche Praxis anwendbar gemacht werden. Diese Arbeit bemüht sich daher um eine enge Verknüpfung von soziologischen Erkenntnissen und betriebswirtschaftlicher Anwendbarkeit. Der in der Forschung verbreiteten Forderung nach Kompatibilität soziologischer Erkenntnisse mit ökonomischer Anwendbarkeit soll so Rechnung getragen werden (vgl. Castilla 2001, Baron und Hannan 1994, Hirsch et al. 1987).

Die Arbeit gliedert sich in theoretische und praktische Abschnitte. Im ersten Kapitel werden die gegenwärtigen Theorien über die Rolle sozialer Netzwerke aus Sicht der Arbeitgeber vorgestellt (2). Zu Beginn dieses Abschnittes werden die Effekte sozialer Netzwerke vor und während der Personalgewinnung erörtert (2.1/2.2). Es wird untersucht, welche Auswirkungen persönliche Kontakte auf die Eignung und Qualität des Bewerbers haben. Anschließend wird geprüft, in welchem Ausmaß die Verbindungen sozialer Netzwerke nach der Einstellung des Mitarbeiters noch Einfluss auf sein Arbeitsverhalten ausüben (2.3). In diesem Zusammenhang wird auch auf die Wechselwirkungen sozialer Beziehungen eingegangen. So werden in Abschnitt 2.4 die Auswirkungen beleuchtet, die eine Einstellung über persönliche Kontakte auf die Kontaktperson haben kann.

Nach der Behandlung der theoretischen Grundlagen folgt im dritten Teil eine empirische Untersuchung der Bedeutung sozialer Netzwerke am Beispiel der Mitarbeiter eines der größten Versicherungsunternehmen in Deutschland. Aus Gründen des Datenschutzes wird fortan der Name Apollonia Versicherungs-AG als Synonym für jenes Versicherungsunternehmen verwendet.[1] Die Auswertung einer Online-Befragung der Außendienstpartner der Apollonia Versicherungs-AG soll die Effekte von sozialen Netzwerken an einem konkreten Beispiel darstellen. Diese Erhebung eröffnet die seltene Möglichkeit, Werte der Arbeitsleistung, Motivation, Arbeitszufriedenheit und Fluktuationsneigung zwischen den Mitarbeitern zu vergleichen, die über persönliche Kontakte ins Unternehmen kamen und denen, die über herkömmliche Bewerbungswege ihren neuen Arbeitsplatz im Außendienst fanden. Die erhobenen Daten ermöglichen zudem eine überaus objektive Messung der Produktivität. Vergangene Studien sind oft an einer scharfen und objektiven Erhebung der wichtigsten Variablen, der Leistung der Mitarbeiter, gescheitert. Zu ungenau waren die Messmethoden, da sie nicht auf der Erhebung objektiver Kennzahlen beruhten (vgl. Castilla 2005: 1244 ff.). Einzig Castilla (2005) gelang es in seiner Studie, die Leistung der Mitarbeiter in einem Call-Center objektiv zu erheben (vgl. Castilla 2005: 1244 ff.). Durch die Erfassung der durchschnittlichen monatlichen Provisionshöhe des einzelnen Außendienstmitarbeiters ist im Fall der Apollonia Versicherungs-AG eine überaus objektive und genaue Messung der Produktivität möglich. Die Analyse der Daten gibt Aufschluss über die Auswirkungen persönlicher Kontakte im Berufsfeld der Vermittler im Außendienst der Apollonia Versicherungs-AG. Gegliedert ist der empirische Teil in verschiedene Abschnitte. Zunächst werden auf Grundlage des theoretischen Teils die Hypothesen für die anschließende Analyse aufgestellt (3.2). Die Hypothesen verfolgen das Ziel, die Bedeutung und die Effekte von sozialen Beziehungen in der Berufsausübung aufzuzeigen. Besonderes Augenmerk wird auf die Zeit vor, während aber insbesondere auch nach der Einstellung des Mitarbeiters gelegt. Die Formulierung der Hypothesen erfolgt aus der Nutzenperspektive des Arbeitgebers. Im anschließenden Teilabschnitt (3.3) erfolgt die Beschreibung des Forschungsdesigns. Danach wird das Mitarbeiterempfehlungsprogramm der Apollonia Versicherungs-AG näher dargestellt (3.3.3.1). In Form einer Tätigkeitsbeschreibung wird das Berufsbild der Außendienstpartner näher vorgestellt (3.3.3.2). Eine Darstellung der zu untersuchenden Variablen soll zur Nachvollziehbarkeit der empirischen Analyse beitragen (3.3.4). Die Ergebnisse der Datenanalyse werden in Kapitel 4 vorgestellt und anschließend diskutiert (5). Auf Grundlage der Ergebnisse werden Handlungsempfehlungen entworfen, um die gewonnen theoretischen Erkenntnisse in der betriebswirtschaftlichen Praxis umsetzen zu können (6). Im siebten Kapitel werden zukünftige Forschungsbedarfe diskutiert. Ebenfalls wird auf die Limitationen der Untersuchung eingegangen (7). Die Magisterarbeit rundet ein Fazit ab, das die Erkenntnisse der Arbeit im Hinblick auf die eingangs gestellten Fragestellungen bewertet.

2 Die Effekte sozialer Netzwerke auf dem Arbeitsmarkt

Die Bedeutung sozialer Beziehungen bei der Jobsuche ist enorm. Gute Kontakte sind demnach ein klarer Vorteil auf dem Arbeitsmarkt (vgl. Mouw 2003: 891). Doch welchen Wert haben die persönlichen Beziehungen der Mitarbeiter aus Sicht des Arbeitgebers? Ein Blick in die Statistik des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit veranschaulicht, in welchem Ausmaß Arbeitgeber die sozialen Netzwerke ihrer Mitarbeiter zur gezielten Besetzung von offenen Stellen nutzen: Abbildung 1 vergleicht die Wege zur Stellenbesetzung in der Bundesrepublik Deutschland im Jahr 2005. Der Einsatz persönlicher Beziehungen erreicht die höchsten Werte. So wurde neues Personal im Jahr 2005 am häufigsten über eigene Mitarbeiter und persönliche Kontakte gesucht. Insgesamt 40 % der beschrittenen Wege zur Stellenbesetzung machen soziale Netzwerke aus (vgl. IAB 2006: 4). Auch die Qualität dieses Suchwegs ragt im Vergleich der Rekrutierungskanäle deutlich heraus. Über 30 % aller Stellenbesetzungen kamen über soziale Beziehungen zustande. Dies bedeutet, dass die Personalsuche über persönliche Kontakte in 83 % aller Fälle erfolgreich war. Diese Methode bietet statistisch betrachtet die deutlich höchste Effizienz bei der Besetzung von offenen Stellen (siehe Abbildung 1). Dies bestätigt die überaus hohe Bedeutung sozialer Netzwerke bei der Besetzung von offenen Stellen. Dabei stagniert die Entwicklung der Bedeutsamkeit persönlicher Kontakte keineswegs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wege zur Stellenbesetzung in Deutschland in den Jahren 2000 bis 2005: Beschrittene Suchwege und Erfolgsquote (IAB 2006: 4)

Die Personalsuche über soziale Beziehungen stieg im Vergleich zum Jahr 2000 um 7 %, die erfolgreiche Stellenbesetzung sogar um 27 % (siehe Abbildung 1). Die statistischen Auswertungen verdeutlichen die enorme Relevanz sozialer Netzwerke bei der Personalgewinnung. Diesen Eindruck gewann James A. Breaugh in seiner Studie bereits im Jahr 1981. „Newspapers and college placement offices were, in general, poorer sources of employees than journal/convention advertisements and self-initiated contacts” (Breaugh 1981: 142). In ihrer Studie über die Effekte ausgewählter Methoden der Personalgewinnung bestimmen Rafaeli, Hadomi und Simons den yield ratio, den Anteil von eingestellten Bewerbern eines Rekrutierungswegs im Verhältnis zum Gesamtpool an Bewerbern. Das Ergebnis ist deutlich: Den höchsten yield ratio besitzt die Rekrutierung über soziale Netzwerke. Zudem stellt dieser Weg der Personalgewinnung auch die kostengünstigste aller untersuchten Methoden dar (vgl Rafaeli et al. 2005: 361). Als weiteres Argument für die Nutzung sozialer Netzwerke bei der Personalsuche steht somit der Aspekt der geringen Kosten (vgl Rafaeli et al. 2005: 361).

Analysiert man die Rolle sozialer Netzwerke in der Literatur, so unterscheidet man beim Prozess der Personalgewinnung traditionell zwischen zwei Arten. Differenzierte man früher noch zwischen formellen und informellen Rekrutierungsquellen, so werden mittlerweile die Methoden der Personalrekrutierung vermehrt in interne und externe Quellen unterteilt. „Als intern werden solche Rekrutierungswege bezeichnet, die es Bewerbern ermöglichen, interne Informationen zu erlangen, welche anderen Bewerbern nicht zugänglich sind“ (Moser 1995: 106). So werden die Personalgewinnung über persönliche Kontakte aber auch interne Stellenausschreibungen und die Wiedereinstellung zuvor Beschäftigter zu jener Kategorie gezählt. Externe Quellen hingegen liefern weniger detaillierte Informationen über die entsprechende Tätigkeit. Als Beispiele hierfür gelten Zeitungsannoncen, die Nutzung des Internets oder die Beauftragung einer Vermittlungsagentur (vgl. auch DeVaro 2002: 3). Einen Sonderstatus nehmen Initiativbewerbungen ein, da sich an ihnen nicht erkennen lässt, ob sie auf persönliche Kontakte zurückzuführen sind oder nicht. Argumente lassen sich sowohl für eine Eingliederung in die Kategorie der internen sowie in die Kategorie der externen Quellen finden (vgl. Breaugh et al. 2003: 2280).

Einige soziologische und betriebswirtschaftliche Studien erwecken den Anschein, es seien allein die geringen Kosten, die Organisationen bei der Mitarbeiterrekrutierung über interne Quellen Vorteile bieten (vgl. Mencken und Winfield 1998: 136). Und tatsächlich ist die Personalgewinnung über interne Quellen auf den ersten Blick häufig kostengünstiger. Die Frage nach der Bedeutung der Qualität interner Quellen beim Einstellungsprozess bleibt so jedoch manches Mal unzureichend berücksichtigt. Die folgenden Abschnitte beschäftigen sich daher explizit mit der Qualität und den Effekten sozialer Beziehungen vor, während und nach dem Einstellungsprozess.

2.1 Die Effekte sozialer Beziehungen vor dem Einstellungsprozess

Die Gewinnung von Mitarbeitern hat für die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg von Unternehmen eine herausragende Bedeutung. Nur die richtige Auswahl von Mitarbeitern kann eine langfristig verlässliche Leistungserbringung gewährleisten (vgl. Moser 1995: 105). Dabei ist der Prozess der Personalgewinnung überaus komplex. Verschiedene Rekrutierungswege liefern unterschiedlichen Erfolg, verursachen verschieden hohe Kosten und unterschiedlichen Aufwand (vgl. Breaugh et al. 2003: 2267). In den Prozess der Personalgewinnung sind zudem Parteien involviert, die in der Regel physisch voneinander getrennt sind. Auf der einen Seite stehen die Arbeitgeber, auf der anderen Seite die Bewerber. Die gegenüberstehenden Parteien haben in der Regel nur eine geringe Kenntnis über das, was der Andere weiß, erwartet und denkt. Erwartungen und Annahmen von Arbeitgebern und Bewerbern über Fähigkeiten und Position treffen aufeinander und unterscheiden sich nicht selten deutlich. Das Verhältnis von Arbeitgeber und Bewerber unterliegt beim Rekrutierungsprozess manches Mal Missverständnissen und Fehleinschätzungen. So ist die Personalgewinnung sicherlich der bedeutsamste und doch zugleich missverständlichste Teil des Verhältnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. „The hiring process is perhaps the single most important but least understood part of the employment relationship“ (Petersen et al. 2000: 763). Die Beantwortung der Frage nach der effektivsten und effizientesten Methode der Personalgewinnung besitzt daher eine herausragende Bedeutung. Und in der Tat wird der Frage nach der effektivsten Methode der Personalgewinnung seit über fünfzig Jahren nachgegangen (vgl. Zottoli und Wanous 2000: 353).

In den meisten Studien wird internen Quellen die größte Effektivität bescheinigt. So kann bei der Rekrutierung über persönliche Kontakte Missverständnissen entgegengewirkt werden. „Interpersonal network ties in the form of employee referrals may help reduce uncertainty in the hiring process and lead to positive hiring outcomes” (Williamson und Cable 2003: 350). Mark Granovetter hebt drei Gründe hervor, weshalb soziale Netzwerke positive Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben. Einerseits bestimmen soziale Netzwerke den Fluss und die Qualität von Informationen und haben so für den Arbeitsmarkt eine fundamentale Bedeutung (vgl. Granovetter 2005: 33). Viele Informationen sind subtil und schwer zu verifizieren. Akteure verlassen sich daher weniger auf unpersönliche Quellen, sondern bevorzugen Informationen von Personen, die sie kennen. So präferieren auch Arbeitgeber und Bewerber Informationen übereinander von Quellen, denen sie vertrauen (vgl. Aguilera 2000: 854). Andererseits fungieren soziale Netzwerke als ausübende Instanz von Belohnung und Bestrafung. Der dritte Punkt, den Granovetter hervorhebt, beschreibt das Vertrauen innerhalb sozialer Netzwerke. Mitglieder können darauf vertrauen, dass der Andere das Richtige tut (vgl. Granovetter 2005: 33).

Die Vorteile sozialer Beziehungen bei der Personalgewinnung machen sich bereits vor der Einstellung des Bewerbers bemerkbar. So werden über soziale Beziehungen Bewerber generiert, die sich ohne diese Kontakte vermutlich nie beworben hätten (vgl. Fernandez at al. 2000: 1291). Es ist anzunehmen, dass die Bereitschaft, sich für eine interessante Stelle tatsächlich zu bewerben, auch davon abhängt, wie man über die Vakanz erfahren hat. Die Entschlossenheit zur Bewerbung gründet in der Regel auf Motivation und Commitment. Insbesondere nahe stehende Personen können diese Eigenschaften erzeugen (vgl. Lup und Yakubovich 2006: 5). Man kann daher davon ausgehen, dass interne Quellen die Menge an Bewerbern vergrößern und so die Wahrscheinlichkeit einer hohen Qualität eines eingestellten Kandidaten erhöhen.

2.1.1 Die Richer-Pool-Theorie

Die Vorzüge interner Quellen für den Arbeitgeber entstehen jedoch nicht nur durch den gehobenen Umfang an Bewerbern, sondern auch durch die hohe Qualität der Bewerber interner Quellen. Es wird argumentiert, dass Mitarbeiter nur dann eine Empfehlung aussprechen, wenn sie überzeugt sind, dass der Empfohlene auch die Anforderungen an die Position erfüllen kann (vgl. Fernandez und Castilla 2001: 87). Kaum einer kennt die Bedingungen der Tätigkeit besser als ein Mitarbeiter derselben Organisation (vgl. Mencken und Winfield 1998: 137). Zudem ist es möglich, dass der Empfehlungsgeber bereits in derselben Position gearbeitet hat, die es zu besetzen gilt und daher die Leistungsfähigkeit des Empfohlenen noch besser einzuschätzen vermag (vgl. Castilla 2001: 10). In der Konsequenz lässt sich schlussfolgern, dass der Pool an Bewerbern interner Quellen eine sehr hohe Qualität besitzt, da er bereits von den entsprechenden Kontaktpersonen auf die Positionsanforderungen überprüft wurde (vgl. Montgomery 2001: 1409). In der Literatur spricht man von dem Effekt des richer pool, einem qualitativ hochwertigerem Bewerberpool (vgl. Fernandez und Castilla 2001: 86). Dieser vorgeschaltete Filter fehlt dem Bewerberpool anderer Rekrutierungswege. In ihrer Studie über soziale Netzwerke von empfohlenen Mitarbeitern konnten Fernandez und Castilla die These des qualitativ hochwertigeren Bewerberpools bestätigen (vgl. Fernandez und Castilla 2001: 87).

Der Effekt des richer pool gewinnt in den letzten Jahren eine immer größere Bedeutung. Immer mehr Organisationen legen einen steigenden Wert auf die Harmonie der Wertevorstellungen des Bewerbers mit der Philosophie des Unternehmens. Der Bewerber soll nicht nur mit seinen Fertigkeiten zu der Organisation passen, sondern insbesondere auch mit seinen Normen und Moralvorstellungen. „Although the traditional concept of fit has focused on matching applicants’ knowledge, skills and abilities to job requirements, the importance of matching applicants in terms of their values, beliefs, and personality traits with the values, beliefs and norms of an organization has also become an integral part of fit research and practice” (Saks und Ashfort 1997: 396). Doch sind dies Werte, die schwer zu messen sind. Hier greift der Effekt des richer pool. Die über persönliche Kontakte vorgeschlagenen Kandidaten sind durch die Empfehlungsgeber nicht nur auf Fertigkeiten überprüft, sondern auch auf entsprechende Normen und Wertvorstellungen.

Dass der Mitarbeiter einen ungeeigneten Kandidaten vorschlägt ist überaus unwahrscheinlich. So beeinflusst die Qualität des Empfohlenen den Ruf des Empfehlungsgebers in der Organisation maßgeblich (vgl. Mencken und Winfield 1998: 137). Mitarbeiter werden daher nur Kandidaten vorschlagen, von denen sie überzeugt sind, dass sie den Anforderungen entsprechen, zumal eine gute Empfehlung auch die eigene Reputation fördern kann (vgl. Sicilian 1995: 516). Zu irreparabel wäre ein geschädigter Ruf im Unternehmen, zu groß der Imageverlust, würde man einen ungeeigneten Kandidaten empfehlen (vgl. Fernandez et al. 2000: 1291). Dass dieser Mechanismus auch für Mitarbeiter gilt, die bereits eine schlechte Reputation haben, belegen verschiedene Studien (vgl. Fernandez et al. 2000: 1292).

Die Tatsache, dass die Effekte sozialer Netzwerke auf Vertrauen basieren, ermöglicht dem Arbeitgeber ein gewisses Maß an Kontrolle über seine Mitarbeiter (vgl. Mencken und Winfield 1998: 137). Das Bemühen, die Reputation des Empfehlungsgebers nicht zu beschädigen, kann zu einem weiteren Nutzen für den Arbeitgeber führen. So verhalten sich empfohlene Mitarbeiter eher den Normen der Organisation entsprechend als ihre Kollegen (vgl. Lup und Yakubovich 2006: 6). „To ’buck’ authority would also damage the reputation of the person who referred the individual for he job” (Mencken und Winfield 1998: 138). Auch Empfehlungsgeber können als Kontrollinstanz fungieren. Diese Instanz, die um einen Schutz der eigenen Reputation bemüht ist, würde den empfohlenen Mitarbeiter von unternehmensschädlichem Verhalten abhalten (vgl. Granovetter 2005: 42). Auch dieser Mechanismus arbeitet im Interesse des Arbeitgebers.

Eine weitere Sicherheit für die hohe Qualität des empfohlenen Bewerbers erlangt der Arbeitgeber durch die allgemeine Tendenz, nur denjenigen zu empfehlen, der einem selbst ähnlich ist. Die Verbindung zwischen Empfehlungsgeber und Empfohlenen unterliegt in der Regel einer gewissen Gleichartigkeit. „(…) Inviduals of equal ability are more likely to be socially tied than are people of unequal ability” (Sicilian 1995: 516). Die beschriebene Gleichartigkeit wirkt sich Lup und Yakubovich zufolge auch auf das Geschlecht, das Alter, die Bildung, die soziale Schicht, Religion, Verhalten und Werte aus (vgl. Lup und Yakubovich 2006: 7). Diese Neigung sorgt für einen weiteren Vorteil interner Quellen. Schließlich hat der Empfehlungsgeber einen früheren Bewerberbungsprozess bereits erfolgreich durchlaufen und so seine Eignung bewiesen. Der Empfohlene wird daher aller Wahrscheinlichkeit nach auch eine hohe Qualität aufweisen. Diese Tendenz wird in der Literatur als Homopholie-Mechanismus (vgl. Castilla 2001: 9) bezeichnet und bietet ein weiteres Argument für die hohe Güte interner Quellen (vgl. Fernandez et al. 2000: 1291). Fernandez, Castilla und Moore können in ihren Untersuchungen diesen Effekt bestätigen (vgl. Fernandez et al. 2000: 1295). Auf Grundlage dieses weit verbreiteten Verhaltens kann der Arbeitgeber somit Empfehlungen von schlechter arbeitenden Angestellten kritischer betrachten als von Mitarbeitern mit einer sehr guten Arbeitsleistung (vgl. Montgomery 2001: 1409). Den Homopholie-Mechanismus können sich Arbeitgeber auch aktiv zu Nutze machen. Da Mitarbeiter in der Regel Kandidaten empfehlen, die ihnen in ihren Überzeugungen, Interessen und Normen ähneln, können Organisationen bewusst über interne Quellen rekrutieren, wenn sie davon überzeugt sind, dass die momentane Kultur und der augenblickliche Umgang der Mitarbeiter untereinander dem Wohle der Organisation dienlich sind (vgl. Granovetter 2005: 42).

Die Rekrutierung über interne Quellen kann der Organisation schon im Vorfeld klare Vorteile schaffen. Dieser Weg der Personalgewinnung vermag jedoch nicht immer den Vorstellungen des Arbeitgebers zu entsprechen. Nachteilig kann sich etwa der Homopholie-Mechanismus auswirken, wenn man einzig über interne Quellen rekrutiert. Unternehmen, die an einem diversifizierten Bewerberpool interessiert sind, sollten zu ihrer Personalgewinnung externe Quellen hinzuziehen (vgl. Mencken und Winfield 1998: 139).

Auch die Absicht eines Empfehlungsgebers, einen Empfohlenen beim Bewerbungsprozess zu unterstützen, kann sich mitunter negativ für die Organisation auswirken. Sollte der Empfehlungsgeber entgegen seiner früheren Einschätzung erkennen, dass die Qualifikationen des Empfohlenen für die Anforderungen der Position doch nicht ausreichen, könnte er trotzdem versucht sein, ihn bei seiner Bewerbung zu unterstützen. Zu groß könnten die negativen Konsequenzen in seinem persönlichen Netzwerk für ihn sein, sollte er ihm die Hilfe und Unterstützung plötzlich versagen (Vgl. Lup und Yakubovich 2006: 7). Ferner könnte es der Organisation nicht immer zuträglich sein, dass Mitarbeiter dazu tendieren, Kandidaten aus ihrer Gegend zu empfehlen. Dies limitiert die geografische Diversifizierung der Mitarbeiterschaft. Problematisch wird dies insbesondere dann, wenn Positionen nur einmal pro Regionalgebiet besetzt werden, etwa im Vertriebsaußendienst (vgl. Lup und Yakubovich 2006: 15).

2.1.2 Die Theorie der individuellen Unterschiede

Die Unterschiede im Bewerberpool waren schon früh Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Als Erster untersuchte James Breaugh die individuellen Unterschiede der Bewerber der einzelnen Rekrutierungsquellen. Er fand Unterschiede in der Ausprägung der Arbeitsleistung, Arbeitshaltung und der Fehlquote. Diese Unterschiede versuchte er mit demographischen Einflussfaktoren zu erklären (vgl. Breaugh 1981: 143). Er unterbreitete die Annahme, dass verschiedene Rekrutierungsarten auf verschiedene Bewerbergruppen zielen, die sich in ihren Charakteren und Eigenschaften voneinander unterschieden und somit für verschiedene Effekte der Rekrutierungsquellen verantwortlich seien (vgl. Breaugh et al. 2003: 2268). Während sich jüngere Personen eher über externe Quellen bewerben würden, bevorzugten ältere Personen Bewerbungswege über soziale Beziehungen. Dies läge daran, dass junge Menschen über schwächer ausgeprägte soziale Netzwerke verfügen. Junge Mitarbeiter wären eher geneigt, einen Wechsel des Arbeitsplatzes vorzunehmen als ältere Arbeitnehmer. Außerdem seien sie am Arbeitsplatz weniger belastbar als ihre älteren Kollegen. In der Folge erklären sich Unterschiede in der Fluktuation und der Arbeitsleistung mit individuellen Unterschieden (vgl. Werbel und Landau 1996: 1340). Später fanden Ellis und Taylor heraus, dass Individuen mit ausgeprägtem Selbstbewusstsein interne Quellen bevorzugen. Da Selbstbewusstsein mit einem besseren Umgang mit Arbeitsbelastung verbunden ist, erklärten sie den Leistungsunterschied verschiedener Rekrutierungsgruppen mit dem unterschiedlich ausgeprägten Selbstbewusstsein (vgl. Ellis und Taylor 1983: 632). Swaroff fand in seiner Studie zwei Jahre später heraus, dass insbesondere verheiratete Männer persönliche Kontakte bei der Jobsuche nutzen (vgl. Swaroff et al. 1985: 725) Ein Jahr zuvor kamen Breaugh und Mann zu dem Schluss, dass es eher Frauen sind, die soziale Beziehungen bei der Bewerbung geltend machen (vgl. Breaugh und Mann 1984:266). Die Theorie der individuellen Unterschiede wurde zwar intensiv diskutiert, erfuhr jedoch nie nennenswerte empirische Unterstützung in wissenschaftlichen Studien (vgl. Werbel und Landau 1996: 1340).

2.1.3 Exklusivitätseffekte

Bei seinem Vergleich unterschiedlicher Wege der Mitarbeitergewinnung fand Moser bei empfohlenen Mitarbeitern Exklusivitätseffekte. So konnte er in seiner Studie belegen, dass sich Empfohlene weniger alternativ bewerben und so weniger alternative Stellenangebote haben. Dies rührt aus der Annahme des Kandidaten, bei einer Bewerbung auch ein Arbeitsangebot zu bekommen, da er ja bereits den Prozess einer Personalvorauswahl überstanden hat (vgl. Moser 1995: 107). Im Gegensatz dazu besäßen Mitarbeiter über externe Quellen eine größere Auswahl an Bewerbungsmöglichkeiten und würden daher eher kündigen (vgl. Breaugh et al. 2003: 2268). Ferner konnte Moser belegen, dass Mitarbeiter, die über interne Quellen rekrutiert wurden, einen größeren Wert auf den Standort des Unternehmens legen. Sie sind somit weniger mobil als ihre Kollegen (vgl. Moser 1995: 108). Wie auch die Theorie der individuellen Unterschiede befassten sich zwar einige Wissenschaftler mit diesem Zusammenhang. Eine nachhaltige Bedeutung erfuhr der Aspekt der Exklusivitätseffekte jedoch nicht.

2.2 Die Effekte sozialer Netzwerke bei der Personalgewinnung

Die Auswirkungen des Richer-Pool-Mechanismus reichen bis in den Prozess der Personalgewinnung hinein. So verlangt ein hochwertiger Bewerberpool durch seine hohe Bewerberqualität einen geringeren Behandlungsaufwand durch die Recruiting-Instanz der Organisation. Da eine Vorauswahl der Kandidaten bereits von der Kontaktperson getroffen wurde, kann die entsprechende Prüfstufe durch die Personalabteilung wegfallen (vgl. Mencken und Winfield 1998: 137). Da Zeit und Ressourcen bei der Personalgewinnung wertvoll sind, lassen sich in der Folge durch den verminderten Aufwand Kosten sparen, die für eine mehrstufige Prüfung der Bewerber hätten investiert werden müssen (vgl. Fernandez et al. 2000: 1292). Verschiedene Studien zeigen, dass sich Unternehmen bei der Personalsuche aufgrund der geringen finanziellen Ausgaben häufig für die Wahl interner Quellen entscheiden. So belegen Russo, Hassink und Gorter in ihrer empirischen Studie, dass die Kosten für die Mitarbeitergewinnung über soziale Beziehungen weitaus geringer sind als über herkömmliche Methoden (vgl. Russo et al. 2005: 1602).

In der Literatur wird jedoch teilweise argumentiert, dass die Kosten für eine Stellenbesetzung auch die Zeit mit einschließen, die die Stelle unbesetzt bleibt. Bei einem spontanen und dringenden Arbeitskräftebedarf kann sich eine Personalgewinnung über soziale Netzwerke bisweilen weniger eignen (vgl. Mencken und Winfield 1998: 137). So ist die Rekrutierung von Bewerbern über persönliche Kontakte häufig langsamer als alternative Wege der Personalgewinnung (vgl. DeVaro 2002: 9). Doch impliziert dies wiederum nicht notwendig schnellere Einstellungen und geringere Kosten. Denn mögen externe Quellen in kurzer Zeit mehr Kandidaten generieren, so muss auch die Zeit und der Personalaufwand eingerechnet werden, um die Kandidaten auf ihre beruflichen und sozialen Fertigkeiten und somit letztlich auf ihre Eignung zu überprüfen (vgl. DeVaro 2002: 14). Diese Aufgaben der Überprüfung übernehmen hingegen soziale Netzwerke in Form des Richer-Pool-Mechanismus. So werden Mitarbeiter nur dann Kandidaten vorschlagen, wenn sie sie bereits auf ihre Eignung hin überprüft haben. Zudem werden Kandidaten von ihren Empfehlungsgebern mit Informationen versorgt. Diese Informationen können auch das Ausmaß des Bedarfs an Bewerbern beinhalten. Dies kann wiederum zu einer Veränderung in dem Bewerbungsverhalten des Kandidaten führen. Er würde sich demnach dann bewerben, wenn seine Chancen auf eine Einstellung am größten sind. Für den Arbeitgeber hätte dies den Vorteil, dass er auch in Zeiten großen und spontanen Personalbedarfes eine entsprechende Auswahl an Bewerbern zur Verfügung hätte (vgl. Fernandez et al. 2000: 1294). Selbst bei spontanem Arbeitskräftebedarf muss die Personalgewinnung über externe Quellen daher nicht zwingend geeigneter sein.

Fernandez und Castilla haben in ihrer Studie über die Personalgewinnung von Mitarbeitern in einem Call-Center die Kosteneinsparungen durch den Effekt des richer pool quantifiziert. In dem amerikanischen Unternehmen wurde durch die Auswirkungen des qualitativ hochwertigeren Bewerberpools eine Einsparung von 416,63 $ pro Einstellung erreicht (vgl. Fernandez und Castilla 2001: 88).

2.2.1 Die Better-Match-Theorie

Den Informationsvorteil interner Quellen kann sich der Arbeitgeber auch insofern zu Nutze machen, als er sich von dem Empfehlungsgeber mit Extra-Informationen über Fertigkeiten und Wertevorstellungen des Kandidaten versorgen lässt. Im Gegensatz dazu steht die Personalgewinnung über externe Quellen und die Durchführung eines Bewerbungsgespräches auf Grundlage von Bewerbungsunterlagen. Zum einen wird die Aussagekraft von Bewerbungsdokumenten in ihrer hohen Bedeutung zunehmend angezweifelt (vgl. Castilla 2005: 1254). Zum anderen wird die Qualität von Bewerbungsgesprächen in Frage gestellt. Zu klein ist die Auswahl an Informationen über die Fertigkeiten und die Persönlichkeit des Bewerbers (vgl. Werbel und Landau 1996: 1338). Interne Quellen bieten dem Arbeitgeber hingegen quantitativ und qualitativ deutlich bessere Informationen über den Kandidaten.

Auf der anderen Seite übermittelt der Empfehlungsgeber auch dem Bewerber spezielle Informationen über die Organisation und den Arbeitgeber. Der Kandidat weiß somit besser, worauf er sich einlässt. Er weiß besser als Nicht-Empfohlene, ob es sich lohnt, den Bewerbungsprozess anzutreten beziehungsweise fortzusetzen und in welchem Ausmaß der Job seinen Interessen entspricht. Der Kandidat kann auf Basis der Informationen besser erkennen, ob seine Fertigkeiten für die ausgeschriebene Position ausreichen oder nicht. Der Zusatz an internen und detaillierten Informationen über den Arbeitsplatz verhilft dem potenziellen Bewerber zu einer besseren Einschätzung. Die Überzeugung, dass die Stelle den eigenen Interessen und Fertigkeiten entspricht, führt zu einer stärkeren Motivation, den Bewerbungsprozess erfolgreich durchlaufen zu wollen (vgl. Lup und Yakubovich 2006: 11). Ein Kandidat, dem die geforderten Qualitäten fehlen, würde sich demnach nicht bewerben (vgl. Montgomery 2001: 1410). Moser spricht hier vom Prozess der Selbstselektion (vgl. Moser 1995: 106).

Der Informationsvorteil ermöglicht beiden Parteien, dem Arbeitgeber und dem Bewerber, eine Entscheidung, die auf einem größeren Umfang an Informationen beruht (vgl. Fernandez et al. 2000: 1293). Man kann daher davon ausgehen, dass empfohlene Kandidaten, die sich zu einer Bewerbung entschließen, besser informiert sind als andere Bewerber (vgl. Mencken und Winfield 1998: 137). Der Vorschuss an Informationen vermindert in der Folge Unklarheiten zwischen Arbeitgeber und Bewerber über schwer zu messene Eigenschaften des anderen. Dieser Mechanismus wird in der Literatur als Better Match bezeichnet (vgl. Fernandez et al. 2000: 1293). Gemeint ist damit eine größere Passgenauigkeit zwischen den Fertigkeiten und Eigenschaften des Bewerbers und den Anforderungen der Position aufgrund der umfangreicheren Versorgung an Informationen und einer somit bewussteren Entscheidung auf beiden Seiten (vgl. Sicilian 1995: 515). DeVaro konnte in seinen Untersuchungen die bessere Passgenauigkeit bei der Personalgewinnung über interne Quellen bestätigen (vgl. DeVaro 2002: 14).

Die positiven Effekte der Better-Match-Theorie bleiben nicht auf den Einstellungsprozess begrenzt (vgl. Williamson und Cable 2003: 350). Ihre Auswirkungen reichen bis in das Angestelltenverhältnis hinein (vgl. Datcher 1983: 492). So sorgen die umfangreichen und qualitativ hochwertigen Informationen dafür, dass der Bewerber bereits im Vorfeld weiß, ob ihm die Tätigkeit später gefallen wird oder nicht. Dies schließt Enttäuschungen zu Arbeitsbeginn weitesgehend aus. So verfügen empfohlene Mitarbeiter gegen Anfang der Tätigkeit zumeist über eine höhere Zufriedenheit als andere Mitarbeiter (vgl. Zottoli und Wanous 2000: 357). Schon Datcher konnte empfohlenen Mitarbeitern eine größere Zufriedenheit nachweisen, da ihre Qualifikationen im Vergleich zu anderen Mitarbeitern besser zu den Anforderungen der Tätigkeit passten (vgl. Datcher 1983: 495).

Ferner bescheinigt Sicilian den Mitarbeitern, die über interne Quellen ins Unternehmen kamen, eine geringe Fluktuationsrate zu Arbeitsbeginn. „The probability of quitting in 9 months is 42 percent lower for workers found through informal networks” (Sicilian 1995: 524). Sicilian begründet dies mit den realistischeren Erwartungen, die der Empfohlene aufgrund der Vielzahl an Informationen hatte. Dem folgt, dass es seltener negative Überraschungen gibt, die ein frühzeitiges Verlassen des Unternehmens herbeiführen könnten (vgl. Sicilian 1995: 517). Auch Castilla fand in seiner Studie heraus, dass empfohlene Mitarbeiter weitaus öfter die Probezeit überstehen als andere Mitarbeiter (Castilla 2005: 1263). Saks konnte in seiner Studie belegen, dass Mitarbeiter, die über soziale Beziehungen von ihrem Job erfahren hatten, zu Arbeitsbeginn mehr Informationen über die Tätigkeit hatten, eine realistischere Erwartungshaltung besaßen, mit ihren Arbeitsaufgaben zunächst besser zurecht kamen und dadurch eine geringere Fluktuationsrate aufwiesen als ihre Kollegen. (vgl. Saks 1994: 230). Werbel und Landau machten die Länge der Bindung an das Unternehmen abhängig von dem Ausmaß der Passgenauigkeit zwischen Bewerber und Tätigkeit. „The better the person-job fit, the longer the employee will remain with the organization” (Werbel und Landau 1996: 1338).

Auch Zottoli und Wanous konnten in ihrer Studie belegen, dass Mitarbeiter, die über interne Quellen ins Unternehmen kamen, deutlich seltener im ersten Jahr das Unternehmen verließen als andere Mitarbeiter (vgl. Zottoli und Wanous 2000: 364). Anhand riesiger Franchise-Organisationen untersuchten sie die finanziellen Folgen dieses unterschiedlichen Verhaltens. Bei einem geschätzten Einstellungsbedarf von 100.000 Mitarbeitern pro Jahr, bedürfe es 200.000 Einstellungen über externe Quellen, um nach einem Jahr den Bedarf von 100.000 zu besetzenden Stellen gedeckt zu haben. Die Kündigungsquote bei Mitarbeitern, die über interne Quellen kamen, war deutlich geringer. Demzufolge bedürfe es hier lediglich 169.495 Mitarbeiter, um 100.000 Stellen nach einem Jahr besetzt zu haben. Bei Einstellungskosten von geschätzten 300$ pro Mitarbeiter würde so ein potenzieller Kostenvorteil der Personalgewinnung über interne Quellen von 9.152.400 $ pro Jahr erreicht werden können (vgl. Zottoli und Wanous 2000: 364, 365).

Die bessere Passgenauigkeit zwischen Job und Bewerber, die realistischere Erwartung und das klarere Verständnis über die zu erledigenden Tätigkeiten sorgen einer Vielzahl von Studien zufolge auch für eine bessere Arbeitsleistung der eingestellten Empfehlung gegenüber anderen Arbeitsanfängern. Bei der Überprüfung der Studien zeigt sich jedoch häufig eine grobe Ungenauigkeit bei der Messung der wichtigsten Variablen – der Arbeitsleistung. Als Zeichen der Qualität der Arbeitsleistung zogen Simon und Warner 1992 die Gehaltsentwicklung der Mitarbeiter heran (vgl. Simon und Warner 1992). Sicilian zog in seiner Studie die Fluktuationsrate als Indikator für die Qualität der Arbeitsleistung heran (vgl. Sicilian 1995). Breaugh wandte in seiner Analyse die Fehlquote der Mitarbeiter an, ging aber auch auf subjektive Mitarbeiterbeurteilungen ein (vgl. Breaugh 1981). Erst Castilla präsentierte 2005 eine objektive Messung der Arbeitsleistung. In seiner Studie über die Arbeitsleistung von Mitarbeitern eines Call-Centers, in dem Anfragen zu Kreditkarten eingehen, maß er die Arbeitsleistung der Mitarbeiter anhand der Anzahl der durchschnittlich bewältigten telefonischen Anfragen pro Stunde in einem ausgewählten Monat. Die eingehenden Anfragen waren sich in ihrem Behandlungsumfang äußerst ähnlich und dadurch sehr gut vergleichbar. Diese Methode ermöglichte so einen Rückschluss auf die Zeit, die die Mitarbeiter durchschnittlich brauchten, um einen Anruf zu bearbeiten. Die durchschnittliche Zeit für ein Gespräch wurde automatisch von einem Rechner des Call-Centers gemessen. Diese Messmethode war überaus präzise, da sie auf einer sehr großen Menge von zufällig weitergeleiteten Anrufen basierte[2], welche die Komplexität der telefonischen Anfragen ausglich. Die Problematik einer subjektiven Leistungsbewertung trat nicht auf (vgl. Castilla 2005: 1255). Jedoch lässt sich auch in Castillas Studie Kritik an seiner Definition der Arbeitsleistung anbringen. So maß Castilla in seinen Untersuchungen weniger die Arbeitsleistung, sondern vielmehr die Produktivität der Call-Center-Mitarbeiter. Die Arbeitsleistung könnte in einem Call-Center auch Aspekte wie Kundenservice, Freundlichkeit und Qualität der Anfragenbehandlung beinhalten. Doch werden diese Aspekte in seine Untersuchungen nicht einbezogen. Viswesvaran, Schmidt und Ones präsentierten in ihrer Studie neun Merkmale, deren Ausprägungen die Arbeitsleistung bestimmen: „interpersonal competence, administrative competence, quality, productivity, effort, job knowledge, leadership, compliance, acceptance of authority, communication competence“ (Viswesvaran, Schmidt, Ones 2005: 114). Unumstritten bleibt jedoch der Erfolg der Objektivität der Messung Castillas.

Castilla bestätigte in seiner Studie, dass die Angestellten, die über soziale Beziehungen ins Unternehmen kamen, zu Beginn ihres Angestelltenverhältnisses eine deutlich bessere Arbeitsleistung zeigen. Sie waren in der Lage, deutlich mehr Telefonate zu bewältigen (vgl. Castilla 2005: 1262). Castilla begründete dies mit dem Wissensvorsprung, den diese Mitarbeiter gegenüber den anderen zu Arbeitsbeginn hatten. Soziale Bindungen sorgten ferner für die Versorgung mit wichtigen arbeitsrelevanten Informationen, die ein schnelleres Erlernen des Arbeitsinhaltes zur Folge hatten. Zudem hatten die Empfehlungsgeber durch ihre eigene Vorauswahl bereits für eine hohe Qualität der Empfohlenen gesorgt (vgl. Castilla 2005: 1244). Ein weiteres Argument lieferte Granovetter, der die guten Kontakte zu den neuen Kollegen bei Eintritt in die Organisation als Grundlage für eine höhere Produktivität herausstellte. Diese Kontakte besitzen Empfohlene in einem größeren Ausmaß als andere neu Eingestellte. „Because good relations with others are key, those entering a firm through personal contacts have a head start in appearing and being more productive and avoiding errors that might set back outsiders” (Granovetter 1995: 41).

2.3 Die Effekte sozialer Netzwerke nach der Personalgewinnung

Die Ausführungen zeigen, dass die Auswirkungen des Better-Match-Mechanismus bis in die Phase des Tätigkeitsbeginns hineinreichen. Doch wie weit geht der Einfluss sozialer Beziehungen nach der Einstellung? Fernandez und Castilla fanden in ihrer Studie über die Netzwerke von Bewerbern heraus, dass der Einfluss sozialer Beziehungen bis weit nach der Einstellung gültig ist. Sie fanden eine Reihe von positiven Auswirkungen, die mit der großen Bedeutung persönlicher Kontakte verbunden ist (vgl. Fernandez und Castilla 2001: 86).

2.3.1 Die Social-Enrichment-Theorie

Ein weiterer Mechanismus, der das Arbeitsverhalten eines Empfohlenen nach Eintritt in die Organisation beeinflusst, wird in der Literatur als social enrichment bezeichnet (vgl. Castilla 2005: 1248). Dieser Mechanismus betont die sozialen Prozesse, die nach der Einstellung erfolgen. Dieser Theorie liegt die Argumentation zugrunde, dass die soziale Interaktion zwischen dem Empfohlenen und dem Empfehlungsgeber, die nach dem Eintritt in die Organisation stattfindet, die Arbeitsplatzqualität bereichert. Selbst wenn man voraussetzen würde, dass Mitarbeiter, die über interne und externe Quellen in die Organisation kommen, gleichwertige Fertigkeiten besäßen, würde der Arbeitgeber wohl den Mitarbeiter bevorzugen, der über sozialen Beziehungen in die Organisation eintritt. (vgl. Castilla 2005: 1245). So sind die integrativen Effekte, die eintreten, wenn ein Empfohlener eingestellt wird, für den Arbeitgeber von großem Nutzen.

Ein erfahrener Mitarbeiter profitiert demnach von der reichen Erfahrung der Kontaktperson. Diese bietet sich an zu helfen, Fragen zu beantworten und Feedback zu geben. Schon Skolnik zeigte 1987 in seinen Untersuchungen, wie empfohlene Mitarbeiter davon berichten, mehr Hilfe am Arbeitsplatz zu erhalten als ihre Kollegen (vgl. Skolnik 1987: 17). Empfehlungsgeber können so als informelle Mentoren dienen (vgl. Castilla 2005: 1249). Castilla zeigte in seiner Studie, wie Empfehlungsgeber ihre Empfohlenen betreuen, anlernen und fördern. Dies führt zu einer positiveren Arbeitshaltung, einer höheren Arbeitszufriedenheit, einer größeren Bindung an die Organisation und in der Folge einer geringeren Fluktuationsrate der eingestellten Empfohlenen (vgl. Montgomery 2001: 1413). Moser stellte in seinen Untersuchungen das höhere Commitment von Mitarbeitern heraus, die über interne Quellen den Weg ins Unternehmen fanden (vgl. Moser 1995: 107). Er begründet dies mit dem Empfinden, von der Organisation und seinen Mitarbeitern in gewisser Weise eingeladen worden zu sein. Dieser Effekt tritt Salancik zufolge nicht ein, wenn Mitarbeiter über externe Rekrutierungswege eingestellt werden (vgl. Salancik 1977:46). Zottoli und Wanous fanden in ihrer Studie heraus, dass empfohlene Mitarbeiter daher länger in der Organisation verbleiben (vgl. Zottoli und Wanous 2000: 356). Zudem haben Empfohlene deutlich geringere Fehlzeiten als die Mitarbeiter, denen ein Empfehlungsgeber im Unternehmen fehlt (vgl. Castilla 2005: 1248). Mit diesen positiven Effekten gehen immense Vorteile für den Arbeitgeber einher (vgl. Fernandez und Castilla 2001: 86).

Dass Mitarbeiter eine anfänglich bessere Arbeitsleistung zeigen, konnten diverse Studien bestätigen (vgl. Kapitel 1.2). Dass dieser Leistungsvorsprung auch auf Dauer anhält, konnte bislang noch nicht konkret nachgewiesen werden. Die Begründung dafür könnte in dem Bestreben von nicht empfohlenen Mitarbeitern liegen, ein eigenes Netzwerk aufzubauen, das die anfänglichen Nachteile gegenüber den empfohlenen Kollegen abbaut (vgl. Castilla 2005: 1250). Betrachtet man jedoch die Social-Enrichment-Theorie, so gibt es durchaus Grund zur Annahme einer besseren Arbeitsleistung auf lange Sicht. So verhilft die enge Bindung an den Empfehlungsgeber dem Mitarbeiter stets zu weiteren Informationen, die es ihm erlauben, die Anforderungen der Tätigkeit jederzeit zu erfüllen und von der Erfahrung des Empfehlungsgebers zu profitieren. Durch die fortwährende Betreuung durch den Empfehlungsgeber lernen Empfohlene stets ihre Tätigkeitsbewältigung zu verbessern, und so könnte auch ihre Arbeitsleistung kontinuierlich steigen (vgl. Castilla 2001: 3). Auch wird es ihnen schneller gelingen, Verbindungen zu anderen Mitarbeitern aufzubauen (vgl. Lup und Yakubovich 2006: 9). Zahlreiche Studien belegen einen Einfluss des Empfehlungsgebers auf den empfohlenen Mitarbeiter. Handelt es sich bei dem Empfehlungsgeber um einen Mitarbeiter mit einer ausgezeichneten Arbeitsleistung, so kann auch dies die Arbeitsleistung des Empfohlenen positiv beeinflussen (vgl. Jones 1990: 185). Man kann daher davon ausgehen, dass aufgrund der Unterstützung durch den sozialen Kontakt die Arbeitsleistung auch auf lange Sicht von höherer Qualität ist (vgl. Castilla 2005: 1249).

Im Gegensatz zu der Better-Match-Theorie, die die Bewerber als sozial isolierte Akteure betrachtet, verändert der Social-Enrichment-Prozess, der nach der Einstellung stattfindet, das Verhältnis zwischen der Organisation und dem neu Eingestellten aktiv. Es ist die Präsenz von sozialen Bindungen, von denen das Unternehmen profitiert. Soziale Verbindungen erzeugen durch die individuelle Betreuung des Empfehlungsgebers ein Arbeitsverhalten des Empfohlenen, von dem die Organisation in hohem Maße profitiert. Neben dem Aspekt der Arbeitsleistung hat dieser integrative Prozess auch einen positiven Effekt auf die Zufriedenheit und die Bindung des entsprechenden Mitarbeiters an die Organisation. Belege für die Social-Enrichment-Theorie fanden Fernandez, Castilla und Moore in ihrer Studie über die Auswirkungen sozialer Netzwerke (vgl. Fernandez et al. 2000: 1297). Sie zeigten, dass die Bindungen sozialer Netzwerke bis in die Zeit weit nach der Einstellung hineinreichen.

Auch wenn der Social-Enrichment-Prozess für das Unternehmen in der Regel sehr vorteilhaft ist, kann es auch vorkommen, dass sich dieser Prozess gegen die Interessen des Arbeitgebers richtet. Während bei der Better-Match-Theorie zu viele Informationen nur nützlich sein können, sind bei dem Social-Enrichment-Prozess zu intensive Kontakte in wenigen Fällen auch kontraproduktiv. Blau zeigte in einer Studie über Krankenschwestern, dass jene, die sozial stark integriert waren, mehr Fehlzeiten hatten als ihre Kolleginnen (vgl. Blau 1985: 448). Er interpretierte dieses Ergebnis als eine Neigung unter eng verbundenen Kollegen füreinander einzustehen. Soziale Bindungen zwischen Empfehlungsgebern und Empfohlenen können auch der Produktivität schaden. So weisen enge soziale Beziehungen mitunter keine ausgeprägte Kritikfähigkeit auf. Diese ist jedoch im Lernprozess eines neu Eingestellten bisweilen nötig, um Arbeitsinhalte besser zu erlernen (vgl. Granovetter 2005: 44). Ein weiteres Beispiel, welchem zufolge der Social-Enrichment-Prozess gegen die Interessen des Arbeitgebers arbeitet, lieferten Bailey und Waldinger. In ihrer Studie wurden empfohlene Mitarbeiter zwar in Arbeitsbelangen unterstützt, doch erfuhren Nicht-Empfohlene das exakte Gegenteil. Ihnen wurde kollegiale Betreuung und Unterstützung verweigert (vgl. Bailey und Waldinger 1991: 440).

Auch das Verhalten des Empfehlungsgebers hat nicht immer ausschließlich positive Effekte. So kann eine schlechte Arbeitsleistung des Empfehlungsgebers die Produktivität des empfohlenen Kollegen negativ beeinflussen (vgl. Castilla 2005: 1250). Jones zeigte, dass sich die Arbeitsleistung des Empfohlenen verschlechtert, wenn sein Empfehlungsgeber eine schlechte Arbeitsleistung zeigt (vgl. Jones 1990: 186). Entscheidet sich der Empfehlungsgeber zu kündigen, mag dies etwa den Empfohlenen dazu bewegen, seine Arbeitssituation neu zu überdenken. Die Auseinandersetzung mit seiner beruflichen Lage könnte die Bindung an den Arbeitsplatz schwächen und somit eine schlechtere Arbeitsleistung hervorrufen (vgl. Castilla 2005: 1249). Eine weitere Konsequenz könnte sein, dass die Qualität am Arbeitsplatz durch den Verlust des Kollegen stark abnimmt. In der Folge könnte die Arbeitsproduktivität sinken und der verbliebene empfohlene Mitarbeiter eine Kündigung in Betracht ziehen. Die Kündigung des Empfehlungsgebers könnte auch insofern ein weiteres Problem darstellen, als mit dem Wegfall des Kollegen auch die Verpflichtung für den empfohlenen Mitarbeiter wegfällt, stets eine ausgezeichnete Arbeitsleistung zu erbringen. Sollte die Kündigung des Empfehlungsgebers keine Auswirkungen auf die Arbeitsleistung des empfohlenen Mitarbeiters haben, so könnte eine Neigung zur Kündigung dennoch angeregt werden. Empfehlungsgeber, welche die Organisation verlassen, können Informationen über offene Stellen im neuen Unternehmen an Freunde, Kollegen und insbesondere den empfohlenen Mitarbeiter übermitteln und somit einen weiteren Grund zur Kündigung eröffnen (vgl. Fernandez et al. 2000: 1292). Alle aufgeführten Szenarien implizieren, dass die Kündigung des Empfehlungsgebers negative Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten des Empfohlenen hat (vgl. Castilla 2005: 1249). Und in der Tat, in der Studie über die Leistung von Mitarbeitern in einem Call-Center fand Castilla einen Beleg dafür, dass die Leistungskurve von Mitarbeitern abnimmt, deren Empfehlungsgeber das Unternehmen verlässt (vgl. Castilla 2005: 1272). Diese Erkenntnis stützt die Theorie, dass die Verbindungen sozialer Netzwerke bis weit in das Anstellungsverhältnis hineinreichen und Auswirkungen auf das Arbeits- und Leistungsverhalten der Mitarbeiter haben.

Es zeigt sich ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen dem Kündigungsverhalten des Empfehlungsgebers und dem Verhalten des empfohlenen Mitarbeiters selbst nach einem langen Verbleib beider Parteien in der Organisation. Auch Fernandez, Castilla und Moore konnten diesen Prozess in ihrer Studie empirisch belegen (vgl. Fernandez et al. 2000: 1288). Der Studie fehlte jedoch eine Untersuchung, ob die Kündigung des Empfehlungsgebers eventuell eine positive Auswirkung auf den empfohlenen Mitarbeiter hatte. So fanden Krackhardt und Porter in ihrer Studie über Fast-Food-Restaurants heraus, dass empfohlene Mitarbeiter nach der Kündigung des Empfehlungsgebers eine größere Arbeitszufriedenheit zeigen (vgl. Krackhardt und Porter 1985). Eine Erklärung für diesen positiven Effekt könnte in der Rechtfertigung der Tätigkeitsausübung gegenüber sich selbst liegen, die der zurückgebliebene Mitarbeiter ausübt, wenn er sich für einen Verbleib in der Organisation entscheidet. In der Folge könnten stärkere positive Einstellungen gegenüber dem Arbeitsplatz entstehen. Auch ist es möglich, dass sich Mitarbeiter nach Ausscheiden der Kontaktperson nicht mehr verpflichtet fühlen, die eigene Einstellung durch gute Leistungen rechtfertigen zu müssen und dadurch zufriedener werden.

Die Erörterung der Effekte der Social-Enrichment-Theorie zeigt eine Fülle an Möglichkeiten, von denen der Arbeitgeber profitieren kann. Soziale Bindungen in Unternehmen sorgen überwiegend für eine qualitative Anhebung des Arbeitsverhaltens (vgl. Lup und Yakubovich 2006: 2). Zahlreiche Studien bescheinigen dem Mechanismus des Social Enrichment positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Bindung an die Organisation und die Motivation. In der Folge sinkt die Fluktuationsrate. Auch eine Verbesserung der Arbeitsleistung kommt als Folge der sozialen Integration in Betracht. Doch zeigt sich auch, dass das soziale Kapital der Mitarbeiter mit Risiken für die Interessen des Arbeitgebers verbunden sein kann.

2.4 Die Effekte sozialer Netzwerke auf den Empfehlungsgeber

Dass die Personalgewinnung über soziale Beziehungen positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung, Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter hat, konnten zahlreiche Studien belegen (siehe 2.2/2.3). Zudem zeigt sich vielfach, dass die Fluktuationsrate von Mitarbeitern geringer ist, die über interne Quellen ins Unternehmen kamen (siehe 2.2/2.3). Arbeitgeber können aus diesen Effekten einen großen Nutzen für ihre Organisation erzielen. In vielen Studien bleiben die Auswirkungen auf den Empfehlungsgeber jedoch unberücksichtigt. Shinnar, Young und Meana haben sich in ihrer Studie mit der Rolle der Empfehlungsgeber beschäftigt. Sie haben untersucht, welche Auswirkungen eine Empfehlung auf den Empfehlungsgeber hat und inwiefern der Arbeitgeber von diesen Effekten profitieren kann (vgl. Shinnar et al. 2004: 272). In ihrer Studie fanden sie heraus, dass die Empfehlung eines Bekannten, Freundes oder Verwandten die Arbeitszufriedenheit, das berufliche Engagement und die gefühlte Bindung zum Unternehmen steigert. Zurückzuführen ist dies auf die positive Bestätigung, die Empfehlungsgeber erfahren, wenn ihre Empfehlung in Betracht gezogen wird. Shinnar, Young und Meana beobachteten, dass Empfehlungsgespräche mitunter zur erneuten Bestätigung der richtigen Wahl des Arbeitsplatzes führten (vgl. Shinnar et al. 2004: 273). Der Mitarbeiter argumentiert in einem Informationsgespräch mit dem potenziellen Kandidaten, weshalb seine Organisation einen guten Arbeitsplatz bietet. Die aktive Präsentation von Informationen hat einen positiven Effekt auf den potenziellen Empfehlungsgeber und seiner Betrachtung des eigenen Unternehmens. Dieser Effekt hält länger an als bei einer passiven Aufnahme von positiven Informationen über die Organisation. Über das eigene Unternehmen zu sprechen kann so enorme positive Auswirkungen auf die Haltung gegenüber dem Unternehmen und der eigenen Tätigkeit haben (vgl. Shinnar et al. 2004: 274). Shinnar, Young und Meana konnten in ihrer Studie positive Auswirkungen des Empfehlungsprozesses auf den Empfehlungsgeber feststellen. Dabei handelt es sich um Effekte, die sowohl dem Empfehlungsgeber als auch dem Arbeitgeber zu Gute kommen.

3 Empirische Analyse

Das Nutzen und Fördern sozialer Beziehungen der Mitarbeiter zu Zwecken der Personalgewinnung hat sich zu einer verbreiteten Praxis unter Organisationen entwickelt. Zum einen ist dieser Rekrutierungsweg überaus kostengünstig. Zudem bietet er auch unvergleichlich hohe qualitative Vorteile (vgl. Mencken und Winfield 1998: 140). Diese positiven Effekte reichen von der Phase vor dem Rekrutierungsprozess bis weit in das Anstellungsverhältnis hinein (vgl. auch Shinnar et al. 2004: 271). Diverse Studien belegen, dass Mitarbeiter, die über interne Quellen rekrutiert wurden, ihrem Unternehmen länger treu bleiben (vgl. Sicilian 1995), eine bessere Arbeitsleistung zeigen (vgl. Castilla 2001), weniger krankheitsbedingte Fehlzeiten aufweisen (vgl. Castilla 2005), eine geringere Fluktuationsrate haben (vgl. Simon und Warner 1992), eine stärkere Bindung an den Arbeitsplatz besitzen (vgl. Fernandez et al. 2000) und eine größere Arbeitszufriedenheit offenbaren (vgl. Breaugh 2003) als die Mitarbeiter, die über externe Rekrutierungskanäle ins Unternehmen kamen. Die positiven Auswirkungen beruhen im Wesentlichen auf den vorgestellten Mechanismen der Richer-Pool-Theorie, der Better-Match-Theorie und der Social-Enrichment-Theorie (vgl. Fernandez und Castilla 2001: 86).

Während in vergangenen wissenschaftlichen Studien die Auswirkungen interner Bewerbungsquellen in Unternehmen verschiedener Branchen untersucht wurden, sind die Erkenntnisse über die Kredit- und Versicherungsbranche gering. Nur unzureichend beleuchtet sind die Effekte der Personalgewinnung über soziale Netzwerke in diesem Segment. Insbesondere das wettbewerbsbetonte Berufsfeld des selbstständigen Außendienstes wurde in vergangenen Studien nicht berücksichtigt. Eine empirische Untersuchung der Außendienstpartner der Apollonia Versicherungs-AG soll diesem Missstand Abhilfe schaffen und zu einem besseren Verständnis von Auswirkungen sozialer Beziehungen bei der Personalgewinnung in dieser Branche führen. Untersucht wird, in welchem Ausmaß die vorgestellten Theorien für die Vermittler der Apollonia Versicherungs-AG Gültigkeit besitzen. Ein besonderer Fokus wird dabei auf die Effekte gelegt, die nach dem Prozess der Personalgewinnung auftreten.

3.1 Ziele der Untersuchung

Mit den Erkenntnissen soll die Frage beantwortet werden, ob es sich für die Apollonia Versicherungs-AG lohnt, über die sozialen Beziehungen ihrer Außendienstpartner neues Personal zu gewinnen. Es soll geklärt werden, welche Effekte mit der Rekrutierung über interne Quellen verbunden sind und inwiefern das Unternehmen diese nutzen und fördern kann. Ferner soll untersucht werden, ob und inwiefern das Mitarbeiterempfehlungsprogramm der Apollonia Versicherungs-AG ein effektives Instrument ist, die sozialen Netzwerke der Mitarbeiter für die Personalgewinnung zu nutzen und zu fördern.

3.2 Hypothesen

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die Theorien erläutert, die sich in den letzten Jahren in der Forschung über die Auswirkungen sozialer Netzwerke bei der Personalgewinnung manifestiert haben. Sie bilden zugleich die Grundlage für die Erstellung von Hypothesen, deren Überprüfung zu der Beantwortung der oben genannten Forschungsfragen beitragen soll. Eine Überprüfung des Effekts des richer pool ist aufgrund der Datenlage nicht möglich. Es stehen keine Daten über den Yield ratio bei der Apollonia Versicherungs AG zur Verfügung. Die Hypothesen testen daher die Argumente der Better-Match-Theorie und der Social-Enrichment Theorie.

Bei der Hypothesenkonzeption bildet der Bewerbungsprozess den Anfang. So wird argumentiert, dass die Kontaktperson den Kandidaten mit weitreichenden Informationen über die Tätigkeit versorgt. Bewerber interner Quellen müssten demnach besser als Bewerber externer Quellen entscheiden können, ob die Position von Interesse ist und es sich demnach lohnt, die Bemühungen um die Stelle voranzutreiben. Unter den neu gewonnen Außendienstpartnern müssten folglich diejenigen am besten über die Position informiert sein, die interne Quellen geltend gemacht haben. Daraus folgt:

Hypothese 1: Bei der Bewerbung haben die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen mehr Informationen über die Tätigkeit als die Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen.

Mehr Informationen führen zu einer realistischeren Erwartungshaltung. Demnach müsste die Tätigkeit bei Mitarbeitern interner Bewerbungsquellen stärker den Erwartungen entsprechen als bei Mitabeitern externer Quellen. Daraus folgt:

Hypothese 2: Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen haben zu Arbeitsbeginn eine realistischere Erwartungshaltung als die Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen.

Die Better-Match-Theorie argumentiert, dass Mitarbeiter, die über interne Quellen rekrutiert wurden, besser zu den Anforderungen der Tätigkeit passen, da sie über mehr Informationen über die Tätigkeit verfügen. Aus dem Argument folgt die Annahme, dass diese Mitarbeiter zu Beginn ihrer Tätigkeit eine höhere Produktivität und eine bessere Arbeitsleistung zeigen als jene, die keine sozialen Beziehungen haben geltend machen können. Daraus folgt:

Hypothese 3a: Zu Beginn der Tätigkeit sind die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen produktiver als ihre Kollegen.

Hypothese 3b: Zu Beginn der Tätigkeit zeigen die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen eine bessere Arbeitsleistung als ihre Kollegen.

Castilla ergänzt, dass die zusätzlichen Informationen bei empfohlenen Mitarbeitern eine höhere Zufriedenheit und Motivation erzeugen, da Enttäuschungen zu Arbeitsbeginn ausbleiben (vgl. Castilla 2005: 1246). Daraus folgt:

Hypothese 4a: Zu Beginn der Tätigkeit sind die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zufriedener als ihre Kollegen.

Hypothese 4b: Zu Beginn der Tätigkeit sind die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen motivierter als ihre Kollegen.

Folgt man der Argumentation der Better-Match-Theorie, so verhilft die größere Passgenauigkeit zwischen Bewerbern interner Quellen und der Tätigkeit zu einer auch allgemein besseren Arbeitsleistung. Hinzu kommt die Argumentation der Social-Enrichment Theorie, die dem Mitarbeiter interner Bewerbungsquellen durch die Anwesenheit der Kontaktperson einen besseren Lernprozess bescheinigt. Dies fördert die Produktivität und die Arbeitsleistung. Demzufolge ist die Arbeitsleistung der Mitarbeiter interner Bewerbungsquellen auch auf lange Sicht von höherer Qualität als die von Mitarbeitern, die über externe Quellen rekrutiert wurden. Daraus folgt:

Hypothese 5a: Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine bessere Arbeitsleistung als ihre Kollegen.

Hypothese 5b: Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine höhere Produktivität als ihre Kollegen.

Die Social-Enrichment-Theorie besagt, dass die Passgenauigkeit zwischen dem neuen Mitarbeiter und der Tätigkeit durch die stete Anwesenheit der Kontaktperson bereichert wird. Die guten sozialen Beziehungen ermöglichen eine bessere Integration am Arbeitsplatz. Eine bessere Integration erzeugt eine höhere Arbeitszufriedenheit und Motivation. Demnach sind Mitarbeiter interner Bewerbungsquellen nicht nur zu Beginn ihrer Tätigkeit zufriedener als ihre Kollegen sondern auch auf lange Sicht. Zusätzlich zu Arbeitszufriedenheit und Motivation soll die Anwesenheit der Kontaktperson auch einen positiven Effekt auf die Fluktuation sowie die Anzahl der Fehltage haben (vgl. Castilla 2005: 1248). Daraus folgt:

Hypothese 6a: Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine höhere Arbeitszufriedenheit als ihre Kollegen.

Hypothese 6b: Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine höhere Motivation als ihre Kollegen.

Hypothese 6c: Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen besitzen eine schwächere Fluktuationsneigung als ihre Kollegen.

Hypothese 6d: Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen fallen seltener krankheitsbedingt aus als ihre Kollegen.

Folgt man der Social-Enrichment-Theorie, so hat die Anwesenheit der Kontaktperson einen positiven Einfluss auf den entsprechenden Mitarbeiter. Dementsprechend müssten sich die Arbeitsleistung und die Produktivität des Mitarbeiters verschlechtern, sobald die Kontaktperson die Organisation verlässt. Daraus folgt:

Hypothese 7a: Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, zeigen eine bessere Arbeitsleistung als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Hypothese 7b: Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, zeigen eine höhere Produktivität als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Analog zu den Auswirkungen auf die Arbeitsleistung, ist auch die Neigung das Unternehmen zu verlassen, dem Einfluss der Kontaktperson ausgesetzt. Mitarbeiter, deren Kontaktperson das Unternehmen verlassen hat, müssten demnach stärker gewillt sein, auch das Unternehmen zu verlassen. Daraus folgt:

Hypothese 8: Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, besitzen eine schwächere Fluktuationsneigung als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Gemäß den Auswirkungen auf die Fluktuationsneigung, müsste das Ausscheiden der Kontaktperson auch Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und die krankheitsbedingten Fehlzeiten der Mitarbeiter haben, die über interne Quellen rekrutiert wurden. Daraus folgt:

Hypothese 9a: Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, zeigen eine stärkere Arbeitszufriedenheit als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Hypothese 9b: Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, zeigen eine stärkere Motivation als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Hypothese 9c: Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, fehlen seltener krankheitsbedingt als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

3.3 Durchführung der Befragung

Die Untersuchung schließt alle selbstständigen Mitarbeiter im Außendienst der Apollonia Versicherungs-AG ein, die eine E-Mail-Adresse besitzen. Alle einbezogenen Mitarbeiter sind zudem seit mindestens einem Jahr für das Unternehmen tätig. So werden Merkmalsausprägungen erfasst, die einer gewissen Stabilität unterliegen. Anfängliche Schwankungen in der Wahrnehmung des Arbeitsplatzes, die die Auswertung verzerren könnten, bleiben so unberücksichtigt.

3.3.1 Ermittlung der Adressdaten

Die Erfassung der Grundgesamtheit gestaltete sich schwierig. So existierte keine Liste der E-Mail-Adressen der Außendienstmitarbeiter. Lediglich eine Namensliste stand zur Verfügung. Die Erstellung einer E-Mail-Adresse erfolgt bei der Apollonia Versicherungs-AG nach einem immer gleichen Schema. Vorname und Nachname werden mit einem Punkt verbunden. Die Endung @Apollonia wird an diese Namenskombination angehängt. Dieses strenge Schema der Konzeption einer E-Mail-Adresse erlaubte es, die Namensliste zu modifizieren. So konnten die E-Mail-Adressen aller 1.474 Außendienstmitarbeiter nachträglich erstellt werden. Diese Herangehensweise war jedoch nicht fehlerfrei. Zufällige Stichproben bei 131 Mitarbeitern im Außendienst ergaben, dass rund 18% der E-Mail-Adressen nicht existierten. Die entsprechenden Außendienstmitarbeiter korrespondierten nicht per E-Mail und hatten demnach keine E-Mail-Adresse. Hinzu kam, dass circa 5% der E-Mail-Adressen falsch waren. Grund hierfür war ein zweiter Vorname, der mit einem Initial oder in voller Schreibweise in die E-Mail-Adresse eingefügt wurde oder ein Name, welcher in dem Unternehme bereits existierte und demnach anders geschrieben oder gekennzeichnet wurde.

Auf Grundlage der Stichprobenkontrollen kann man daher davon ausgehen, dass die E-Mail rund 77% der Mitarbeiter im Außendienst erreichte. Die Grundgesamtheit umfasst dementsprechend 1.135 Außendienstpartner.

3.3.2 Fragebogenkonzeption und Versandmethode

Grundlage der Untersuchung bildet ein Fragebogen. Aus Gründen einer besseren Verständlichkeit der Fragen, wurde ein Pre-Test durchgeführt (vgl. Diekmann 1999: 378). Drei zufällig aus dem Aachener Raum ausgewählte Außendienstpartner wurden gebeten, die Fragen auf ihre Verständlichkeit und Adäquatheit zu überprüfen. Nach Fertigstellung des Fragebogens wurde dieser auf einer Webseite eingerichtet. Der zeitliche Umfang der Beantwortung der Fragen betrug circa zehn bis fünfzehn Minuten. Erfahrungen zeigen, dass ein zu umfangreicher Fragebogen die Rücklaufquote erheblich senkt (vgl. Kirchhoff et al. 2003: 19). Per E-Mail wurde am 7. Juli 2006 eine Einladung zur Teilnahme an der Befragung an die Außendienstpartner der Apollonia Versicherungs-AG versandt. Diese E-Mail enthielt einen Link, der direkt zur Webseite führte, auf welcher der Fragebogen eingerichtet war[3]. Die gestellten Fragen zielten auf die Ergründung der Effekte sozialer Netzwerke und somit auf die Überprüfung der Hypothesen ab. Die anonymen Daten wurden auf einem Server der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen gespeichert. Nach drei Wochen erfolgte eine Erinnerung, die an alle E-Mail-Adressen verschickt wurde (vgl. Petermann 2003: 58). Eine deutliche Steigerung der Teilnahmen konnte so erreicht werden. Weitere zwei Wochen später wurde eine zweite Erinnerung versandt, welche mit einem zusätzlichen Anreiz verbunden war. So würde jeder Teilnehmer der Befragung auf Wunsch ein Exemplar der Magisterarbeit zugeschickt bekommen. Der Rücklauf konnte so ein weiteres Mal erhöht werden (vgl. Alzheimer und Klein 1998: 6).

3.3.3 Untersuchungsobjekt

Die Außendienstpartner der Apollonia Versicherungs-AG bilden den Gegenstand der Untersuchung. Aus Gründen einer besseren Verständlichkeit späterer Ergebnisse wird folgend die entsprechende Tätigkeit näher beschrieben. Aufgrund seiner Bedeutung für die Bewertung der Resultate wird zunächst jedoch der Prozess der Förderung sozialer Kontakte bei der Personalgewinnung in Form des Mitarbeiterempfehlungsprogramms vorgestellt.

3.3.3.1 Das Mitarbeiterempfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“

Die Methoden der Personalgewinnung sind äußerst divers. Neben konventionellen Wegen der Rekrutierung über Printmedien, das Internet oder Vermittlungsagenturen existiert das Mitarbeiterempfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“. Dieses Programm, das die Empfehlung von Bewerbern prämiert, richtet sich an alle Mitarbeiter der Apollonia-Gruppe, insbesondere aber an alle selbstständigen Vermittler im Außendienst. Das Programm basiert auf einem Punktesystem, das sich an dem Verbleib des empfohlenen Kandidaten orientiert. Der Empfehlungsgeber erhält für ein Bewerbungsgespräch des empfohlenen Kandidaten 10 Punkte. Insgesamt 20 Punkte erhält der Empfehlungsgeber, wenn ein Arbeitsvertrag abgeschlossen wurde und der Kandidat einen Monat für das Unternehmen gearbeitet hat. Arbeitet der empfohlene Mitarbeiter drei Monate und erfüllt die organisationsspezifischen Anforderungen erhält der Empfehlungsgeber 30 Punkte. Die höchste Punktestufe wird erreicht, wenn der empfohlene Mitarbeiter sechs Monate für die Apollonia-Gruppe arbeitet. Dann werden dem Empfehlungsgeber 40 Punkte gutgeschrieben. Zusätzlich erhält er ein Extralos. Die erworbenen Punkte können gegen Sachpreise eingetauscht werden. Ein Katalog informiert über die angebotenen Artikel und die entsprechenden Punktewerte. Eine Aufrechnung der Punkte in Geldwert ist nicht möglich. Das Extralos bietet die Möglichkeit, Preise größerer Ordnung zu gewinnen. Eine Hauptziehung findet statt, sobald die Anzahl von 200 Extralosen erreicht ist. Parallel zu den Extralosen veranstaltet die Apollonia-Gruppe Quartals- und Jahreswettbewerbe, die ebenfalls Bestandteil des Programms “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ sind. Ermittelt und prämiert werden in diesem Wettbewerb die Mitarbeiter, die in den ausgewählten Zeiträumen die meisten Empfehlungen erfolgreich vermittelt haben.

3.3.3.2 Die Vermittler im Außendienst

In die Untersuchung eingeschlossen werden die selbstständigen Mitarbeiter der Apollonia Versicherungs-AG im Außendienst. Die Anzahl der im Außendienst hauptberuflich beschäftigten Vermittler der Apollonia-Gruppe lag Ende 2005 bei rund 10.000, von denen sich rund 1.494 im Angestelltenverhältnis befanden. Die Anzahl der nebenberuflichen Vermittler belief sich auf 13.673. Der Weg in die Selbstständigkeit im Außendienst der Apollonia Versicherungs-AG wird begleitet von drei Qualifizierungsstufen. Dieser Ausbildungsweg nimmt dreißig Monate in Anspruch. Die provisionsunabhängige Grundvergütung der Apollonia Versicherungs-AG bildet in der Zeit der Ausbildung die Einkommensbasis. Die erste Qualifizierungsstufe ist geprägt von einer intensiven Verkaufsschulung in der Praxis sowie spezifischen Qualifizierungsmaßnahmen. Die folgenden zwölf Monate stehen ganz im Zeichen der Neukundengewinnung in einem ausgewählten Agenturgebiet. Als Assistent eines Agenturleiters werden Akquisitionsstrategien geschult und Neukunden gewonnen. In der letzten Qualifizierungsstufe geht es um das Kennenlernen der Bestands- und Verwaltungsarbeit. Das Neugeschäft wird ab diesem Zeitpunkt hauptsächlich bei Bestandskunden geschrieben, welche von der Agentur zur Verfügung gestellt werden. Nach Abschluss der letzten Ausbildungsetappe erfolgt die Gründung oder Übernahme einer Unternehmeragentur. Mit der Ernennung zum Agenturleiter wird ein breiter Adressbestand zur Verfügung gestellt. Dieser gilt als Grundlage für die Kundenbetreuung und den Bestandsausbau. Ferner sind organisatorische Aufgaben und die Erfüllung eines Geschäftsplanes Bestandteile der beruflichen Aufgaben eines Agenturleiters. Das Vertriebskonzept und die Marktstrategie erfolgen in Kooperation mit der Apollonia Hauptorganisation. Neben einer Bestandspflegeprovision erhält der selbstständige Mitarbeiter Werbemittelzuschüsse, eine Geschäftsplanbonifikation und finanzielle Unterstützung bei der Einrichtung der eigenen Geschäftsräume. Die Einkommenshöhe bestimmt von Beginn an insbesondere die eigene Produktivität. Zur Bewältigung administrativer Aufgaben besteht überdies die Möglichkeit, Innendienstpersonal zu beschäftigen. Neben verschiedenen Weiterbildungsmöglichkeiten bestehen auch Aufstiegschancen. Bei entsprechender Produktivität und Erfüllung der definierten Kriterien erfolgt die Ernennung der Agentur zur Hauptagentur. Als Leiter einer Hauptagentur erhöhen sich die Bestandspflegeprovisionssätze. Entwickelt sich die Hauptagentur in entsprechendem Ausmaß, erfolgt die Ernennung zur Generalagentur. Mit dieser Ernennung einher geht eine weitere Erhöhung der Bestandspflegeprovisionssätze.

3.3.4 Variablen

Aus Gründen einer gesteigerten Nachvollziehbarkeit der vorliegenden Untersuchung werden folgend die abhängigen und unabhängigen Variablen näher vorgestellt, die für die Befragung gebildet wurden. Die Kodierung folgt dabei stets einem einheitlichen und sinngleichen Schema (vgl. Benninghaus 2005: 41). Demnach steigt der kodierte Wert mit dem Nutzen für die Apollonia Versicherungs-AG. So wird bei maximaler Ausprägung der Arbeitszufriedenheit der Höchstwert 5 erreicht. Betrachtet man hingegen die Fluktuationsneigung, so ist diese bei dem Wert 5 am schwächsten ausgeprägt.

3.3.4.1 Abhängige Variablen

Bei abhängigen Variablen handelt es sich um diejenigen Variablen, deren Ausprägungen durch unabhängige Variablen erklärt oder vorhergesagt werden sollen (vgl. Schnell et al. 1988: 208). Im Folgenden sind die abhängigen Variablen näher dargestellt. Sie drücken den Erfolg der Tätigkeitsausübung aus. Vielen Items liegt eine fünfstufige Likert-Skala zugrunde. Diese Skala wurde gewählt, da sie ein breites Spektrum erdenklicher Varianten der Beantwortung berücksichtigt (vgl. Kirchhoff et al. 2003: 22).

Informationsfülle

Diese Variable beschreibt den Informationsstand, den die Bewerber vor Arbeitsbeginn besaßen. Die Frage, ob der Kandidat vor Arbeitsbeginn konkrete Vorstellungen von seiner Tätigkeit hatte (Frage B1 des Fragebogens), soll Aufschluss über den Informationsstand vor Arbeitsantritt geben. Die Likertskala, die den Antwortmöglichkeiten zugrunde liegt, reicht von definitiv nein (=1) über teils/teils (=3) bis definitiv ja (=5), weiß nicht (=0).

Erfüllte Erwartungen

Diese Variable beschreibt, in welchem Ausmaß die Erwartungen, die man vor Arbeitsantritt an die Tätigkeit hatte, erfüllt wurden. Informationen darüber liefert die Antwort auf die Frage B2 („Wie stark entsprach nach Arbeitsanfang die Tätigkeit Ihren Erwartungen?“). Die Antwortmöglichkeiten reichen von gar nicht (=1) bis sehr stark (=5), weiß nicht (=0).

Arbeitszufriedenheit

Insgesamt fünf Items messen die Arbeitszufriedenheit. Die drei Items Würden Sie sich heute wieder für dieselbe Tätigkeit entscheiden?“ (C1) , „Bereitet Ihnen Ihre Arbeit Freude?“ (C2) und „Würden Sie die Apollonia Versicherungs-AG als einen idealen Partner für Sie betrachten?“ (C4) sind in ihren Antwortmöglichkeiten fünfstufig skaliert. Die Antworten reichen von definitiv nein (=1) über teils/teils (=3) bis definitiv ja (=5), weiß nicht (=0). Auch das Item „Würden Sie bei gleicher Provisionserwartung zu einem anderen Unternehmen wechseln?“ (C5) ist fünfstufig skaliert, jedoch mit entgegengesetzter Kodierung (definitiv nein =1, teils/teils =3, definitiv ja =5, weiß nicht =0). Das fünfte Item bildet die Frage „Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeitssituation?“ (C6). Bei fünf ist die Zufriedenheit am größten. Ein zusätzliches Item zur Messung der Zufriedenheit bildet die Frage „Bei wieviel Prozent mehr Provisionsaussicht würden Sie zu einem anderen Unternehmen wechseln?“ (C3). Da diese Frage einer womöglich stark differierenden subjektiven Interpretation unterliegt, wurde sie getrennt behandelt.

Motivation

Drei Items messen Ausprägungen der Motivation. Die Fragen „Können Sie sich vorstellen auch dann zu arbeiten, wenn Sie sich mal nicht so fit fühlen?“ (D1) , „Betrachten Sie Ihren Beruf als Mittel zur Selbstverwirklichung?“ (D2) und Wie stark interessieren Sie Angebote zur beruflichen Weiterbildung (D3) sind fünfstufig skaliert. Bei fünf ist die Zustimmung und dementsprechend die Motivation am größten. Das dritte Item zielt auf das Interesse an Angeboten zur beruflichen Weiterbildung. Bei 5 ist das Interesse am größten.

Produktivität

Die Produktivität wird aus der Höhe der durchschnittlichen Abschlussprovision pro Monat in € gebildet (E1). Die Angabe ist in 51 Intervalle unterteilt. Diese reichen in stets gleichmäßigen Schritten von 0-199 über 4800-4999 bis zur Angabe über 10.000. Die Angabe der durchschnittlichen monatlichen Abschlussprovision ist eine überaus genaue Methode der Messung der Produktivität. Je höher der Wert der abgeschlossenen Versicherungsverträge und je größer ihre Menge, desto höher ist die monatliche Abschlussprovision.

Arbeitsleistung

Die Variable Produktivität ist nicht mit der Variablen Arbeitsleistung gleichzusetzen. Zwar bildet die Produktivität einen elementaren Bestandteil der Arbeitsleistung. Doch umfasst die Arbeitsleistung ferner den Kundenservice, das berufliche Engagement, die Qualität der Repräsentation des Unternehmens aber auch die Qualität der Verwaltung von Bestandskunden. Es handelt sich hierbei um Aspekte, die nicht zwingend Einfluss auf die Höhe der monatlichen Abschlussprovision haben, aber für die Bewertung der Leistung der Arbeit von Bedeutung sind. Die Arbeitsleistung wird in drei Items gemessen. Neben der in fünf Stufen umkodierten Variable Produktivität wird die Beurteilung der eigenen Arbeitsleistung erfasst (E2) sowie die in fünf Stufen umkodierte Anzahl der Stunden, die die Außendienstpartner pro Woche für die Apollonia Versicherungs-AG tätig sind (E4). Gemäß der angewandten fünfstufigen Skalierung sind bei 5 die Produktivität, die Beurteilung der eigenen Arbeitsleistung und der berufliche Einsatz am ausgeprägtesten.

Fluktuationsneigung

Da die vorliegende Untersuchung nur die Außendienstpartner einschließt, die gegenwärtig für die Apollonia Versicherungs-AG tätig sind, ist es nicht möglich, Werte der Fluktuation zu messen. Da die Ausprägung der Fluktuationsneigung der geeignetste Indikator für ein tatsächliches Ausscheiden aus dem Unternehmen darstellt, konzentrieren sich die folgenden Items auf die Erfassung der Fluktuationsneigung. Die ersten beiden Items erfassen, ob der selbstständige Mitarbeiter im Außendienst beabsichtigt, bis zu seiner Pension für die Apollonia Versicherungs-AG zu arbeiten (F1) und wie oft er sich bewusst andere Stellenangebote anschaut (F2). Die Antworten sind je fünfstufig skaliert. Da sich die Kodierung nach dem Nutzen für die Apollonia Versicherungs-AG richtet, ist bei 5 die Absicht bis zur Pension für die Apollonia Versicherungs-AG zu arbeiten am stärksten ausgeprägt und das Anschauen anderer Stellenangebote am seltensten. Bei 1 ist die Fluktuationsneigung am stärksten ausgeprägt. Ein weiterer Indikator für die Ausprägung der Fluktuationsneigung ist die Antwort auf die Frage, ob sich der Außendienstpartner innerhalb der letzten zwei Jahre bei einem anderen Unternehmen beworben hat (F3, Nein=0, Ja=1).

Fehlzeiten

Die Variable Fehlzeiten (H10) gibt an, wie häufig der entsprechende Außendienstmitarbeiter im Verlauf des letzten Jahres aufgrund von Krankheiten nicht arbeiten konnte.

Mitarbeiterempfehlungsprogramm

Auch das Mitarbeiterempfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ ist Gegenstand der Untersuchungen. Erfasst werden Angaben zu Zufriedenheit, Kenntnisstand und Anwendung des Programms. Das Item „Wie gut kennen Sie das Programm "Mitarbeiter werben Mitarbeiter" der Apollonia Versicherungs-AG?“ erfasst den Kenntnisstand der Außendienstmitarbeiter (sehr gut=1, gar nicht=5). Die Frage „Haben Sie im Rahmen des Programms "Mitarbeiter werben Mitarbeiter" schon einen Bewerber empfohlen?“ gibt Aufschluss über eine eventuelle Nutzung des Programms (Nein=0, Ja=1). Weitere Fragen zu dem Status des empfohlenen Mitarbeiters geben Auskunft über die Qualität der Empfehlung. Auskunft über die Ausprägung der Zufriedenheit mit dem Prämiensystem des Programms gibt ein weiteres Item (sehr zufrieden=5, sehr unzufrieden=1). Das Item „Würden Sie sich bei reinen Geldprämien stärker um neue Empfehlungen bemühen?“ geht auf die Qualität des aktuellen Prämiensystems ein (definitiv ja= 1, definitiv nein=5). Ein offenes Textfeld lädt die Außendienstmitarbeiter anschließend ein, Verbesserungsvorschläge zu dem Empfehlungsprogramm zu äußern.

3.3.4.2 Unabhängige Variablen und Kontrollvariablen

Variablen, aus deren Werten die Ausprägungen einer oder mehrerer abhängiger Variablen erklärt oder vorhergesagt werden sollen, bezeichnet man als unabhängige Variablen (vgl. Schnell et al. 1988: 208). Eine Reihe von unabhängigen Variablen wird in dieser Studie eingesetzt, um die Effekte sozialer Beziehungen zu untersuchen. Zur Überprüfung gefundener Korrelationen werden unabhängige Variablen herangezogen, von denen erwartet werden kann, dass sie einen Einfluss auf die abhängigen Variablen ausüben können. Bei den unabhängigen Variablen handelt es sich überwiegend um soziodemographische Merkmale. Die Variablen mit dem größten erwarteten Einfluss sind momentaner Haupteinsatzbereich, Ausbildung, Berufserfahrung, Fachkenntnisse vor Arbeitsantritt und vorige Berufsbranche (vgl. Castilla 2001: 21).

Rekrutierungsweg

Für die Feststellung des Rekrutierungsweges werden zwei Items herangezogen. Ein Item gibt Aufschluss über den Weg, über den man auf die momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG aufmerksam wurde. Als interne Quellen gelten persönliche Kontakte zu einem Freund, Bekannten oder Verwandten und die Nutzung des Mitarbeiterempfehlungsprogramms “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“. Die Angaben Online-Jobbörse, Zeitungsinserat, Homepage Apollonia Versicherungs-AG und Zeitungsinserat fallen in die Kategorie der externen Quellen. Der unterschiedliche Umgang mit Initiativbewerbungen in diversen Studien hat in der Literatur zu umfangreichen Diskussionen geführt. So ließe sich nicht bestimmen, ob ein persönlicher Kontakt oder eine externe Quelle die betreffende Person zu der Bewerbung veranlasst hat. In den neueren Studien ging man daher dazu über, Initiativbewerber aus den Untersuchungen auszuschließen (vgl. auch Zottoli und Wanous 2000: 356). Die Problematik wurde in der vorliegenden Studie insofern umgangen, als den Teilnehmern die Antwortoption Initiativbewerbung ohne persönlichen Kontakt vorgelegt wurde. War ein persönlicher Kontakt der Auslöser für eine Initiativbewerbung, steht die entsprechende Antwortoption zur Verfügung. Bei dem Item „Falls Sie mehrere Informationskanäle genutzt haben, welcher war ausschlaggebend für Ihre Bewerbung bei der Apollonia Versicherungs-AG?“ sind dieselben Antwortmöglichkeiten gegeben wie bei dem ersten Item. Für die spätere Datenanalyse werden die Bewerbungswege zu internen (= 2) und externen (= 1) Quellen zusammengefasst.

Dauer der Außendiensttätigkeit

Die Dauer der Außendiensttätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG ergibt sich aus der Angabe des Arbeitsantritts. Das entsprechende Feld lässt eine auf den Monat genaue Angabe zu.

Bildung

Die Frage nach dem höchsten erreichten Bildungsabschluss gibt Aufschluss über die Ausbildung des Teilnehmers. Zur Auswahl stehen: Kein Schulabschluss (=1), Hauptschulabschluss (=2), Mittlere Reife (=3), Fachabitur (=4), Abitur (=5), Fachhochschule (=6), Universität (=7) sowie anderer Abschluss (=9).

Fachkenntnisse

Aufschluss über die Fachkenntnisse vor Arbeitsantritt liefert die Frage: Wie groß waren ihre Fachkenntnisse vor Beginn Ihrer Tätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG?

Die Antwort ist fünfstufig skaliert und reicht von sehr groß (=5) bis sehr gering (=1).

Berufserfahrung

Die relevante Berufserfahrung und Branchenkenntnis wird erfasst durch die Frage: Wie viele Jahre Berufserfahrung hatten Sie in der Branche Kredit- und Versicherungsgewerbe, bevor Sie für die Apollonia Versicherungs-AG arbeiteten? Die Antwort ist offen.

Vorige Berufsbranche

Es wird erfasst, in welcher Branche der entsprechende Außendienstmitarbeiter gearbeitet hat, bevor er sein Engagement für die Apollonia Versicherungs-AG begann. Die Antwortmöglichkeiten basieren auf der in der amtlichen deutschen Statistik gängigen Klassifikation der Wirtschaftszweige des Jahres 2003 – WZ 2003. (vgl. Statistisches Bundesamt 2004: 402). Für die Auswertung werden die Wirtschaftszweige zusammengefasst und dem Wirtschaftszweig Kredit- und Versicherungsgewerbe gegenübergestellt. Die Auffächerung der Berufsgruppen gemäß der International Standard Classification of Occupations erscheint aufgrund ihrer Struktur für die Erfassung der vorigen Berufsbranche weniger sinnvoll.

Weiterbildung

Um zu erfassen, ob der entsprechende Teilnehmer bereits an einem Seminar zur Weiterbildung teilgenommen hat, wird nach einer bereits erfolgten Teilnahme gefragt.

Haupteinsatzbereich

Zur Erfassung des momentanen Haupteinsatzbereiches im selbstständigen Vertriebsaußendienst des betreffenden Mitarbeiters stehen Bestandskundenbetreuung (=1), Neukundengewinnung (=2) und Spezialisierung (=3) zur Auswahl.

Status des Empfehlungsgebers

Um zu überprüfen, ob die berufliche Zugehörigkeit der Kontaktperson zum selben Unternehmen Auswirkungen auf den entsprechenden Mitarbeiter hat, wird gefragt, ob die Kontaktperson noch für die Apollonia Versicherungs-AG arbeitet.

Geschlecht

Das Geschlecht ist unterteilt in Mann (=0) und Frau (=1).

Alter

Das Alter ergibt sich aus dem Geburtsjahr. Die Angabe ist offen.

Familienstand

Zur Erfassung des Familienstandes stehen den Teilnehmern die Antworten verheiratet (=1), ledig (=2), geschieden (=3) und verwitwet (=4) zur Verfügung.

Kinder

Gefragt wird nach der Anzahl der Kinder

4 Ergebnisse

Die Ergebnisse der Untersuchung sind in unterschiedliche Abschnitte gegliedert. Zunächst wird ein Überblick über den Rücklauf der Befragung gegeben. Daran schließt sich eine deskriptive Übersicht der Ergebnisse an. Im nächsten Teil erfolgt eine Modifikation der Daten, auf deren Grundlage eine erste Prüfung der Hypothesen vorgenommen wird. Anschließend werden die unabhängigen und abhängigen Variablen auf Zusammenhänge untersucht. Zur finalen Prüfung der Hypothesen werden im abschließenden Abschnitt linear multiple Regressionen berechnet. Dieses Verfahren der multivariaten Datenanalyse soll zudem weitere Einflussfaktoren der untersuchten Merkmale aufzeigen.[4]

4.1 Rücklauf

Die Befragung der selbstständigen Vermittler der Apollonia Versicherungs-AG wurde nach acht Wochen abgeschlossen. Insgesamt nahmen 323 selbstständige Außendienstpartner teil. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 28,46%.[5] Dieser Wert ist recht solide (vgl. Diekmann 1999: 441). Insbesondere gilt es bei der Bewertung des Rücklaufs zu beachten, dass es sich bei den befragten Mitarbeitern um Selbstständige handelt. Im Rahmen dieses Vertragsverhältnisses geht die Zeit für die Beantwortung der Fragen stark zu Lasten der Produktivität, welche wiederum das Einkommen maßgeblich bestimmt. Doch gilt es auch zu beachten, dass insgesamt über zwei Drittel nicht geantwortet haben. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, in welchem Ausmaß die Ergebnisse verallgemeinerbar sind. Dies gilt insbesondere bei der Annahme von gestellten Hypothesen zu berücksichtigen. Schließlich ist nicht auszuschließen, dass ein Zusammenhang zwischen der Beteiligung und erfragten Merkmalsausprägungen besteht. So hätten etwa insbesondere zufriedene Außendienstpartner die Motivation aufbringen können, an der Befragung teilzunehmen. Aber auch das Gegenteil wäre möglich. Demnach würden ausgesprochen unzufriedene Außendienstpartner endlich eine Möglichkeit wahrnehmen können, ihren Unmut kund zu tun. Es zeigt sich, dass eine Interpretation der Merkmalsausprägungen der Nicht-Teilnehmer sich überaus spekulativ gestaltet. Doch gibt der Kenntnisstand über die Verteilung des Geschlechts in der Grundgesamtheit die Möglichkeit einer ersten Annäherung an die Frage der Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse. Befanden sich in der Grundgesamtheit 17,3% Frauen und 82,7% Männer, so ergab sich im Rücklauf eine Verteilung von 17,0% Frauen und 83% Männer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verteilung des Geschlechts im Rücklauf im Verhältnis zur Grundgesamtheit

Hinsichtlich des Geschlechts zeigen diese Werte ein recht getreues Abbild der Grundgesamtheit (siehe Abbildung 2). Weitere soziodemographische Daten der Grundgesamtheit standen nicht zur Verfügung. Unbestritten bleibt aufgrund des Umfangs der Nicht-Teilnehmer jedoch die Vorsicht bei der Verallgemeinerung der Ergebnisse. Im Folgenden galt es, die Angaben auf Plausibilität zu überprüfen. Auch wurde kontrolliert, ob Antwortreihen doppelt auftraten. Nach Kontrolle der Daten mussten 14 Fälle eliminiert werden. Die Auswertung reduziert sich so auf 309 gültige Fälle (siehe Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Befragungs- und Ausschöpfungsstatistik der Vermittlerbefragung der Apollonia Versicherungs-AG

Die meisten Missings verzeichnet die Frage nach der durchschnittlichen Abschlussprovision pro Monat. Insgesamt 11% der Teilnehmer ließen diese Frage unbeantwortet. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass jene Teilnehmer nur eine geringe Abschlussprovision haben oder aber die Frage für zu privat betrachteten.

4.2 Deskriptive Übersicht

Bevor die Daten auf Zusammenhänge hin untersucht werden, erfolgt eine deskriptive Übersicht der Ergebnisse. Eingegangen wird in diesem Kontext auf demographische Ausprägungen, den Bewerbungsweg und die Erfolgsindikatoren Arbeitszufriedenheit, Motivation, Arbeitsleistung, Produktivität und Fluktuationsneigung. Ein Überblick über die entsprechenden Ausprägungen der Teilnehmer soll zu einem verbesserten Verständnis auftretender Verteilungen und Zusammenhänge führen.

4.2.1 Demographische Ausprägungen

Betrachtet man die Verteilung des Geschlechts der Teilnehmer, so ergibt sich, wie oben bereits erwähnt, ein Anteil von 17% Frauen und 83% Männer.[6] Das Durchschnittsalter beträgt 47,17 Jahre. Der Mittelwert der Betriebszugehörigkeit in Jahren liegt bei 10,82. Die Teilnehmer haben im Schnitt 1,50 Kinder und liegen damit über dem bundesweiten Durchschnitt von 1,39 (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2005: 12). Rund zwei Drittel der Teilnehmer sind verheiratet (66,7%). Das durchschnittliche Alter bei der Einstellung beträgt 36,04 Jahre. Ein Blick in die Verteilung der höchsten abgeschlossenen Ausbildung der Teilnehmer ergibt ein zunächst recht ausgewogenes Bild. Demnach stehen 21,5% Akademiker insgesamt 20,1% Teilnehmer gegenüber, die keinen oder einen Hauptschulabschluss haben. Diese Verteilung birgt auf den ersten Blick einen gewissen Widerspruch. So würde man von Kollegen einer Berufsgruppe eine überwiegend einseitige Verteilung der Bildung erwarten, da Voraussetzungen für eine Einstellung häufig an selbige gekoppelt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verteilung des Bildungsniveaus der Außendienstpartner

Die Verteilung gibt auf den zweiten Blick vielmehr einen Einblick in das Anforderungsprofil der Position des selbstständigen Außendienstpartners. Demnach erfordert diese Tätigkeit eine Reihe von Fähigkeiten, die beim Bewerbungsprozess schwer zu überprüfen sind. Ein spezifizierter Bildungshintergrund scheint keine zwingende Voraussetzung für die Eignung für diese Tätigkeit zu sein. Vielmehr kommt es darauf an, den Arbeitsbedingungen in der Selbstständigkeit gewachsen zu sein. Soziale und kommunikative Fertigkeiten besitzen für die persönliche Eignung eine besondere Bedeutung. Mehr als die meisten anderen Tätigkeiten erfordert dieser Beruf eine gewisse Erfahrung, um erkennen zu können, ob die Tätigkeit zu einem passt oder nicht. Die Argumente der Better-Match-Theorie scheinen durch diese Konstellation ein besonderes Gewicht zu erlangen. Die Verteilung des Bildungshorizontes relativiert sich jedoch mit der Hinzunahme des Alters. Betrachtet man das Durchschnittsalter der Absolventen der jeweiligen Schulformen zeigt sich eine entsprechende Abnahme mit Zunahme der Bedeutung des Abschlusses. Die Abiturienten unter den Vermittlern sind 13,33 Jahre jünger als die im Schnitt 54,00 Jahre alten Kollegen, die keinen Schulabschluss haben. Der Altersunterschied zwischen Abiturienten und Außendienstpartnern mit einem Hauptschulabschluss beträgt noch 10,41 Jahre. Diese Verhältnisse stehen analog zu der Ansicht Nyssens, der zufolge die Bildungsexpansion und die erhöhte Nachfrage nach Bildung dazu geführt haben, dass die schulischen Abschlüsse immer wichtiger und wertloser geworden sind (vgl. Nyssen 1995: 138).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Durchschnittsalter der Außendienstpartner in Jahren, unterteilt nach der höchsten abgeschlossenen Schulform

Die Tendenz, dass die Eignung für die Position eines Außendienstpartners nur schwer an objektiven Kriterien zu bemessen ist, wird durch die Ausprägung der Fachkenntnisse vor Arbeitsantritt gestützt. Hier zeigt sich, dass über zwei Drittel der Außendienstpartner vor Aufnahme ihrer Tätigkeit geringe bis gar keine Fachkenntnisse hatten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Fachkenntnisse der Vermittler vor Arbeitsbeginn

4.2.2 Bewerbungsweg

Betrachtet man die Angaben zum Bewerbungskanal, so fällt auf, dass 42,7% der selbstständigen Außendienstpartner über persönliche Kontakte den Weg ins Unternehmen fanden. Darunter nutzten 4,3% das Mitarbeiterempfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“. Die Bedeutung persönlicher Kontakte bei der Einstellung liegt über dem bundesweiten Durchschnitt von 30% aus dem Jahr 2005 (vgl. IAB 2006: 4) und ist umso bemerkenswerter, wenn man berücksichtigt, dass das Vermittlersystem der Apollonia Versicherungs-AG nicht nach dem Prinzip eines Strukturvertriebs aufgebaut ist. Dies bedeutet, dass ein Vermittler durch die Einstellung eines neuen Vermittlers über einen persönlichen Kontakt nicht von dessen Provision partizipiert. Lediglich das Mitarbeiterempfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ dient der Förderung der Einstellung über persönliche Kontakte, macht aber lediglich 11,3% der internen Bewerbungsquelle aus. Der internen Bewerbungsquelle stehen 57,3% der externen Bewerbungsquelle gegenüber. Auffällig hierbei ist die große Anzahl derer, für die ein Zeitungsinserat ausschlaggebend für ihre Bewerbung war (42,3%).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Der ausschlaggebende Informationskanal für eine Bewerbung als Vermittler bei der Apollonia Versicherungs-AG

Auch zeigt sich, dass die Außendienstpartner bislang eher schlecht über das Internet erreicht wurden. Lediglich neun Einstellungen kamen über eine Online-Jobbörse zustande. Nur drei Mitarbeiter fanden Interesse für Ihre Tätigkeit auf der Homepage des Unternehmens. Fasst man die Bewerbungsquellen in interne (= 2) und externe (= 1) zusammen und untersucht sie hinsichtlich des Alters, ergibt sich ein unerwarteter Zusammenhang.[7] Jüngere scheinen demnach ihre persönlichen Kontakte intensiver zur Suche nach einem Arbeitsplatz zu nutzen. Dieser Zusammenhang erscheint auf den ersten Blick paradox, da Jüngere in der Regel über geringer ausgeprägte soziale Netzwerke verfügen als Ältere (vgl. Werbel und Landau 1996: 1340). Die Inanspruchnahme sozialer Netzwerke scheint somit nicht von den Möglichkeiten und Gelegenheiten abzuhängen, die durch Strukturen und Ausmaß des Netzwerkes geschaffenen werden. Eine größere Bedeutung kommt demnach der Motivation und der Bereitwilligkeit zu, soziale Beziehungen zu nutzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Anteil der Bewerbungsquelle pro Alterskategorie

Bei näherer Betrachtung der Außendienstmitarbeiter, die über interne Quellen ins Unternehmen kamen, fällt auf, dass lediglich 18% jener Mitarbeiter über einen Freund oder eine Freundin auf ihre Position aufmerksam wurden. Insgesamt 60,4% der Kontaktpersonen waren hingegen Bekannte oder gar entfernte Bekannte. Diese Zahlen tragen der Erkenntnis Granovetters Rechnung, welcher zufolge es insbesondere die schwachen sozialen Bindungen sind, die jemanden mit relevanten Informationen etwa bezüglich eines Arbeitsplatzes versorgen (vgl. Granovetter 2005: 34).

Spezifiziert man die Beschaffenheit der persönlichen Kontakte bei der Stellensuche und untersucht sie hinsichtlich des Alters, offenbart sich ebenfalls ein Zusammenhang. Ältere Außendienstpartner scheinen demnach vermehrt die entfernten Kontakte ihrer ausgeprägten sozialen Netzwerke genutzt zu haben. Jüngere Vermittler hingegen nutzten bei der Stellensuche überwiegend die Beziehungen zu Verwandten.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Verhältnis zur Kontaktperson pro Alterskategorie

Die Informationen, die die Kontaktperson dem Bewerber übermittelte, lassen sich in ihrer Form in Tabelle 4 näher spezifizieren. Demnach sind es zu einem großen Teil Informationen über das Unternehmen und den Arbeitsplatz, die die Kontaktperson bereitstellte. Aber auch sensiblere Informationen über das Arbeitsklima und die Entlohnung wurden dem Kandidaten übermittelt. Hierbei handelt es sich um Informationen, die, wenn überhaupt, nur in eingeschränkter Weise über externe Bewerbungsquellen zugänglich sind. Insgesamt hatten 39% der Informationen einen eher exklusiveren Charakter. Diese Informationen stimmten überwiegend mit der Wahrheit überein. Nur in insgesamt 8,1% der Fälle stimmten die Informationen nur schwach bis gar nicht mit der Realität überein. Diese Werte geben einen ersten Hinweis auf einen Informationsvorteil interner Bewerbungsquellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Informationen der Kontaktpersonen vor Arbeitsbeginn (a = Dichotomie-Gruppe tabellarisch dargestellt bei Wert 1.)

4.2.3 Mitarbeiterempfehlungsprogramm

Ein Blick auf die Angaben zum Empfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ ergibt ein überwiegend positives Bild. Rund 58,6% der Teilnehmer kennen das unternehmensinterne Programm, das den Einsatz sozialer Beziehungen fördert, gut bis sehr gut. Insgesamt 59,2% der Teilnehmer haben bereits einen Bewerber empfohlen. Diese Empfehlungen führten in knapp zwei Drittel (64,4%) der Fälle zur Einstellung des Kandidaten. Dementsprechend wurden nur 35,6% der empfohlenen Bewerber abgelehnt. Betrachtet man hingegen den Anteil der in den letzten 17 Monaten von der Apollonia Versicherungs-AG insgesamt abgelehnten Bewerbern ergibt sich ein Wert von 72%. Diese enorme Differenz verdeutlicht die hohe Qualität empfohlener Bewerbungen. Von den über Empfehlungen eingestellten Bewerbern sind heute noch über die Hälfte für die Apollonia tätig. Auch dies scheint die Better-Match-Theorie zu unterstützen, welcher zufolge die Passgenauigkeit zwischen Tätigkeitsanforderung und Bewerberprofil bei empfohlenen Mitarbeitern besonders hoch ist.

4.2.4 Erfolgsindikatoren

Betrachtet man die Häufigkeitsverteilungen der Erfolgsindikatoren, so ergibt sich ein überwiegend positives Bild. Die Antworten zu Fragen nach der Zufriedenheit, Motivation, Arbeitsleistung und Fluktuationsneigung erreichen verbreitet überaus positive Werte. Auf die Frage, wie sehr man alles in allem mit der Arbeitszufriedenheit zufrieden sei, äußern sich lediglich 11,7 % sehr unzufrieden bis unzufrieden. Rund 65,8% hingegen geben an, mit ihrer Arbeitssituation zufrieden zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten [9]

Abbildung 7: Zufriedenheit der Vermittler mit der Arbeitssituation

Betrachtet man die Frage, ob die Apollonia Versicherungs-AG als idealer Partner betrachtet wird, so antworten knapp zwei Drittel (65,6%) der Teilnehmer mit ja. Ähnlich positive Werte erreichen die weiteren Fragen nach der Zufriedenheit, der Motivation und der Arbeitsleistung.

Die konsequent sinngleiche Verteilung zieht sich jedoch nicht durch alle Ausprägungen. Betrachtet man die Häufigkeitsverteilungen der Fragen zur Fluktuationsneigung, so ergibt sich ein mitunter ambivalentes Bild. Zwar geben lediglich 19% der Teilnehmer an, nicht bis zu ihrer Pension für die Apollonia Versicherungs-AG arbeiten zu wollen, doch finden sich zugleich knapp zwei Drittel (63,6%), die sich bewusst oft bis sehr oft andere Stellenangebote anschauen. Zwar wird in diesen Fragen nur die Fluktuationsneigung gemessen, doch ist diese ja bekanntlich die grundlegende Voraussetzung für ein tatsächliches Quittieren der Tätigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Häufigkeit des Betrachtens anderer Stellenangebote unter den Außendienstpartnern

Die Angaben zur Produktivität ergeben einen Mittelwert von 13,43. Umgerechnet bedeutet dies, dass die selbstständigen Vermittler eine monatliche Abschlussprovision von durchschnittlich 2.486 € erzielen. Stellt man die Produktivitätswerte von Männern und Frauen gegenüber, zeigt sich ein deutlich höherer Wert für die männlichen Außendienstpartner. Die an der Befragung teilgenommenen Frauen erzielen demnach eine geringere durchschnittliche Abschlussprovision pro Monat als ihre männlichen Kollegen. Die Mittelwertdifferenz beträgt umgerechnet 703,40€.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Durchschnittliche Produktivität der Vermittler in € pro Monat, aufgeteilt nach Geschlecht

Diesem deutlichen Unterschied in der Produktivität steht nur eine verhältnismäßig geringe Differenz im durchschnittlichen Arbeitsumfang pro Woche gegenüber. So sind die Männer in der Woche umgerechnet durchschnittlich 46 Stunden 53 Minuten und 24 Sekunden tätig. Die Frauen kommen auf eine durchschnittliche Wochenarbeitszeit von 45 Stunden 46 Minuten und 48 Sekunden.

4.3 Modifikation der Daten

Bevor die Hypothesen überprüft werden können, erfolgt eine Modifikation der Daten. Insbesondere gilt es, die Anzahl der abhängigen Variablen zu reduzieren. Ziel ist die Bildung von Indizes zur Arbeitszufriedenheit, Motivation, Arbeitsleistung und Fluktuationsneigung. Zwar war durch die Kapitelbildung des Fragebogens eine Indexbildung der Variablen angedacht worden. Doch soll eine Faktorenanalyse einen ersten Hinweis auf die Messgenauigkeit der Variablen geben.

4.3.1 Faktorenanalyse

Die gewählte Extrationsmethode der Faktorenanalyse beruht auf Grundlage der Hauptkomponentenanalyse (vgl. Backhaus et al. 1996: 323). Die Faktorladungen der orthogonal rotierten Faktormatrix auf Basis der Varimax-Methode bestätigen die Annahme, dass die Variablen der jeweiligen Merkmalkategorie weitestgehend in die gemeinsame Richtung messen (vgl. auch Büfel und Zöfel 2002: 465). So laden vier von fünf Variablen zur Arbeitszufriedenheit stark auf Faktor 1. Eine Ausnahme bildet lediglich die Variable Zufriedenheit3 (Bereitet Ihnen Ihre Arbeit Freude?), die auf Faktor 1 nur schwach lädt. Nach kritischen Abwägungen wird auch diese Variable in die Merkmalskategorie der Arbeitszufriedenheit mit einbezogen. Einerseits ist der Wert der Ladung auf Faktor 1 mit 0,383 noch akzeptabel. Andererseits ist diese Vorgehensweise auch inhaltlich vertretbar, da die Arbeitsfreude durchaus als affektives Kennzeichen der Arbeitszufriedenheit betrachtet werden kann. Die Arbeitsfreude gilt somit als integratives Wahrnehmungsmerkmal der Arbeitszufriedenheit. Die Variablen zur Messung der Motivation korrelieren stark miteinander. Alle drei Variablen laden auf Faktor 3. Die Variablen zur Arbeitsleistung laden auf Faktor 4. Eine Ausnahme bildet in diesem Fall die Variable Arbeitsleistung3 (Fühlen Sie sich mit Ihren beruflichen Aufgaben unterfordert?), welche negativ mit Faktor 4 korreliert. Diese Variable wird gänzlich eliminiert, da auch nach inhaltsorientierten Abwägungen ein zuverlässiger Beitrag zur Messung der Arbeitsleistung nicht mehr gewährleistet scheint. Die Variable zur Messung der Produktivität lädt auf Faktor 2. Die Variablen zur Fluktuationsneigung laden wie die Variablen zur Zufriedenheit geschlossen auf Faktor 1, werden aus inhaltlichen Gründen aber nicht zusammengefasst. Da für die Faktorenanalyse das Ziel formuliert wurde, einen ersten Hinweis auf das Maß an Genauigkeit bei der Merkmalsmessung zu geben, bleiben die Faktoren für die weitere Analyse unberücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Faktorenanalyse (Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung, a = Die Rotation ist in 7 Iterationen konvergiert.)

4.3.2 Indexbildung

Aus inhaltlichen, datenanalytischen und hypothesengeleiteten Gesichtspunkten werden stattdessen Indizes zur Erfassung der Merkmalsausprägungen gebildet. Ähnlich den Faktoren der Faktorenanalyse haben Indizes den Vorteil, dass sie mehrere Items zu einem Wert zusammenfassen, der vielschichtige Sachverhalte misst (vgl. Schnell et al. 1988: 164). Durch die Zusammenfassung der Einzelfragen erweitert sich das Spektrum der Merkmalsausprägung und parallel dazu die Messgenauigkeit. Im vorliegenden Fall werden die Variablen der jeweiligen Merkmalskategorien analog zum Ergebnis der Faktorenanalyse als intervallskalierte Werte zusammengefasst und der Summenscore gebildet. Anschließend wird der Wert durch die Anzahl der Items dividiert. Dieser Divisionsvorgang hat den Vorteil, dass der entstandene Wert in seiner Ausprägung mit den Werten der anderen Indizes vergleichbar bleibt. Zudem verbleiben die Werte des Indexes zwischen eins und fünf. Da sich die Bedeutung der ursprünglichen Antwortskala somit nicht ändert, sind die einzelnen Werte besser interpretierbar (vgl. Hasenbring 2002: 94). Es entstehen so Indizes zur Arbeitszufriedenheit, Motivation, Arbeitsleistung und Fluktuationsneigung. Die Variable zur Produktivität wird nicht transformiert. Mit der Indexbildung gehen jedoch auch Nachteile für die Messgenauigkeit einher. Im Fall des Indexes zur Arbeitsleistung ergibt sich eine hohe Zahl an Missings. Insgesamt 50 Teilnehmer ließen mindestens eine der drei Items des Indexes zur Arbeitsleistung unbeantwortet. Somit berücksichtigt dieser Index nur rund 84% der Teilnehmer. Die Anzahl der Missings des Indexes zur Arbeitszufriedenheit beläuft sich auf lediglich 13 (4,21%), der Index zur Fluktuationsneigung weist 16 Missings (5,18) auf. Gar keine Missings verzeichnet der Index zur Motivation.

4.3.3 Reliabilitätsanalyse

Im nächsten Schritt wird eine Reliabilitätsanalyse durchgeführt, welche die Indizes hinsichtlich ihrer Messgenauigkeit überprüft. Es wird untersucht, ob sich die für die Indizes verwendeten Items auch als brauchbar erweisen. Die Reliabilitätsschätzung erfolgt anhand der Methode von Cronbachs Alpha.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Reliabilitätsstatistik der Indizes

Die Werte von Cronbachs Alpha zeigen eine hohe Reliabilität für den Index Arbeitszufriedenheit (0,783). Zwar ist Cronbachs Alpha des Indexes Motivation deutlich schwächer, jedoch besteht dieser Index aus lediglich drei Items. So „ (…) wächst die Reliabilität mit der Testlänge“ (Diekmann 1999: 221). Einen weiteren Hinweis auf die Brauchbarkeit der Items liefert der korrigierte Trennschärfekoeffizient. Die Item-Skala-Korrelation ist bei keinem Item geringer als 0,2 (vgl. Bühl und Zöfel 2002: 457).

4.4 Prüfung der Hypothesen

Nach Durchführung der Datenmodifikation im vorigen Abschnitt, folgt im vorliegenden Kapitel eine erste Untersuchung der Gültigkeit der Hypothesen. Die einzelnen Indizes bilden die Grundlage für die Auswertung. Wie oben bereits erwähnt wurden die Bewerbungsquellen zu intern (=2) und extern (=1) zusammengefasst. Das statistische Verfahren, das zur ersten Annäherung an den Wahrheitsgehalt der Hypothesen angewandt wird, ist der t-Test. Der t-Test vergleicht die Mittelwerte der Merkmalsausprägungen der beiden Bewerbungsquellen und quantifiziert so das Ausmaß der Differenzen. „Dabei soll stets die Frage geklärt werden, ob auftretende Mittelwertunterschiede sich mit zufälligen Schwankungen erklären lassen oder nicht“ (Bühl und Zöfel 2002: 273). Kann aufgrund einer nicht hinreichenden Normalverteilung kein t-Test durchgeführt werden, findet ein nichtparametrischer Test Anwendung. Dies gilt auch in Fällen, in denen nur ein Ordinalskalenniveau gegeben ist. Die finale Bewertung der Hypothesen erfolgt anhand von multiplen linearen Regressionsanalysen in Kapitel 4.6.1.

Hypothese 1

Bei der Bewerbung haben die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen mehr Informationen über die Tätigkeit als die Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen.

Für die Prüfung der ersten Hypothese wird Variable B1 (Hatten Sie vor Arbeitsbeginn konkrete Vorstellungen von Ihrer Tätigkeit?) herangezogen. Der Hypothese liegt die Annahme zugrunde, dass ein Bewerber interner Quellen über seine Kontaktperson mehr und detailliertere Informationen erhält als ein Bewerber externer Quellen. Führt man einen U-Test nach Mann und Whitney zum nichtparametrischen Vergleich zweier unabhängiger Stichproben durch, so ergibt sich ein Informationsvorsprung für Kandidaten interner Bewerbungsquellen.[11] Letztere erreichen einen durchschnittlichen Mittelwert von 3,47 auf der Skala der Variablen B1 von 1 – 5. Außendienstpartner externer Quellen hingegen erzielen einen Mittelwert von lediglich 3,26. Da das Ergebnis jedoch nur auf einem Niveau von 10% statistisch signifikant ist, kann lediglich von einer leichten Tendenz gesprochen werden.[12] Demzufolge scheinen die Außendienstpartner interner Quellen bei ihrer Bewerbung geringfügig besser über die Tätigkeit informiert gewesen zu sein als ihre Kollegen.

Hypothese 2

Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen haben zu Arbeitsbeginn eine realistischere Erwartungshaltung als die Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen.

Folgt man der Argumentation der Better-Match-Theorie, führt der Informationsvorteil interner Bewerbungsquellen zu einer realistischeren Erwartungshaltung. Überprüft man die entsprechende Hypothese 2 auf ihren Wahrheitsgehalt, ergibt sich ein unerwartetes Bild. Ein Mittelwertvergleich zwischen beiden Bewerbungsquellen ergibt einen höheren Wert für Außendienstpartner externer Quellen (3,63). Vermittler interner Bewerbungsquellen erzielen nur einen durchschnittlichen Wert von 3,26.[13] Ein nichtparametrischer Test kann jedoch kein signfikantes Ergebnis aufweisen.[14] Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen scheinen demnach zu Arbeitsbeginn keine realistischere Erwartungshaltung zu haben.

Hypothese 3a

Zu Beginn der Tätigkeit sind die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen produktiver als ihre Kollegen.

Zur Überprüfung der Hypothese werden alle Mitarbeiter mit einbezogen, die seit weniger als drei Jahren für die Apollonia Versicherungs-AG arbeiten (N = 25). Auffällig bei der Altersverteilung ist, dass es sich hierbei nicht hauptsächlich um die jüngeren Altersgruppen handelt. So sind über zwei Drittel der in die Berechnung mit Eingeschlossenen älter als 40 Jahre. Als Grundlage für die Berechnung der Produktivität wird die Variable E1 (Wie hoch ist ungefähr Ihre durchschnittliche Abschlussprovision pro Monat?) herangezogen. Nach Durchführung eines t-Tests ergibt sich eine Mittelwertdifferenz von 3,446.[15] Umgerechnet entspricht dies einem Unterschied in der Abschlussprovision von 688€ pro Monat. Dieser Wert ist enorm hoch. Durchschnittlich kommt ein selbstständiger Außendienstmitarbeiter externer Bewerbungsquellen in den ersten beiden Jahren auf eine Abschlussprovision von 1.626€ pro Monat. Ein selbstständiger Außendienstmitarbeiter interner Bewerbungsquellen hingegen erreicht einen Wert von durchschnittlich 2.314€ pro Monat in den ersten beiden Jahren. Zwar sind die Ergebnisse auf dem Niveau von 5% nicht signifikant. Doch ist die Irrtumswahrscheinlichkeit noch recht gering[16]. Zudem handelt es sich um deutliche Mittelwertunterschiede, weshalb nach inhaltsorientierten Abwägungen von einer Tendenz zugunsten der Hypothese ausgegangen werden kann. Diese Tendenz ist jedoch äußerst instabil, da die Fallzahl sehr gering ausfällt (N = 23). Da die Betrachtung der Häufigkeitsverteilung die Annahme einer Normalverteilung nicht sonderlich unterstützt, kann auch die Durchführung eines nichtparametrischen Tests in Betracht gezogen werden (vgl. Bühl und Zöfel 2002: 287). In diesem Fall ergeben sich gar signifikante Differenzen zwischen den beiden Gruppen.[17] Die Hypothese scheint sich somit unter Vorbehalt zu bestätigen.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Durchschnittliche Produktivität der Vermittler in den ersten beiden Berufsjahren in € pro Monat, aufgeteilt nach Bewerbungsquelle

Hypothese 3b

Zu Beginn der Tätigkeit zeigen die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen eine bessere Arbeitsleistung als ihre Kollegen.

Zur Überprüfung der Hypothese werden auch diesmal alle Mitarbeiter einbezogen, die seit weniger als drei Jahren für die Apollonia Versicherungs-AG arbeiten. Der Index Arbeitsleistung dient als Grundlage zur Berechnung der Arbeitsleistung. Nach Durchführung eines t-Tests ergibt sich für die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen eine mittlere Arbeitsleistung von 3,2778 auf einer Skala von 1-5.[19] Der Wert 5 beschreibt die höchste Arbeitsleistung. Die Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen erreichen eine mittlere Arbeitsleistung von nur 2,7949. Dies bedeutet eine Differenz von 0,48291 zugunsten der Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen. Dieser Wert ist überaus beachtlich. Jedoch ist dieses Ergebnis nicht signifikant. Die zu hohe Irrtumswahrscheinlichkeit zeigt an, dass die gefundenen Mittelwertunterschiede auf zufällige Schwankungen zurückzuführen sind. Die Hypothese scheint sich nicht zu bestätigen.

Hypothese 4a

Zu Beginn der Tätigkeit sind die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zufriedener als ihre Kollegen.

Folgt man der Better-Match-Theorie, so bewirken die zusätzlichen Informationen durch die Kontaktperson, dass die Mitarbeiter interner Bewerbungsquellen eine höhere Arbeitszufriedenheit und Motivation aufweisen, da Enttäuschungen zu Arbeitsbeginn ausbleiben (vgl. Castilla 2005: 1246). Zur Überprüfung der Hypothese werden alle Mitarbeiter einbezogen, die seit weniger als drei Jahren für die Apollonia Versicherungs-AG arbeiten. Dies hat jedoch in diesem Fall zur Folge, dass die Verteilung des Indexes Arbeitszufriedenheit nicht mehr hinreichend normalverteilt ist. Von einem t-Test, der eine Normalverteilung voraussetzt, wird daher Abstand genommen (vgl. Bortz und Döring 1995: 465). Hingegen wird ein nichtparametrischer Test nach Mann und Whitney durchgeführt. Betrachtet man die Ausgabe, erkennt man für externe Bewerbungsquellen einen Mittelwert von 4,05. Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen erreichen hingegen einen deutlich geringeren Zufriedenheitswert (3,54). Doch ist das Ergebnis nicht signifikant und somit nicht generalisierbar.[20] Die Better-Match-Theorie scheint sich in diesem Punkt nicht zu bestätigen. Die gefundenen Ergebnisse stehen in Einklang mit den Ergebnissen zu Hypothese 2.

Hypothese 4b

Zu Beginn der Tätigkeit sind die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen motivierter als ihre Kollegen.

Analog zur größeren Zufriedenheit soll mit einer realistischeren Erwartungshaltung auch die Motivation steigen. Die Überprüfung der Hypothese 4b soll über unterschiedliche Ausprägungen der Motivation bei Außendienstpartnern interner und externer Bewerbungsquellen in den ersten beiden Dienstjahren Aufschluss geben. Als Grundlage zur Berechnung der Motivation wird der Index Motivation herangezogen. Nach Durchführung eines t-Tests erreichen die Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen einen mittleren Wert von 3,9630 auf der Skala von 1-5 des Indexes Motivation.[21] Der Wert der Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen ist um 0,32275 höher. Er liegt bei 4,2857. Es zeigt sich ein geringer Motivationsvorteil für Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen. Doch ist auch hier der Unterschied nicht signifikant. Die gefundenen Mittelwertunterschiede unterliegen demnach zufälligen Schwankungen.

Hypothese 5a

Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine bessere Arbeitsleistung als ihre Kollegen.

Die Überprüfung der Hypothese 5a ergibt kein signifikantes Ergebnis. Vielmehr offenbart sich nach der Durchführung eines t-Tests eine leicht bessere Arbeitsleistung der Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen. So erreichen diese einen mittlere Wert von 3,1786. Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen kommen hingegen nur auf einen Wert von 3,0330 auf der Skala von 1 bis 5. Das Ergebnis ist jedoch nicht signifikant.[22]

Hypothese 5b

Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine höhere Produktivität als ihre Kollegen.

Auch die Hypothese 5b scheint sich nicht zu bestätigen. Signifikante Mittelwertunterschiede lassen sich mithilfe des t-Tests nicht feststellen. Im vorliegenden Fall liegt der mittlere Unterschied in der Produktivität zwischen beiden Gruppen bei umgerechnet 45,40€ zugunsten der Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen.[23]

Hypothese 6a

Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine höhere Arbeitszufriedenheit als ihre Kollegen.

Untersucht man beide Gruppen hinsichtlich der Ausprägung der Arbeitszufriedenheit ergibt sich ein unerwartetes Bild. Nicht die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine höhere Zufriedenheit, sondern die Kollegen externer Bewerbungsquellen. Nach Durchführung eines t-Tests ergibt sich eine Mittelwertdifferenz von 0,21611.[24] Wenngleich dieser Unterschied eher schwach ausfällt, ist er sehr signifikant. Die Ergebnisse widersprechen der Hypothese und damit der Better-Match-Theorie, welcher zufolge Mitarbeiter interner Bewerbungsquellen zufriedener sind als ihre Kollegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Index Arbeitszufriedenheit pro Bewerbungsquelle

Hypothese 6b

Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen zeigen eine höhere Motivation als ihre Kollegen.

Auch diese Hypothese scheint sich nicht zu bewahrheiten. Zum einen erreichen die Außendienstpartner externer Bewerbungsquellen nach Durchführung eines t-Tests einen um 0,04237 höheren Mittelwert der Motivationsausprägung.[25] Andererseits ist das Ergebnis nicht signifikant.

Hypothese 6c

Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen besitzen eine schwächere Fluktuationsneigung als ihre Kollegen.

Ein Zusammenhang zwischen der Bewerbungsform und der Fluktuationsneigung kann nicht nachgewiesen werden. Die Mittelwertunterschiede (0,17197) fallen gering zugunsten externer Bewerbungsquellen aus.[26] Eine Signifikanz der Mittelwertdifferenz ist auch hier nicht feststellbar. Auch die Prüfung der Antworten auf die Frage, ob man sich bereits in einem anderen Unternehmen beworben habe, gibt keinen weiteren Aufschluss.[27]

Hypothese 6d

Die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen fallen seltener krankheitsbedingt aus als ihre Kollegen.

Diese Hypothese scheint sich nicht zu bestätigen. Die Berechnung des t-Tests ergibt keine signifikante Mittelwertdifferenz. Die Berechnung der durchschnittlichen Krankheitstage des Jahres 2005 ergibt sogar einen um 0,487 Tage höheren Wert bei den Außendienstpartnern interner Bewerbungsquellen.[28]

Hypothese 7a

Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, zeigen eine bessere Arbeitsleistung als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Folgt man der Social-Enrichment-Theorie, so hat die Anwesenheit der Kontaktperson einen positiven Einfluss auf den entsprechenden Mitarbeiter. Dementsprechend müssten sich arbeitsrelevante Merkmale eines Außendienstpartners in ihrer Ausprägung abschwächen, sobald die Kontaktperson die Organisation verlässt. Die Prüfung der Hypothese 7a unterstützt einen entsprechenden Zusammenhang. Nach Durchführung eines t-Tests ergibt sich für Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für die Apollonia Versicherungs-AG arbeitet, ein Wert von 2,8631 auf der Skala von 1 – 5 des Indexes Arbeitsleistung.[29] Ist die Kontaktperson noch in seiner Position tätig, ergibt sich für die entsprechenden Außendienstpartner ein Wert von 3,2553. Die Mittelwertdifferenz beträgt damit 0,39222. Dieser deutliche Unterschied ist sehr signifikant. Die Hypothese scheint sich demnach zu bestätigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Die durchschnittliche Arbeitsleistung der Vermittler interner Bewerbungsquellen, aufgeteilt nach dem Status der Kontaktperson

Hypothese 7b

Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, zeigen eine höhere Produktivität als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Auch die Ergebnisse zu Hypothese 7b unterstützen selbige. So lässt sich in der Tat eine sehr signifikante Mittelwertdifferenz zwischen den beiden Gruppen hinsichtlich der Produktivität feststellen.[30] Demnach erzielen Außendienstpartner interner Quellen, deren Kontaktperson noch für die Apollonia Versicherungs-AG tätig ist, eine um durchschnittlich 927,40€ höhere monatliche Abschlussprovision als jene Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für die Apollonia Versicherungs-AG arbeitet. Die Argumentation der Social-Enrichment-Theorie scheint sich demnach für die Produktivität des Außendienstes der Apollonia Versicherungs-AG zu bestätigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Die durchschnittliche Abschlussprovision der Vermittler interner Bewerbungsquellen in € pro Monat, aufgeteilt nach dem Status der Kontaktperson

Hypothese 8

Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, besitzen eine schwächere Fluktuationsneigung als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Überprüft man die Hypothese 8 auf ihren Wahrheitsgehalt, so ergibt sich kein signifikantes Ergebnis. Der Unterschied in der Ausprägung der Fluktuationsneigung zwischen den beiden Gruppen ist minimal. Die Mittelwertdifferenz beträgt lediglich 0,10410 zugunsten derjenigen, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.[31] Die Effekte der Social-Enrichment-Theorie scheinen demnach bezüglich der Fluktuationsneigung für die Außendienstpartner der Apollonia Versicherungs-AG nicht zu gelten. Auch die Prüfung der Variable F3 (Haben Sie sich im Verlauf der letzten zwei Jahre bei einem anderen Unternehmen beworben?) gibt keinen weiteren Aufschluss.[32]

Hypothese 9a

Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, zeigen eine stärkere Arbeitszufriedenheit als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Die Hypothese 9a scheint sich nicht zu bestätigen. Einerseits ergibt sich ein minimaler größerer Mittelwert (0,05104) für Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet. Andererseits ist das Ergebnis nicht signifikant (p = 0,713, beidseitig).[33]

Hypothese 9b

Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, zeigen eine stärkere Motivation als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Nach Durchführung eines t-Tests ergibt sich eine Mittelwertdifferenz von 0,20516 zu Lasten derjenigen, deren Kontaktperson noch für das Unternehmen arbeitet. Zwar wird das Signifikanzniveau von 5% überschritten (p = 0,068, beidseitig), doch ist die Irrtumswahrscheinlichkeit noch sehr gering, weshalb von einer Tendenz ausgegangen werden kann.[34] Es gibt demnach einen Hinweis darauf, dass Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet, motivierter sind als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson noch für die Apollonia Versicherungs-AG tätig ist. Entgegen der Argumentation der Social-Enrichment-Theorie scheint sich folglich der Verbleib der Kontaktperson im Unternehmen negativ auf die Motivation auszuwirken.

Hypothese 9c

Die Außendienstpartner, deren Kontaktperson weiterhin für das Unternehmen arbeitet, fehlen seltener krankheitsbedingt als die Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet.

Überprüft man die Hypothese 9c mittels eines t-Tests ergeben sich durchschnittlich 11,10 krankheitsbedingte Fehltage im Jahr 2005 für Außendienstpartner, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet und nur 7,58 Fehltage für diejenigen, deren Kontaktperson noch für das Unternehmen tätig ist.[35] Diese deutliche Mittelwertdifferenz von 3,510 Tagen ist jedoch nicht signifikant. Führt man hingegen einen nichtparametrischen Test durch, der aufgrund der nicht hinreichend normalverteilten Werte in Betracht gezogen werden kann, ergibt sich ein signifikantes Ergebnis (p = 0,033, beidseitig). Der Verbleib der Kontaktperson in der Organisation scheint sich folglich hinsichtlich der krankheitsbedingten Fehltage positiv auszuwirken.

4.5 Bivariate Datenanalyse

Nach der Überprüfung der Hypothesen werden Zusammenhänge unter den abhängigen Variablen untersucht. Die Resultate machen deutlich, dass die abhängigen Variablen mittelstark bis stark untereinander korrelieren (siehe Abbildung 14). Diese Korrelationen liegen überwiegend auf dem Signifikanzniveau von 0,1%. Es zeigt sich die fundamentale Bedeutung der Arbeitszufriedenheit und der Motivation. Insbesondere die Fluktuationsneigung scheint stark dem Einfluss der Zufriedenheit zu unterliegen. Hier wird die stärkste Korrelation gemessen (r = 0,505***). Ein Blick auf die einzelnen Werte zeigt, dass die Motivation und die Arbeitszufriedenheit mit allen Erfolgsindikatoren korrelieren. Zwar zeigen wissenschaftliche Studien mehrheitlich, dass die Arbeitszufriedenheit als Ursache für die Ausprägung der Arbeitsleistung betrachtet werden kann, doch existiert mittlerweile auch eine Vielzahl von Studien, in welchen ein gegenteiliger Wirkungsprozess postuliert wird. Ein eindeutiges und einheitliches Ursache-Wirkungsgefüge zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung konnte trotz jahrzehntelanger Forschung nicht herausgestellt werden (vgl. Norris und Niebuhr 1984: 424). „This Relationsship has been described as the “Holy Grail“ of industrial psychologists” (Judge et al. 2001: 376). Auch das Ausmaß erfüllter Erwartungen ist hervorzuheben, welches mit der Arbeitszufriedenheit (r = 0,349***) und der Motivation korreliert (r = 0,175**). Das Ausmaß erfüllter Erwartungen hängt wiederum stark mit dem Umfang an Informationen zusammen (r = 0,324***), auf dessen Grundlage der entsprechende Kandidat seine Vorstellungen von der Position entwickelt. Das entwickelte Modell (siehe Abbildung 14) veranschaulicht die bedeutungsschweren Rollen berufsbezogener Vorstellungen und erfüllter Erwartungen, die indirekt mit der Produktivität, Arbeitsleistung und Fluktuationsneigung korrelieren. Die Arbeitszufriedenheit und die Motivation nehmen in diesem Zusammenhang die Rolle der Mediatoren ein, über welche diese Effekte erzielt werden. Es sei an dieser Stelle vermerkt, dass die Bewerbungsquelle mit keiner der Erfolgsindikatoren positiv signifikant korreliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Korrelationsmatrix der abhängigen Variablen

4.6 Multivariate Datenanalyse

Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten bivariate Zusammenhänge berechnet und eine erste Prüfung der Hypothesen durchgeführt wurden, bildet im vorliegenden Abschnitt die multivariate Datenanalyse die Grundlage für die finale Bewertung der Hypothesen. Die Durchführung multipler linearer Regressionsanalysen soll die Einflüsse unabhängiger Variablen auf die einzelnen Indizes aufzeigen. Die Berechnungsmethode der Regressionsanalysen beruht auf dem Einschlussverfahren. Dies führt jedoch mit sich, dass die Variable “Kontaktperson tätig“ in einer zusätzlich berechnet werden muss, da ansonsten die Mitarbeiter externer Bewerbungsquellen von einzelnen Regressionsanalysen ausgeschlossen würden. So differenziert diese Variable lediglich innerhalb der Außendienstpartner interner Quellen. Aus Gründen der Übersicht und Anschaulichkeit werden die Ergebnisse für die Variable “Kontaktperson tätig“ in das Gesamtergebnis der einzelnen Modelle eingefügt. Die Werte der Zusammenfassungen der jeweiligen Modelle bleiben hiervon unberücksichtigt.

Im Rahmen der Regressionsanalyse werden ferner Kollinearitätsdiagnosen durchgeführt, um zu gewährleisten, dass keine hochkorrelierenden Variablen (r > 0.80) mit in die Analyse eingeschlossen werden (vgl. Bühner 2004: 208).

4.6.1 Multiple lineare Regressionsanalysen

Zur Berechnung multipler linearer Regressionen wird die Variable Kinder rekodiert (keine Kinder = 1, Kinder = 2). In die Regressionsanalyse eingeschlossen werden ferner die Variablen Bildung, Unternehmenszugehörigkeit in Jahren, Alter in Jahren, Teilnahme an Seminaren zur beruflichen Weiterbildung, vorige Branche, Bewerbungsquelle, Geschlecht, Kinder und Fachkenntnisse vor Arbeitsbeginn. Bei Untersuchung der Produktivität, der Arbeitsleistung und der krankheitsbedingten Fehltage werden überdies die beiden Indizes Motivation und Arbeitszufriedenheit in die Berechnung mit eingeschlossen. Für die Untersuchung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit werden die Produktivität und die erfüllten Erwartungen als unabhängige Variablen einbezogen. Die Variablen A4 (Verhältnis zur Kontaktperson), H3 (Familienstand) und H8 (Vorige Berufsbranche) werden bei der Berechnung nicht berücksichtigt, da sie in keinem der Modelle signifikante Werte aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Multiple Lineare Regressionsanalysen: Modellzusammenfassung Vorstellungen: N = 285; R = 0,581; R² = 0,338; Korrigiertes R² = 0,323; Standardfehler des Schätzers = 1,066, Beta = standardisiert; Modellzusammenfassung Erfüllte Erwartungen: N = 285; R = 0,367; R² = 0,134; Korrigiertes R² = 0,109; Standardfehler des Schätzers = 0,896, Beta = standardisiert

Die Resultate der Regressionen in Tabelle 7 zeigen auf, dass die Fülle an jobrelevanten Informationen vor Arbeitsbeginn vom Alter, dem Bildungsniveau, insbesondere aber vom Ausmaß der Fachkenntnisse bestimmt wird. So steigen die Vorstellungen von der Tätigkeit vor Arbeitsbeginn mit dem Ausmaß der Fachkenntnisse. Der Effekt wirkt sich äußerst stark aus (Beta = 0,517***), war in seinem Einfluss jedoch durchaus zu erwarten. Überraschend hingegen ist der Einfluss des Alters. Jüngere Außendienstpartner sind demnach vor Arbeitsantritt besser über die Tätigkeit informiert als Ältere. Zwar ist dieser Effekt nicht so stark ausgeprägt (Beta = -0,220***), aber statistisch höchst signifikant. Ein weiterer Effekt wird durch das Bildungsniveau erreicht. Demnach sind Vermittler mit einem ausgeprägten Bildungshintergrund schlechter über die Tätigkeit informiert als ihre Kollegen, die über ein geringeres Bildungsniveau verfügen. Auch dieser Einfluss wirkt sich eher schwach aus (Beta = -0,147**), ist aber noch sehr signifikant. Die Aussagekraft des Modells ist überaus hoch. Rund 32,3% der Gesamtstreuung werden durch die einbezogenen Einflussfaktoren erklärt. Die Bewerbungsquelle übt zwar einen positiven Effekt auf die Vorstellungen vor Arbeitsbeginn aus. Jedoch ist dieser Wert sehr gering und nicht signifikant. Die Tendenz, die durch Berechnung eines nichtparametrischen Tests in Kapitel 4.5 festgestellt wurde, bestätigt sich demnach nicht.

Betrachtet man die Werte des Beta-Koeffizienten des Modells zu den erfüllten Erwartungen, ergibt sich der größte Wert für die Vorstellungen vor Arbeitsbeginn. Dieser statistisch höchst signifikante Effekt war durchaus zu erwarten. So steigt mit der Fülle an Informationen vor Arbeitsantritt auch das Ausmaß erfüllter Erwartungen (Beta = 0,384***). Die übrigen Variablen haben keinen signifikanten Einfluss auf das Ausmaß erfüllter Erwartungen. Auch die Bewerbung über interne Quellen wirkt sich nicht signifikant auf die erfüllten Erwartungen aus. Vielmehr handelt es sich gar um einen schwachen negativen Effekt, der jedoch nicht statistisch signifikant ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: Multiple lineare Regressionsanalysen: Modellzusammenfassung Produktivität (Unternehmenszugehörigkeit in Jahren < 3): N = 23; R = 0,704; R² = 0,495; Korrigiertes R² = 0,224; Standardfehler des Schätzers = 3,796, Beta = standardisiert; Modellzusammenfassung Arbeitsleistung (Unternehmenszugehörigkeit in Jahren < 3): N = 23; R = 0,691; R² = 0,478; Korrigiertes R² = 0,071; Standardfehler des Schätzers = 0,58491, Beta = standardisiert

Betrachtet man zunächst die Ergebnisse für die Außendienstpartner, die weniger als drei Jahre für die Apollonia Versicherungs-AG arbeiten, bestätigt sich die Hypothese zur Produktivität. Der gefundene Hinweis auf Grundlage des t-Tests erweist sich als richtig. Demzufolge haben Vermittler interner Bewerbungsquellen zu Beginn ihrer Tätigkeit produktive Vorteile gegenüber Kollegen externer Bewerbungsquellen. Der positive Einfluss der Bewerbungsquelle ist äußerst stark ausgeprägt (Beta = 0,586) und statistisch signifikant. Hingewiesen werden muss in diesem Kontext jedoch auf die geringe Fallzahl (N = 23). Der gefundene Effekt ist demnach nicht sehr stabil. Ein weiterer signifikanter Effekt findet sich nicht.

Im Modell der Arbeitsleistung sind die Einflussfaktoren nicht statistisch signifikant. Den stärksten Effekt hat die Arbeitszufriedenheit (Beta = 0,604). Doch ist auch hier die Irrtumswahrscheinlichkeit zu hoch (p = 0,228). Womöglich sind es daher andere Einflussgrößen, die einen signifikanten Effekt ausüben. In der Folge ist auch die Aussagekraft dieses Modells eher schwach. Nur 7,1% der Gesamtstreuung werden durch die einbezogenen Variablen erklärt. Hingewiesen muss in diesem Kontext auch auf die geringe Fallzahl (N = 23).

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Tabelle 9: Multiple lineare Regressionsanalysen: Modellzusammenfassung Arbeitszufriedenheit (Unternehmenszugehörigkeit in Jahren < 3): N = 24; R = 0,881; R² = 0,776; Korrigiertes R² = 0,173; Standardfehler des Schätzers = 0,66716 Beta = standardisiert; Modellzusammenfassung Motivation (Unternehmenszugehörigkeit in Jahren < 3): N = 24; R = 0,735; R² = 0,541; Korrigiertes R² = 0,173; Standardfehler des Schätzers = 0,51520, Beta = standardisiert

Die Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit machen deutlich, dass sich sowohl das Alter als auch das Ausmaß der Fachkenntnisse in den ersten drei Jahren der Tätigkeit auf die Arbeitszufriedenheit auswirken. Mit der Zunahme des Alters steigt zu Beginn der Tätigkeit auch die Arbeitszufriedenheit. Die Stärke dieses Effekts ist solide (Beta = -0,369), jedoch nur auf dem Niveau von 10% statistisch signifikant. Neben dem Alter übt das Ausmaß der Fachkenntnisse vor Arbeitsbeginn auf dem Signifikanzniveau von 10% einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit aus. Je größer die Fachkenntnisse vor Arbeitsantritt waren, desto unzufriedener sind die Vermittler mit ihrer Tätigkeit. Die Erklärungskraft dieses Modells ist äußerst hoch. Rund 55,1 % der Gesamtstreuung werden durch die Einflussfaktoren erklärt. Wesentlich schwächer ist die Aussagekraft des Modells zur Motivation. So werden in diesem Fall nur 17,3% der Gesamtstreuung erklärt. In beiden Modellen gleich ist die geringe Fallzahl (N = 24), weshalb die gefundenen Effekte nicht sonderlich stabil sind. Betrachtet man die Einflussfaktoren im Modell zur Motivation, weist lediglich der Wert der Arbeitsleistung eine geringe Irrtumswahrscheinlichkeit auf (p = 0,109). Der entsprechende Koeffizient Beta ist zudem sehr stark ausgeprägt (0,532), weshalb in der Konsequenz von einer Tendenz ausgegangen werden kann. Demnach steigt die Motivation mit der Arbeitsleistung. Die Bewerbungsquelle wie auch die anderen Variablen üben keinen Einfluss aus, der auf dem Niveau von 10% statistisch signifikant ist.

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Tabelle 10: Multiple lineare Regressionsanalysen: Modellzusammenfassung Produktivität: N = 248; R = 0,474; R² = 0,224; Korrigiertes R² = 0,111; Standardfehler des Schätzers = 7,843, Beta = standardisiert; Modellzusammenfassung Arbeitsleistung: N = 236; R = 0,416; R² = 0,173; Korrigiertes R² = 0,046; Standardfehler des Schätzers = 0,65656, Beta = standardisiert

Die Ergebnisse des Modells zur Produktivität zeigen verschiedene Effekte auf[36]. So bestätigt sich etwa der Einfluss des Geschlechts (siehe Kapitel 4.2.4). Frauen erzielen demnach eine geringere durchschnittliche Abschlussprovision pro Monat als ihre männlichen Kollegen. Der entsprechende Regressionskoeffizient ist auf dem Niveau von 10% statistisch signifikant.

Betrachtet man den Einfluss der Teilnahme an Seminaren zur beruflichen Weiterbildung, ergibt sich zunächst ein scheinbar paradoxes Bild. Würde man annehmen, dass jene Seminare der Steigerung der Produktivität und der Arbeitsleistung dienen, so offenbart sich in den vorliegenden Modellen ein gegenteiliger Effekt. Die Teilnahme an Seminaren zur beruflichen Weiterbildung hat einen mittelstarken negativen Einfluss auf beide Erfolgsindikatoren. Hinsichtlich der Arbeitsleistung und der Produktivität der Vermittler sind jene Seminare offenbar alles andere als zielführend. Andererseits ist es jedoch auch möglich, dass die entsprechenden Außendienstmitarbeiter schon vor den Seminaren schlechte Arbeitsleistungen aufwiesen und deshalb an solchen teilnahmen. Eventuell waren ihre Leistungen vor den Seminaren noch wesentlich schlechter als danach.

Während der entsprechende Regressionskoeffizient im Modell der Produktivität nur bei einem Niveau von 10% statistisch signifikant ist, liegt die entsprechende Irrtumswahrscheinlichkeit im Modell der Arbeitsleistung unter 5% (p = 0,017).

Alles andere als überraschend ist der Einfluss der Unternehmenszugehörigkeit in Jahren. Die Berufserfahrung wirkt sich sowohl positiv auf die Arbeitsleistung als auch auf die Produktivität aus. Mit jedem zusätzlichen Jahr Berufserfahrung steigt die durchschnittliche monatliche Abschlussprovision pro Monat um umgerechnet 64,60€ (b = 0,323). Dieser Effekt ist auf dem Niveau von 5% statistisch signifikant. Im Modell der Arbeitsleistung ist der Regressionskoeffizient mittelstark, jedoch nicht auf dem Niveau von 10% signifikant.

Ebenfalls weniger unerwartet dürfte der positive Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsleistung sein. Dieser Effekt (Beta = 0,206) ist jedoch lediglich auf dem Niveau von 10% signifikant.

Besonders hervorzuheben sind in beiden Modellen die Effekte der im Unternehmen verbliebenen Kontaktpersonen. Außendienstpartner, die über persönliche Kontakte an ihre Tätigkeit kamen, werden in ihrer Arbeitsleistung und ihrer Produktivität stark von ihrer Kontaktperson beeinflusst. Der Verbleib der Kontaktperson im Unternehmen wirkt sich positiv auf die Leistung des empfohlenen Vermittlers aus. Entscheidet sich die Kontaktperson jedoch, die Tätigkeit als Vermittler zu beenden, hat dies auch negative Auswirkungen auf die Produktivität und die Arbeitsleistung derjenigen, die über diese Person zu ihrer Tätigkeit fanden.

Diese Ergebnisse bestätigen die entsprechenden Hypothesen, die bereits durch einen t-Test erste Unterstützung erfuhren. In beiden Modellen sind die Werte auf einem Niveau von 10% statistisch signifikant. Die gefundenen Effekte stehen in Einklang mit den Ergebnissen Castillas, der in seiner Studie feststellte, dass sich die Abwesenheit der Kontaktperson negativ auf die Leistung des Empfohlenen auswirkt (vgl. Castilla 2005: 1272).

Betrachtet man die weiteren Variablen, ergeben sich keine Werte, die auf dem Niveau von 10% signifikant sind. Auch die Bewerbungsquelle hat keinen signifikanten Einfluss auf die Ausprägung der Leistung der Vermittler.

Zur Bewertung der Ergebnisse sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Aussagekraft des Modells der Arbeitsleistung schwach ist. Nur 4,6% der Gesamtstreuung werden durch die Einflussfaktoren erklärt. Es gibt demnach weitere Variablen, die sich deutlich auf die Arbeitsleistung auswirken.

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Tabelle 11: Multiple lineare Regressionsanalysen: Modellzusammenfassung Arbeitszufriedenheit: N = 264; R = 0,619; R² = 0,383; Korrigiertes R² = 0,279; Standardfehler des Schätzers = 0,63820, Beta = standardisiert; Modellzusammenfassung Motivation: N = 268; R = 0,452; R² = 0,205; Korrigiertes R² = 0,076; Standardfehler des Schätzers = 0,57294, Beta = standardisiert

Die Ergebnisse der Regressionsanalyse machen deutlich, dass sich die Erkenntnisse aus der Studie von Shinnar, Young und Meana (2004: 272) bestätigen. So können auch im vorliegenden Modell der Motivation positive Auswirkungen des Empfehlungsprozesses auf den Empfehlungsgeber festgestellt werden. Demnach steigt die Motivation eines Vermittlers, wenn er einen Freund, Bekannten oder Verwandten empfohlen hat. Eine Empfehlung übt demnach einen positiven Effekt auf die berufliche Motivation des Empfehlungsgebers aus. Jedoch muss angemerkt werden, dass auch eine umgekehrte Schlussfolgerung möglich ist. Demnach wäre eine hohe Motivation für das Aussprechen einer Empfehlung ursächlich. Letztlich lässt sich somit die Richtung des kausalen Zusammenhangs nicht belegen. Doch deutet sich eine Bestätigung der Ergebnisse der Studie von Shinnar, Young und Meana (2004: 272) an. Überdies muss darauf hingewiesen werden, dass das gefundene Ergebnis lediglich auf dem Niveau von 10% signifikant ist.

Betrachtet man den Einfluss des Status der Kontaktperson auf die Motivation bestätigt sich die der Hypothese 9b gegenläufige Tendenz. Demnach sind Vermittler, die über persönliche Kontakte ins Unternehmen gekommen sind, insbesondere dann motiviert, wenn die Kontaktperson das Unternehmen verlassen hat. Dieser mittelstarke Effekt ist mit einer geringen Irrtumswahrscheinlichkeit verbunden (p = 0,016). Auf die Motivation wirkt sich auch die Unternehmenszugehörigkeit aus. Dieser negative Effekt ist ebenfalls nur auf einem Niveau von 10% statistisch signifikant. Je länger ein Vermittler demnach seine Tätigkeit ausübt, desto schwächer ist auch seine Motivation.

Die Resultate des Modells der Arbeitszufriedenheit zeigen auf, dass sich die Arbeitsleistung und die erfüllten Erwartungen positiv auswirken. Insbesondere der Effekt der erfüllten Erwartungen wirkt sich sehr stark aus (Beta = 0,488) und ist höchstsignifikant. Demnach steigt die Arbeitszufriedenheit mit dem Ausmaß erfüllter Erwartungen an die Tätigkeit. Dieser Effekt war durchaus zu erwarten. Schwächer wirkt sich die Arbeitsleistung aus (Beta = 0,173), deren Wert nur auf dem Niveau von 10% statistisch signifikant ist.

Übte die erfolgte Teilnahme an Seminaren zur beruflichen Weiterbildung noch einen negativen Effekt auf die Arbeitsleistung und die Produktivität aus, so ist der Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit positiv und auf einem Niveau von 5% statistisch signifikant.

Die weiteren Variablen, darunter auch die Bewerbungsquelle, üben keinen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und die Motivation aus. Der in Kapitel 4.5 gefundene signifikante positive Effekt externer Bewerbungsquellen auf die Arbeitszufriedenheit kann somit nicht bestätigt werden.

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Tabelle 12: Multiple lineare Regressionsanalysen: Modellzusammenfassung Fluktuationsneigung: N = 255; R = 0,634; R² = 0,401; Korrigiertes R² = 0,314; Standardfehler des Schätzers = 0,75951, Beta = standardisiert; Modellzusammenfassung Krankheitsbedingte Fehltage (rekodiert): N = 255; R = 0,464; R² = 0,216; Korrigiertes R² = 0,109; Standardfehler des Schätzers = 1,33898, Beta = standardisiert

Die Ergebnisse der Modelle der Fluktuationsneigung und der krankheitsbedingten Fehltage offenbaren einen negativen Einfluss des Bildungsniveaus. So steigt mit einem besseren Bildungshorizont die Fluktuationsneigung und die Anzahl der krankheitsbedingten Fehltage. Vermittler mit einem schlechteren Schulabschluss fehlen seltener und haben auch eine schwächer ausgeprägte Fluktuationsneigung. Während der Einfluss auf die Fluktuationsneigung auf einem Niveau von 5% statistisch signifikant ist, erreicht die Irrtumswahrscheinlichkeit im Fall der krankheitsbedingten Fehltage einen höheren Wert (p = 0,062).

Wirkte sich die Ausprägung des Geschlechts bereits auf die Produktivität und die Arbeitsleistung aus, so gilt dies auch für die Anzahl krankheitsbedingter Fehltage im vergangenen Jahr (Beta = 0,377***). Demnach fehlten Frauen häufiger krankheitsbedingt als ihre männlichen Kollegen. Dieser recht starke und höchstsignifikante Effekt steht in Einklang mit den Ergebnissen anderer Studien, in welchen Frauen mehr krankheitsbedingte Fehltage aufweisen als Männer (vgl. Stephan 1991: 590). Die Form der Bewerbungsquelle scheint keinen Einfluss auf die krankheitsbedingten Fehltage auszuüben. War im Rahmen der ersten Hypothesenüberprüfung noch eine signifikante Mittelwertdifferenz festgestellt worden, so ergibt sich im vorliegenden Modell kein signifikant positiver Effekt mehr. Die entsprechende Hypothese kann folglich nicht bestätigt werden.

Betrachtet man die weiteren Werte der Einflussfaktoren der Fluktuationsneigung, ergibt sich für die Arbeitszufriedenheit der stärkste Einfluss (Beta = 0,523***). Dieser höchst signifikante positive Effekt folgt den Ergebnissen von Zottoli und Wanous (2000: 357), die in ihrer Studie die gleichen Auswirkungen feststellen konnten. Eher unerwartet ist der Einfluss der rekodierten Variable Kinder. Kinderlose Vermittler besitzen demnach eine stärkere Fluktuationsneigung als ihre Kollegen, die Nachwuchs haben. Dieser recht stark ausgeprägte Effekt ist jedoch lediglich auf dem Niveau von 10% statistisch signifikant.

5 Diskussion

Die Auswertung der Daten konnte keinen uneingeschränkten Vorteil interner Bewerbungsquellen belegen. Setzt man für die Analyse der Daten jedoch bestimmte Voraussetzungen fest, wird der Nutzen persönlicher Kontakte deutlich. So konnte die Regressionsanalyse die Hypothese 3a bestätigen. Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen sind demnach zu Beginn ihrer Tätigkeit produktiver als ihre Kollegen, die nicht über ihre sozialen Netzwerke zu ihrer Tätigkeit gefunden haben. Ein Mittelwertvergleich quantifiziert den produktiven Vorteil. Demzufolge erzielen Vermittler interner Bewerbungsquellen zu Beginn ihrer Tätigkeit eine um umgerechnet 688€ höhere durchschnittliche Abschlussprovision pro Monat. Dieses Ergebnis bestätigt die Argumentation der Better-Match-Theorie, welcher zufolge Mitarbeiter interner Bewerbungsquellen zu Beginn ihrer Tätigkeit produktiver sind, da sie durch ihre sozialen Beziehungen über mehr jobrelevante Informationen verfügen, die sie zu einer höheren Produktivität befähigen. So ist es durchaus möglich, dass Vermittler ihren empfohlenen Kollegen Tipps und Tricks aus ihrem eigenen Erfahrungsschatz übermitteln. Zudem können Sie über diverse Formen der Korrespondenz als Ansprechpartner bei Problemen und Fragen zur Verfügung stehen. Auch können Kontaktpersonen eher geneigt sein, Informationen über potenzielle Kunden im entsprechenden Regionalgebiet an denjenigen weiterzugeben, den sie ins Unternehmen gelotst haben. Der Konkurrenzgedanke könnte bei persönlichen Kontakten zwischen Kollegen in den Hintergrund treten und dafür einem kooperativen Verhältnis weichen. Ergänzend könnte vermerkt werden, dass verwandte, befreundete oder bekannte Vermittler, die als Kontaktpersonen fungiert haben, gewillt sein könnten, dem entsprechenden Arbeitsanfänger über arbeitsrelevante und speziell vertriebsrelevante Informationen hinaus auch Kundenkontakte zur Verfügung zu stellen, die wiederum in einer höheren Produktivität zu Arbeitsbeginn münden würden. Die Resultate zeigen jedoch, dass sich dieser Effekt nicht hält. Der Produktivitätsvorteil vergeht mit der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit. Eine Erklärung dafür, dass der Produktivitätsvorteil schwindet, könnte in einem Informationsausgleich liegen, der sich nach einer gewissen Tätigkeitsdauer einstellt. Hatten Vermittler externer Quellen zu Tätigkeitsbeginn noch informative Nachteile, könnten diese mit zunehmender Berufserfahrung und aufgebauten beruflichen Kontakten rasch egalisiert worden sein. Abbildung 15 veranschaulicht den Verlauf der Produktivität der Außendienstpartner nach Dienstjahren.

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Abbildung 15: Die Produktivität der Außendienstpartner in €, verteilt nach der Unternehmenszugehörigkeit

Die Befunde der Datenanalyse offenbaren auch einen Einfluss des Verbleibs der Kontaktperson auf die Arbeitsleistung und die Produktivität. In der Tat lassen sich deutliche produktive Nachteile für Vermittler erkennen, deren Kontaktperson nicht mehr für die Apollonia Versicherungs-AG arbeitet. Die Regressionsanalyse konnte diesen Effekt und damit die Argumentation der Social-Enrichment-Theorie, die zu den Hypothesen 7a und 7b führte, bestätigen. So könnte das Ausscheiden des Empfehlungsgebers den Empfohlenen dazu bewegen, seine Arbeitssituation neu zu überdenken. Die Auseinandersetzung mit seiner beruflichen Lage könnte die Bindung an den Arbeitsplatz senken und somit eine schlechtere Arbeitsleistung hervorrufen. Überdies könnte durch das Verlassen der Kontaktperson auch die einstige Bereitstellung von Tipps, Ratschlägen und Kundenkontakten wegfallen. Das Ausscheiden des Empfehlungsgebers könnte auch insofern ein Problem darstellen, als dadurch die gefühlte Verpflichtung für den empfohlenen Mitarbeiter wegfällt, stets eine ausgezeichnete Arbeitsleistung zu erbringen, um die Empfehlung zu rechtfertigen. Castilla (2005: 1272) bezeichnet diesen Effekt als „Breaking of the tie“. Die Bindung zu der Kontaktperson wird gebrochen und negative Konsequenzen für die Produktivität des empfohlenen Vermittlers stellen sich ein.

Bei genauerer Betrachtung lässt sich in diesem Effekt sogar ein Motiv dafür finden, weshalb der Produktivitätsvorteil interner Bewerbungsquellen nach Beginn der Tätigkeit schwindet. So ist allgemein anzunehmen, dass in den ersten Jahren der Tätigkeitsausübung das Gros der Kontaktpersonen noch den Job als Vermittler ausübt. Mit der Zeit jedoch wächst die Wahrscheinlichkeit des Berufwechsels der Kontaktperson und damit auch die einer Abnahme der Produktivität. Und in der Tat zeigt eine Analyse der Daten, dass dieser Effekt eintritt. Schließt man für die Durchführung eines t-Tests in der Gruppe interner Bewerbungsquellen die Vermittler aus, deren Kontaktperson die Tätigkeit quittiert hat, so ergibt sich bei einem Vergleich mit den Außendienstpartnern externer Bewerbungsquellen ein signifikanter Vorteil für die Vermittler interner Bewerbungsquellen. Umgerechnet erzielen die Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen so eine um durchschnittlich 582,40€ höhere Abschlussprovision pro Monat.[37] Es zeigt sich, dass der Verbleib der Kontaktperson für die Produktivität überaus wichtig ist. Diese Erkenntnisse stützen die Social-Enrichment-Theorie, derzufolge der Verbleib der Kontaktperson in der Organisation einen positiven Einfluss auf den entsprechenden Mitarbeiter ausübt.

Trotz der überaus positiven Effekte interner Bewerbungsquellen auf die Produktivität und die Arbeitsleistung muss darauf hingewiesen werden, dass in der vorliegenden Untersuchung kein positiver Einfluss auf die Fluktuationsneigung, Motivation und Arbeitszufriedenheit festgestellt werden konnte. Dadurch müssen die entsprechenden Hypothesen abgelehnt werden. Vielmehr ergab die Durchführung eines t-Test einen signifikanten Zufriedenheitsvorteil externer Bewerbungsquellen. Zwar konnte dieses Ergebnis in der Regressionsanalyse nicht bestätigt werden, doch stellt sich die Frage, weshalb sich die Hypothese nicht bestätigte. Die Regressionsanalyse ergab überdies, dass sich der Verbleib der Kontaktperson negativ auf die Motivation des Empfohlenen auswirkt. Das Anführen von Gründen für diese Effekte gestaltet sich überaus spekulativ. Vorstellbar ist, dass sich der Vermittler nach Eintritt in die Organisation der Kontaktperson verpflichtet fühlt, die Einstellung zu rechtfertigen. Die Wahrnehmung, aufgrund der erfolgreichen Vermittlung in der Schuld des Empfehlungsgebers zu stehen, könnte sich unabhängig positiver Effekte auf die Arbeitsleistung und die Produktivität negativ auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und die Fluktuationsneigung auswirken. Dieser Druck fällt weg, wenn die Kontaktperson das Unternehmen verlassen hat. Zudem ist es möglich, dass der zurückbleibende Vermittler nach dem Ausscheiden der Kontaktperson die eigene Tätigkeit in Frage stellt. Entscheidet er sich zu bleiben, stärkt dies die positive Einstellung gegenüber dem Arbeitsplatz (vgl. Krackhardt und Porter 1985).

Auch für das Ausmaß konkreter Vorstellungen der Tätigkeit vor Arbeitsbeginn und für den Umfang erfüllter Erwartungen ergeben sich keine Vorteile interner Bewerbungsquellen. Dies widerspricht der Theorie und damit den aufgestellten Hypothesen. Dies verwundert umso mehr, wenn man bedenkt, dass die Vermittler interner Bewerbungsquellen angaben, vor Arbeitsbeginn Informationen erhalten zu haben, die zu 39% eher exklusiveren Charakter hatten. So waren jene Vermittler auch über das Arbeitsklima und die Vergütungsmodelle der Apollonia Versicherungs-AG informiert. Zwar konnte die Durchführung eines nichtparametrischen Tests einen informativen Vorteil interner Bewerbungsquellen herausstellen. Dieser Effekt konnte durch die Regressionsanalyse jedoch nicht mehr bestätigt werden. Betrachtet man die erfüllten Erwartungen der Vermittler an die Tätigkeit kann ebenso wenig ein signifikanter Vorteil interner Bewerbungsquellen festgestellt werden. Erklärungsansätze für die Ablehnung der entsprechenden Hypothese gestalten sich schwierig.

Vorstellbar ist etwa, dass sich die entsprechenden Bewerber bei der Frage nach der Eignung manches Mal zu sehr auf die Meinung der Kontaktperson verlassen, ohne externe Informationen heranzuziehen. Auch könnte der durch persönliche Kontakte vereinfachte Weg in die Tätigkeit etwa dazuführen, dass man die Eignung und das eigene Interesse nicht kritisch genug hinterfragt. Zuletzt wäre es möglich, dass mit abnehmender Beziehungsstärke zur Kontaktperson auch das Ausmaß an Informationen und damit die erfüllten Erwartungen abnehmen. Ein entsprechender Mittelwertvergleich gibt dieser Vermutung Nahrung. So erreicht das mittlere Ausmaß erfüllter Erwartungen bei engen Bindungen zu den Kontaktpersonen höhere Werte. Ein entsprechendes Testverfahren liefert jedoch kein signifikantes Ergebnis.[38] Vergleicht man hingegen die Mittelwerte der erfüllten Erwartungen nur von Vermittlern, die einen Verwandten als Kontaktperson haben mit denen, die über einen entfernten Bekannten zu ihrer Tätigkeit fanden, ergibt sich ein signifikantes Ergebnis zugunsten der Vermittler mit Kontaktpersonen, zu denen eine enge Beziehung besteht.[39] Es lässt sich somit eine Tendenz zugunsten des getroffenen Erklärungsansatzes feststellen.

Die Personalgewinnung über persönliche Kontakte wird nicht durch alle Ergebnisse unterstützt. Doch finden sich neben den produktiven Vorteilen weitere Argumente für die Rekrutierung über soziale Netzwerke. Betrachtet man etwa die Verteilung des Bildungsniveaus oder der Fachkenntnisse vor Arbeitsbeginn, lassen sich keine Erkenntnisse über objektive Eignungskriterien feststellen. So erfordert diese Tätigkeit eine Reihe von Fähigkeiten, die beim Bewerbungsprozess schwer zu überprüfen sind. Weder ein spezifizierter Bildungshintergrund noch ausgeprägte Fachkenntnisse scheinen eine zwingende Voraussetzung für die Eignung für diese Tätigkeit zu sein. Vielmehr kommt es offenbar darauf an, den Arbeitsbedingungen in der Selbstständigkeit und im Vertrieb gewachsen zu sein. Soziale und kommunikative Fertigkeiten besitzen für die persönliche Eignung eine besondere Bedeutung. Mehr als die meisten anderen Tätigkeiten erfordert dieser Beruf eine gewisse Erfahrung, um erkennen zu können, ob die Tätigkeit zu einem passt oder nicht. Und diese Erfahrung besitzen die selbstständigen Vermittler. Deshalb besitzt bei einer Empfehlung die Eignungsanalyse des empfehlenden Außendienstpartners einen hohen Wert.

Ferner deuten die Ergebnisse der Datenauswertung an, dass sich die Personalgewinnung über soziale Netzwerke nicht nur für den Empfohlenen und das Unternehmen lohnen kann, sondern dass auch der Empfehlungsgeber profitiert. Die Regressionsanalyse zeigt auf, dass Vermittler, die bereits jemanden empfohlenen haben, motivierter sind als die Kollegen, die noch keine Empfehlung ausgesprochen haben. Eine Empfehlung könnte demnach einen positiven Effekt auf die berufliche Motivation des Empfehlungsgebers ausüben.

Ein weiteres Argument für die Personalgewinnung über persönliche Kontakte liefert die Qualität der Empfehlungen. Wurden in den letzten 17 Monaten insgesamt 72% aller Bewerber von der Apollonia Versicherungs-AG abgelehnt, war die Rekrutierung über soziale Netzwerke doppelt so erfolgreich. So gaben die Außendienstpartner an, dass nur 35,6% ihrer Empfehlungen nicht eingestellt wurde. Zwar handelt es sich bei den Vergleichsdaten nur um einen kurzen Zeitraum, der auch interne Bewerbungsquellen einschließt, doch lässt sich eine deutliche Tendenz zugunsten der hohen Qualität von empfohlenen Bewerbern erkennen. Es scheint sich demnach zu bewahrheiten, dass die Vermittler sehr gut einschätzen können, ob der empfohlene Kandidat den Anforderungen der Tätigkeit entspricht oder nicht.

Neben den positiven Auswirkungen interner Bewerbungsquellen konnten die bivariate und multivariate Datenanalyse auch die große Bedeutung der Informationen über die Tätigkeit vor Arbeitsbeginn herausstellen. So haben diese über die erfüllten Erwartungen einen indirekten Einfluss auf Arbeitszufriedenheit. Die Arbeitszufriedenheit wiederum wirkt sich auf die Fluktuationsneigung aus und korreliert stark mit der Arbeitsleistung. Man kann daher annehmen, dass mit zunehmender Kenntnis über die Inhalte der Tätigkeit vor Arbeitsantritt auch die erfüllten Erwartungen steigen und damit die Arbeitsleistung und die Arbeitszufriedenheit. Letztere wiederum sorgt für eine geringere Fluktuationsneigung. Es zeigt sich somit, dass das Ausmaß an Informationen über die Tätigkeit vor Arbeitsantritt ein elementarer Faktor für die Qualität der Ausübung und Wahrnehmung der Tätigkeit ist. Dies verdeutlicht auch die Wichtigkeit einer genauen und realistischen Tätigkeitsbeschreibung beim Prozess der Personalauswahl. Die Zusammenhänge zwischen der Zufriedenheit, der Fluktuationsneigung und der Arbeitsleistung sind in Abbildung 16 im Verlauf der Dienstjahre dargestellt. Wenngleich die Merkmale eine unterschiedliche Ausprägungsstärke besitzen, so ist zu erkennen, dass sie einen nahezu identischen Verlauf verzeichnen. Die Verlaufskurve könnte eine allgemeine Entwicklung der Erfolgsindikatoren im Verlauf der Unternehmenszugehörigkeit widerspiegeln. Als Erklärungsansatz können aber auch Kohorteneffekte angeführt werden. Aus Gründen der Genauigkeit sei an dieser Stelle erneut darauf hingewiesen, dass die kodierten Werte mit dem Nutzen für die Apollonia Versicherungs-AG steigen. So ist die Fluktuationsneigung bei dem Wert 5 am schwächsten ausgeprägt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Mittlere Ausprägungsstärke der Erfolgsindikatoren der Außendienstpartner, verteilt nach der Unternehmenszugehörigkeit

Betrachtet man die Ergebnisse der Datenauswertung, offenbaren sich weitere diskussionsbedürftige Zusammenhänge. So überrascht etwa der Einfluss des Geschlechts auf die Produktivität. Die Gegebenheit, dass Frauen eine geringere durchschnittliche Abschlussprovision pro Monat erzielen als die männlichen Kollegen, wirft Fragen auf. Ein signifikanter Unterschied im zeitlichen Umfang der Tätigkeitsausübung kann zwischen beiden Geschlechtern indes nicht festgestellt werden.[40] Ein Erklärungsansatz für den gefundenen Effekt könnte etwa darin liegen, dass die männlichen Vermittler im Allgemeinen durchsetzungsfähiger sind und somit ihren vertrieblichen Aufgaben besser nachkommen können. Auch ist es möglich, dass Kunden generell eher Männern als Frauen eine Geldanlage anvertrauen. Bevor jedoch voreilige Erklärungsansätze aufgestellt werden, wäre es interessant zu prüfen, ob eine allgemeine Neigung besteht, bei der Geldanlage und dem Versicherungsabschluss einen gleichgeschlechtlichen Berater zu bevorzugen. Wenn man bedenkt, dass in familiären Verhältnissen überwiegend Männer das Haupteinkommen erzielen, wäre es vorstellbar, dass diese auch dann die Anlage des Vermögens übernehmen. Auch ist es möglich, dass Männer generell stärker finanziell vorsorgen als Frauen. In der Denkfolge wäre es dann durchaus möglich, dass Männer nur deshalb eine höhere Abschlussprovision erzielen, weil generell mehr Männer als Frauen Geld anlegen.

Diskussionsbedarf besteht auch bei den Auswirkungen von Seminaren zur beruflichen Weiterbildung. Die Regressionsanalyse wirft die Frage auf, ob sich die Teilnahme an entsprechenden Seminaren negativ auf die Produktivität auswirkt. Die Arbeitszufriedenheit hingegen profitiert offenbar von den Teilnahmen. Die Seminare zur beruflichen Weiterbildung scheinen somit offensichtlich weniger die Vertriebsfähigkeiten der Vermittler zu fördern als vielmehr die Zufriedenheit mit der Tätigkeit.

Auch die Auswirkungen der Unternehmenszugehörigkeit sind ambivalent. Ergeben sich für die Arbeitsleistung und die Produktivität durchaus positive Effekte, so setzt bei der Motivation das Gegenteil ein. Mit zunehmender Unternehmenszugehörigkeit steigt somit zwar die Leistung, die Motivation aber nimmt ab. Ein Erklärungsansatz für die bessere Arbeitsleistung könnte in der gewonnenen Arbeitserfahrung und dem weiten Netzwerk an Kunden liegen, über welches neue Kundenkontakte leichter zu knüpfen sind. Für eine sinkende Motivation dürfte hingegen die mit einer langen Unternehmenszugehörigkeit verbundene Routine ursächlich sein.

Zuletzt wirft die starke Fluktuationsneigung von Vermittlern mit Kindern Fragen auf. Der Wunsch, die Tätigkeit zu wechseln, ist bei kinderlosen Außendienstpartnern weniger stark ausgeprägt. Obgleich man annehmen könnte, dass mit einer beruflichen Selbstständigkeit auch eine größere Flexibilität einhergeht, so ist es möglich, dass sich der Beruf des Außendienstpartners häufig eher schlecht mit der Organisation einer Familie vereinbaren lässt, woraus in der Folge der Wunsch entstehen könnte, den Beruf zu wechseln. Auch könnte der bei Vermittlern mit Kindern womöglich stärker ausgeprägter Wunsch nach einem sicheren und geregelten Einkommen für eine stärkere Fluktuationsneigung sorgen.

6 Praktische Handlungsempfehlungen

Die vorliegende Untersuchung hat wertvolle Ergebnisse geliefert. Diese gilt es in einem betrieblichen Kontext nutzbar zu machen. Im folgenden Kapitel wird daher die Frage aufgenommen, wie die gefundenen Erkenntnisse umgesetzt werden können. So werden praktische Handlungsempfehlungen entwickelt, die die Ergebnisse der Untersuchung nutzen helfen. Dabei sollen sowohl die Interessen der Vermittler als auch die der Apollonia Versicherungs-AG berücksichtigt werden. An dieser Stelle sei jedoch darauf hingewiesen, dass die praktischen Handlungsempfehlungen nicht mit ausgereiften implementierbaren Verbesserungsmaßnahmen gleichzusetzen sind, sondern lediglich gezielte Möglichkeiten personalpolitischer Handlungsansätze aufzeigen, die einer innerbetrieblichen Anpassung bedürfen. Die Ergebnisse der Untersuchung haben die große Bedeutung der Anwesenheit einer Kontaktperson in der Organisation deutlich machen können. Insbesondere zu Tätigkeitsbeginn zeigt sich ein deutlicher produktiver Vorteil für Vermittler interner Bewerbungsquellen. Es ist anzunehmen, dass die Kontaktperson, über die man den Weg ins Unternehmen gefunden hat, spezifische Informationen bereitstellt, die dazu beitragen, Anfängerfehler zu vermeiden, sich besser in die Tätigkeit einzuarbeiten und in der Konsequenz eine bessere Arbeitsleistung zu erbringen (vgl. Kieser 1990: 7). Auch kann der Kontakt zum Empfehlungsgeber die Integration des Berufsanfängers in die Selbstständigkeit enorm erleichtern. Um auch Vermittlern externer Bewerbungsquellen diesen Sozialisationsaspekt zu ermöglichen, erscheint die Einrichtung eines Mentorenprogramms für Berufsanfänger externer Bewerbungsquellen sinnvoll. Unter Mentoring wird das Engagement eines erfahrenen Mitarbeiters verstanden, sein Wissen und seine Erfahrung an den Mentee, einen Berufsanfänger, weiterzugeben, um diesen in seiner beruflichen Entwicklung zu unterstützen. Zwar erhalten alle Vermittler in ihrer Qualifizierungsphase eine professionelle Betreuung, doch zeigt sich, dass es insbesondere das vertraute, hierarchiefreie Verhältnis ist, das die Rahmenbedingungen bildet, auch einmal unangenehme Fragen zu stellen. (vgl. Rehn 1990: 13). So gehört es ferner zu den Aufgaben des Mentors, Unsicherheiten, Enttäuschungen und falschen Erwartungen des entsprechenden Außendienstpartners entgegenzuwirken (vgl. Castilla 2005: 1273).

Als zeitlicher Schwerpunkt dieses freiwilligen Betreuungsverhältnisses eignet sich neben dem Tätigkeitsbeginn auch die Phase der Agentureröffnung beziehungsweise der Agenturübernahme. Der zeitliche Umfang der Betreuung ist individuell unter den Beteiligten zu vereinbaren. Als Mentoren könnten insbesondere dienstältere, räumlich nahe Vermittler fungieren, die die Bereitschaft zeigen, diese neue Herausforderung anzunehmen. Da die Ergebnisse der Untersuchung aufzeigen, dass mit einer langen Unternehmenszugehörigkeit auch eine erhöhte Produktivität einhergeht, könnte ein entsprechend positiver Effekt für die Arbeitsleistung des Mentees erwartet werden. Auch ist davon auszugehen, dass ein positiver Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und die Fluktuation besteht (vgl. Shea 1994: 43). Der positive Effekt eines solchen Programms beschränkt sich beileibe nicht nur auf den Mentee. Auch der Mentor profitiert von seiner Aufgabe als aktiver Ansprechpartner. So eröffnet sich mit der neuen Tätigkeit auch eine neue Herausforderung. Waren die Motivationswerte der Untersuchung für dienstältere Vermittler äußerst schwach, so können durch die neue Aufgabe und die damit verbundene Verantwortung positive Impulse für die Motivation erwartet werden. Zudem erhält der Mentor die Chance, sein Arbeitsverhalten zu reflektieren, seine sozialen und kommunikativen Fähigkeiten zu fördern und von den neuen Qualifizierungsmethoden des Mentees zu profitieren (vgl. Wippich und Jöns 2001: 66). Zwar sind die positiven Effekte eines Mentorenprogramms aufgrund der räumlichen Distanz unter den Vermittlern schwächer zu bewerten, doch kann angenommen werden, dass die Arbeitsplatzqualität des Mentors und des Mentees verbessert wird.

Betrachtet man die Auswirkungen des Berufwechsels der Kontaktperson, über die man zur Tätigkeit gefunden hat, offenbaren sich in der Datenanalyse deutlich negative Effekte. Davon sind insbesondere die Produktivität und die Arbeitsleistung betroffen. Es kann daher nur von Interesse sein, Maßnahmen zu ergreifen, die zu einer engeren Bindung des Empfehlungsgebers an die Organisation führen. So besteht etwa die Möglichkeit, im Rahmen des Mitarbeiterempfehlungsprogramms über die Prämie hinaus einen geringen Punktewert jedem Empfehlungsgeber monatlich zuzuschreiben. Bei entsprechender Kommunikation ist diese Maßnahme insbesondere symbolisch zu verstehen. So wird dem Empfehlungsgeber einerseits die getätigte Empfehlung kontinuierlich vergegenwärtigt. Andererseits wird dadurch auch eine bewusste bis unbewusste Kommunikation des Mitarbeiterempfehlungsprogramms betrieben. Auch der Anreiz des steigenden Punktekontos dürfte diesem Effekt letztlich zuträglich sein. Ein anderer Weg besteht darin, nach Ausscheiden der Kontaktperson den empfohlenen Vermittler in den Fokus zu rücken. So könnte man Maßnahmen ergreifen, die darauf basieren, das alte innerbetriebliche Verhältnis zu reproduzieren. Vorstellbar ist etwa, den entsprechenden Vermittler für eine Mentorentätigkeit zu begeistern oder auch verstärkt nach Empfehlungen zu fragen. Die entsprechende Zustimmung für diese Maßnahmen vorausgesetzt könnten die negativen Effekte abgemildert oder gar neutralisiert werden. Die Auswertung der Daten hat die zentrale Rolle der Arbeitszufriedenheit herausstellen können. So besteht ein starker Einfluss auf die Mitarbeiterleistung und die Fluktuation. Da an dieser Stelle kein allgemeingültiger Handlungsansatz für die Förderung der Zufriedenheit aufgestellt werden kann, erscheint es sinnvoll, die Einflüsse auf die Arbeitszufriedenheit näher zu betrachten. So wird ersichtlich, dass über die erfüllten Erwartungen das Ausmaß an jobrelevanten Informationen vor Arbeitsantritt einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ausübt. Je größer die Vorstellungen von der Tätigkeit vor Arbeitsbeginn, desto größer die erfüllten Erwartungen und desto größer die Zufriedenheit, welche wiederum auf die anderen Erfolgsindikatoren wirkt. Betrachtet man die Angaben zum Ausmaß der konkreten Vorstellungen vor Arbeitsbeginn, ergibt sich Entwicklungspotenzial. Lediglich 47,1 % der Teilnehmer gaben an, vor Tätigkeitsbeginn konkrete Informationen über die Tätigkeit gehabt zu haben. Rund 28,8% der Vermittler sagten gar aus, keine konkreten Vorstellungen besessen zu haben. Dementsprechend wurden die Erwartungen an die Tätigkeit auch nur bei 57% der Außendienstpartner erfüllt. Hier besteht sicherlich noch Aufklärungsbedarf. So scheint die Beschreibung der Tätigkeit einer gewissen Überarbeitung zu bedürfen. Auch in den Gesprächen der Personalauswahl könnte die Übereinstimmung der Vorstellungen des Bewerbers mit der Wirklichkeit eine verstärkte Beachtung erfahren. Durch eine verbesserte Informationslage zu Arbeitsbeginn kann so die Arbeitszufriedenheit verbessert werden, was wiederum positive Auswirkungen auf die berufliche Leistung hat. Zudem kann so die Fluktuationsrate minimiert werden, was dem Unternehmen erhebliche Einsparungen bedeuten würde (vgl. Russo et al. 2005: 1602). Auch die Zahl der frühzeitigen Abbrecher, die in der Untersuchung nicht erfasst wurden, könnte so reduziert werden.

7 Limitationen und zukünftige Forschung

Die vorliegende Untersuchung hat wertvolle Ergebnisse erbracht. Bei der Generalisierung der Erkenntnisse ist jedoch Vorsicht geboten. So ist zunächst zu beachten, dass lediglich 28,49% der Außendienstpartner an der Befragung teilnahmen. Über zwei Drittel der Vermittler nahmen die Möglichkeit, in diesem Rahmen ihre Meinung zu äußern, nicht wahr. Zwar ergibt die geschlechtliche Verteilung der Teilnehmer ein sehr wirklichkeitsgetreues Abbild der Grundgesamtheit der Vermittler, doch ist nicht auszuschließen, dass zwischen der Teilnahme an der Befragung und bestimmten Merkmalsausprägungen ein Zusammenhang besteht. Andere demographische Daten über die Grundgesamtheit standen nicht zur Verfügung, weshalb eine weitere Annäherung an die Repräsentativität der Ergebnisse nicht vorgenommen werden konnte.

Bei der Interpretation der Fluktuationsneigung gilt es stets zu berücksichtigen, dass es sich lediglich um eine Messung der Neigung handelt, nicht aber um die tatsächliche Fluktuation. Die Vorlage entsprechender Fluktuationswerte wäre in diesem Zusammenhang nicht nur für die Untersuchung hilfreich. Ein Abgleich mit den Ausprägungen der Fluktuationsneigung könnte auch einen Hinweis auf die Brauchbarkeit des gemessenen Merkmals geben.

Betrachtet man die Untersuchung der Außendienstpartner, die maximal zwei Jahre für die Apollonia Versicherungs-AG tätig sind, ergibt sich eine recht geringe Anzahl von Fällen. Maximal 25 Teilnehmer verbleiben bei entsprechender Fallauswahl. In der Folge sind die Ergebnisse und die darauf aufbauenden Schlüsse nicht sonderlich stabil. Eine Verlängerung des Zeitraums wäre mit der Theorie der positiven Effekte zu Tätigkeitsbeginn jedoch nicht mehr vereinbar gewesen.

Während die Mechanismen des Social Enrichment und des Better Match untersucht werden konnten, blieb die Theorie des Richer Pool aufgrund der Datenlage von einer Überprüfung ausgeschlossen. So wäre es interessant gewesen, zu untersuchen, in welchem Ausmaß der Pool an Bewerbern von empfohlenen Kandidaten bereichert wird. Zugleich wäre eine nähere Beobachtung der Effekte interner Bewerbungsquellen im Bewerbungsprozess aufschlussreich gewesen. Doch wäre im Rahmen einer Magisterarbeit der zeitliche Umfang für eine entsprechende Untersuchung deutlich zu groß gewesen. Zugleich gibt die fehlende Berücksichtung der erwähnten Theorie Verknüpfungspunkte für zukünftige Forschungsvorhaben. So könnte eine entsprechende Untersuchung die Rolle persönlicher Kontakte bei der Personalgewinnung im Bereich des selbstständigen Außendienstes weiter erhellen.

Auch die Befunde der Datenanalyse geben Anregungen für neue Forschungsprojekte. So wäre es durchaus aufschlussreich, die Gründe für das Schwinden der anfänglichen produktiven Vorteile interner Bewerbungsquellen näher zu untersuchen. Auch eine genauere Beobachtung der Mechanismen, die nach Austritt der Kontaktperson beim Empfohlenen auftreten, wäre für ein besseres Verständnis der vorliegenden Ergebnisse hilfreich. Ein weiterer Forschungsansatz könnte darin liegen, näher zu ergründen, aus welchen unterschiedlichen Motiven Bewerber ihre persönlichen Kontakte bei der Stellensuche nutzen.

Zudem gibt es Aufklärungsbedarf bei der Ursachenforschung für die höhere Produktivität männlicher Vermittler. So wäre es interessant den aufgestellten Erklärungsansatz zu überprüfen, demzufolge Männer nur deshalb produktiver sind, weil allgemein mehr Männer Geld anlegen und eine generelle Neigung dazu besteht, gleichgeschlechtliche Vermittler bei der Geldanlage und dem Versicherungsabschluss zu bevorzugen.

Zuletzt gilt es zu untersuchen, inwiefern das Internet die Bedeutung persönlicher Kontakte bei der Personalgewinnung beeinflusst. Zwar zeigte sich in der Untersuchung, dass bei den Außendienstpartnern der Apollonia Versicherungs-AG die online-basierte Stellensuche nur eine geringe Bedeutung besitzt. Doch wird es zu beobachten sein, ob soziale Netzwerke ihre dominante Rolle bei der Stellenbesetzung auch zukünftig wahren können.

8 Fazit

Die Nutzenperspektive der Arbeitgeber bei der Personalgewinnung über soziale Beziehungen fand in der Vergangenheit nur geringe wissenschaftliche Beachtung. Dies ist umso erstaunlicher vor dem Hintergrund, dass dieser Rekrutierungsweg der Organisation enorme Vorteile bieten kann. Die Beleuchtung gegenwärtiger theoretischer Ansätze konnte einen klaren Nutzen für interne Bewerbungsquellen herausstellen. Folgt man der Richer-Pool-Theorie, kommt über persönliche Kontakte ein qualitativ hochwertigerer Bewerberpool zustande. Das soziale Kapital ihrer Mitarbeiter können Organisationen in Form von Ersparnissen beim Prüfungs- und Selektionsprozess geltend machen. Die Better-Match-Theorie stellt einen weiteren Mechanismus heraus, den sich Arbeitgeber zu Nutze machen können. Der Theorie liegt das Argument zugrunde, dass empfohlene Mitarbeiter besser über den Arbeitsinhalt informiert sind. Negative Enttäuschungen, die zu einer frühzeitigen Kündigung führen könnten, bleiben eher aus. Die Mitarbeiter sind zufriedener und zeigen eine anfänglich bessere Arbeitsleistung. Die Social-Enrichment-Theorie sorgt für den dritten Mechanismus. Demnach wird die Arbeitsplatzqualität des neu Eingestellten durch sein Verhältnis zu der Kontaktperson bereichert. Dieses Verhältnis steigert die Arbeitszufriedenheit und die Bindung des Arbeitnehmers an das Unternehmen. In der Folge sinkt die Fluktuationsrate. Auch kann von dieser Beziehung ein positiver Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsleistung erwartet werden. Einen direkten Nutzen erzielen Organisationen hier durch die erhöhte Produktivität der Mitarbeiter sowie in Form der Ersparnisse, die mit einer geringeren Fluktuationsrate verbunden sind. Der Nutzen sozialer Beziehungen für den Arbeitgeber bleibt dabei nicht auf den Kandidaten beschränkt. Auch die Kontaktperson im Unternehmen zeigt nach einer Empfehlung ein positiv verändertes Verhalten, von welchem die Organisation profitieren kann.

Auf Grundlage der theoretischen Ansätze wurden in der vorliegenden Arbeit die Effekte interner Bewerbungsquellen am Beispiel der Vermittler der Apollonia Versicherungs-AG untersucht. Im Rahmen eines online-basierten Fragebogens wurden Ausprägungen der Zufriedenheit, der Motivation, der Arbeitsleistung, der Produktivität, der Fluktuationsneigung und der krankheitsbedingten Fehltage gemessen. Dabei wurde die Fragestellung verfolgt, welche Vorteile mit der Personalgewinnung über soziale Netzwerke für die Apollonia Versicherungs-AG verbunden sind. Die Ergebnisse der Untersuchung lassen keinen uneingeschränkten Vorteil interner Bewerbungsquellen erkennen. Setzt man für die Analyse der Daten jedoch bestimmte Voraussetzungen fest, wird der Nutzen persönlicher Kontakte deutlich. Schließt man etwa für die Untersuchung die Außendienstpartner aus, deren Kontaktperson nicht mehr für das Unternehmen arbeitet, zeigt sich ein deutlich produktiver Vorteil für Vermittler interner Bewerbungsquellen. Auch zu Arbeitsbeginn sind Außendienstpartner, die über persönliche Kontakte zu ihrer Tätigkeit gefunden haben, produktiver. Zwar finden sich keine Hinweise auf einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation, die Fluktuationsneigung und die krankheitsbedingten Fehltage. Doch scheint sich ein positiver Effekt des Empfehlungsprozesses auf den Empfehlungsgeber abzuzeichnen. So sind Vermittler, die jemanden empfohlen haben, motivierter als diejenigen, die noch keine Empfehlung getätigt haben. Ein weiteres Argument für die Personalgewinnung über persönliche Kontakte liefert die Qualität der Empfehlungen. So war die Ablehnungsquote von Bewerbern externer Quellen in den letzten 17 Monaten sehr viel höher als von Bewerbern interner Quellen. Es scheint sich demnach zu bewahrheiten, dass die Außendienstpartner sehr gut einschätzen können, ob der entsprechende Kandidat gut zu der Tätigkeit passt oder nicht.

Die Befunde der Datenanalyse zeigen, dass mit der Personalgewinnung über persönliche Kontakte nicht nur Vorteile für die Apollonia Versicherungs-AG entstehen können, sondern dass auch die Empfohlenen sowie der Empfehlungsgeber profitieren. Diese Erkenntnisse verdeutlichen überdies, dass das Mitarbeiterempfehlungsprogramm der Apollonia Versicherungs-AG ein geeignetes Instrument der Personalgewinnung darstellt, das die sozialen Beziehungen der Mitarbeiter fördern und nutzen hilft.

Es kann somit resümiert werden, dass es insbesondere Vorteile im produktiven Bereich sind, die mit der Personalgewinnung über soziale Netzwerke entstehen. Gelingt es der Apollonia Versicherungs-AG, die negativen Effekte des Ausscheidens der Kontaktperson zu kompensieren und die Arbeitszufriedenheit der Vermittler zu steigern, können sich die positiven Auswirkungen interner Bewerbungsquellen noch deutlicher durchsetzen. War schon die Übertragung der Ergebnisse auf die Gesamtheit der Außendienstpartner mit Vorsicht und Vorbehalt zu betrachten, so ist eine unternehmensübergreifende Generalisierung der Ergebnisse mit enormen Risiken verbunden. So ist durchaus davon auszugehen, dass unter anderem auch die arbeitsvertragliche Besonderheit des Selbstständigkeitsverhältnisses der Vermittler für die Ausprägung der Ergebnisse ursächlich ist. Eine Übertragung der Ergebnisse etwa auf den Innendienst der Apollonia Versicherungs-AG könnte daher zu falschen Schlüssen führen.

Die Erkenntnisse der Arbeit sollten letztlich auch als Anregung verstanden werden, die Effekte sozialer Netzwerke bei der Personalgewinnung noch näher zu untersuchen und die andiskutierten Forschungsbedarfe weiter zu verfolgen. Nur so kann ein verbessertes Verständnis der tiefgreifenden Mechanismen persönlicher Kontakte bei der Personalgewinnung erreicht werden, welche so wiederum effektiver und sinnvoller genutzt werden können. Schließlich bedarf auch soziales Kapital einer sinnvollen und wohl überlegten Investition. „Like all forms of capital, social capital can be squandered or invested wisely“ (Fernandez et al. 2000: 1298).

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Anhang

Fragebogen zur Erhebung verschiedener Einstellungsmethoden bei der Apollonia Versicherungs-AG

Zunächst würden wir gerne etwas darüber erfahren, wie Sie zur Apollonia Versicherungs-AG gekommen sind.

A1 Seit wann sind Sie für die Apollonia Versicherungs-AG tätig?

(MM/JJJJ)

A2 Wie wurden Sie auf Ihren momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG aufmerksam? (Mehrfachnennung möglich)

1 Durch einen Freund, Bekannten oder Verwandten
2 Durch das Empfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“
3 Online-Jobbörse
4 Homepage Apollonia Versicherungs-AG
5 Initiativbewerbung ohne persönlichen Kontakt
6 Zeitungsinserat
7 Andere Quelle:

A3 Falls Sie mehrere Informationskanäle haben, welcher war ausschlaggebend für Ihre Bewerbung bei der Apollonia Versicherungs-AG?

(Wenn Antwort 4 bis 7 gewählt, dann bitte weiter mit Frage B1)

1 Persönlicher Kontakt zu einem Freund, Bekannten oder Verwandten
2 Das Mitarbeiterempfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“
3 Online-Jobbörse
4 Homepage Apollonia Versicherungs-AG
5 Initiativbewerbung ohne persönlichen Kontakt
6 Zeitungsinserat
7 Andere Quelle:

A4 In welcher Beziehung steht oder stand diese Person, die Sie empfohlen hat, zur Apollonia Versicherungs-AG?

1 Meine Kontaktperson war zum Zeitpunkt meiner Einstellung für die Apollonia Versicherungs-AG tätig.
2 Meine Kontaktperson war früher (vor meiner Einstellung) für die Apollonia Versicherungs-AG tätig.
3 Meine Kontaktperson war noch nie für die Apollonia Versicherungs-AG tätig.

A5 In welcher persönlichen Beziehung standen Sie damals zu der Person, die Sie empfohlen hat?

1 Verwandte/r
2 enge/r Freund/in
3 Bekannter
4 entfernter Bekannter
5 Sonstiges:

A6 In welcher Form wurden Sie von dieser Person über Ihre Tätigkeit informiert? (mehrere Antworten möglich)

1 Ich wurde hauptsächlich über die Apollonia Versicherungs-AG als Unternehmen informiert.
2 Ich wurde über die Tätigkeiten informiert.
3 Ich wurde über das Arbeitsklima informiert.
4 Ich wurde über die Entlohnung informiert.

A7 Wie stark stimmten diese Informationen nachher mit der Wirklichkeit überein?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A8 Ist Ihre Kontaktperson noch für die Apollonia Versicherungs-AG tätig?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nun interessiert uns, inwiefern Ihre Erwartungen, die Sie vor Arbeitsbeginn an Ihre Tätigkeit als selbständiger Partner der Apollonia Versicherungs-AG hatten, erfüllt wurden.

B1 Hatten Sie vor Arbeitsbeginn konkrete Vorstellungen von Ihrer Tätigkeit?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

B2 Wie stark entsprach nach Arbeitsanfang die Tätigkeit Ihren Erwartungen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im nächsten Schritt würden wir gerne erfahren, wie zufrieden Sie mit Ihrer Tätigkeit als selbständiger Partner der Apollonia Versicherungs-AG sind.

C1 Würden Sie sich heute wieder für dieselbe Tätigkeit entscheiden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C2 Würden Sie bei gleicher Provisionserwartung zu einem anderen Unternehmen wechseln?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C3 Bei wie viel Prozent mehr Provisionsaussicht würden Sie zu einem anderen Unternehmen wechseln?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C4 Bereitet Ihnen Ihre Arbeit Freude?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C5 Würden Sie die Apollonia Versicherungs-AG als einen idealen Partner für Sie betrachten?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C6 Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeitssituation?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gerne würden wir in folgendem Abschnitt erfahren, wie Sie unterschiedliche Aspekte in Ihrem Arbeitsalltag einschätzen.

D1 Können Sie sich vorstellen auch dann zu arbeiten, wenn Sie sich mal nicht so fit fühlen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

D2 Betrachten Sie Ihren Beruf als Mittel zur Selbstverwirklichung?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

D3 Wie stark interessieren Sie Angebote zur beruflichen Weiterbildung?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

An dieser Stelle würden wir gerne wissen, wie ausgeprägt Ihr beruflicher Einsatz ist.

E1 Wie hoch ist ungefähr Ihre durchschnittliche Abschlussprovision pro Monat?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

E2 Wie beurteilen Sie Ihre eigene Arbeitsleistung?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

E3 Fühlen Sie sich mit Ihren beruflichen Aufgaben unterfordert?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

E4 Wie viele Stunden sind Sie durchschnittlich pro Woche für die Apollonia Versicherungs-AG tätig?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nun würde uns interessieren, wie stark Sie sich vorstellen könnten, für ein anderes Unternehmen zu arbeiten.

F1 Beabsichtigen Sie, bis zu Ihrer Pension für die Apollonia Versicherungs-AG zu arbeiten?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

F2 Wie oft schauen Sie sich bewusst andere Stellenangebote an?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

F3 Haben Sie sich im Verlauf der letzten zwei Jahre bei einem anderen Unternehmen beworben?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

An dieser Stelle würden wir gerne etwas über Ihre Erfahrung mit dem Empfehlungsprogramm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ erfahren

G1 Wie gut kennen Sie das Programm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ der Apollonia Versicherungs-AG?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

G2 Haben Sie im Rahmen des Programms “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ schon einen Bewerber empfohlen? (wenn nein, weiter mit Frage G5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

G3 Bekam Ihr empfohlener Bewerber einen Außendienstvertrag? (wenn nein, weiter mit Frage G5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

G4 Ist die von Ihnen empfohlene Person noch für die Apollonia Versicherungs-AG tätig?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

G5 Wie zufrieden sind Sie mit dem Prämiensystem des Programms “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

G6 Würden Sie sich bei reinen Geldprämien stärker um neue Empfehlungen bemühen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

G7 Was ließe sich Ihrer Meinung nach an dem Programm “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ verbessern?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im letzten Schritt interessieren uns noch Ihre persönlichen Angaben.

H1 Welches Geschlecht haben Sie?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

H2 In welchem Jahr sind Sie geboren?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

H3 Wie ist Ihr Familienstand?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

H4 Wie viele Kinder haben Sie?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

H5 Welches ist Ihre höchste abgeschlossene Ausbildung?

1 Kein Schulabschluss
2 Hauptschulabschluss
3 Mittlere Reife
4 Fachabitur
5 Abitur
6 Fachhochschule
7 Universität
9 Anderer Abschluss

H6 Wie groß waren Ihre Fachkenntnisse vor Beginn Ihrer Tätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

H7 Wenn zutreffend, wie viele Jahre Berufserfahrung hatten Sie in der Branche Kredit- und Versicherungsgewerbe, bevor Sie für die Apollonia Versicherungs-AG arbeiteten?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

H8 In welcher Branche haben Sie vor Ihrer Tätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG gearbeitet?

1 Land- und Forstwirtschaft
2 Verarbeitendes Gewerbe
3 Energie- und Wasserversorgung
4 Baugewerbe
5 Handel
6 Gastgewerbe
7 Verkehr und Nachrichtenübermittlung
8 Kredit- und Versicherungsgewerbe
9 Grundstücks- und Wohnungswesen
10 Öffentliche Verwaltung, Verteidigung
11 Erziehung und Unterricht
12 Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen
13 sonstige Dienstleistungen
14 Sonstige Branche
15 In keiner Branche

H9 Haben Sie seit Beginn Ihrer Tätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG bereits an Seminaren zur beruflichen Weiterbildung teilgenommen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

H10 Wie viele Tage konnten Sie im Verlauf des letzten Jahres insgesamt aufgrund von Krankheit nicht arbeiten?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

H12 In welchem Bereich arbeiten Sie hauptsächlich?

1 Bestandskundenbetreuung
2 Spezialisierung
3 Neukundengewinnung
4 Anderer:

Und wenn Sie Vorstandsvorsitzender der Apollonia Versicherungs-AG wären...

I1 Was könnte die Apollonia Versicherungs-AG tun, um die Arbeitssituation ihrer Außendienstpartner zu verbessern?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sie sind am Ende des Fragebogens angelangt.

Vielen Dank für ihre wertvolle Mitarbeit!

Anhang

Codebook

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wurden Sie auf Ihre momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG durch einen Freund, Bekannten oder Verwandten aufmerksam?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wurden Sie auf Ihre momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG durch das Programm "Mitarbeiter werben Mitarbeiter" aufmerksam?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wurden Sie auf Ihre momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG durch eine Online-Jobbörse aufmerksam?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wurden Sie auf Ihre momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG durch die Homepage der Apollonia aufmerksam?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Haben Sie sich um Ihre momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG initiativ beworben?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wurden Sie auf Ihre momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG durch ein Zeitungsinserat aufmerksam?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wurden Sie auf Ihre momentane Tätigkeit bei der Apollonia Versicherungs-AG durch ein anderes Medium aufmerksam?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Welcher Informationskanal war ausschlaggebend für Ihre Bewerbung bei der Apollonia Versicherungs-AG?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In welcher Beziehung stand diese Person, die Sie empfohlen hat, zur Apollonia Versicherungs-AG?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ist Ihre Kontaktperson noch für die Apollonia Versicherungs-AG tätig?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verhältnis zum Empfehlungsgeber

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Ich wurde über die Apollonia Versicherungs-AG als Unternehmen informiert

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Ich wurde über meine zukünftigen Aufgaben informiert

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Ich wurde über das Arbeitsklima informiert

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Ich wurde über die Entlohnung informiert

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Ich wurde über etwas anderes informiert

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Wie stark stimmten diese Informationen nachher mit der Wirklichkeit überein?

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Hatten Sie vor Arbeitsbeginn konkrete Vorstellungen von Ihrer Tätigkeit?

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Wie stark entsprach nach Arbeitsanfang die Tätigkeit Ihren Erwartungen?

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Würden Sie sich heute wieder für dieselbe Tätigkeit entscheiden?

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Würden Sie bei gleicher Provisionserwartung zu einem anderen Unternehmen wechseln?

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Bei wieviel Prozent mehr Provisionsaussicht würden Sie zu einem anderen Unternehmen wechseln?

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Bereitet Ihnen Ihre Arbeit Freude?

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Würden Sie die Apollonia Versicherungs-AG als einen idealen Partner für Sie betrachten?

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Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeitssituation?

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Können Sie sich vorstellen auch dann zu arbeiten, wenn Sie sich mal nicht so fit fühlen?

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Betrachten Sie Ihren Beruf als Mittel zur Selbstverwirklichung?

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Wie stark interessieren Sie Angebote zur beruflichen Weiterbildung?

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Wie hoch ist ungefähr Ihre durchschnittliche Abschlussprovision pro Monat?

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Wie beurteilen Sie Ihre eigene Arbeitsleistung?

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Fühlen Sie sich mit Ihren beruflichen Aufgaben unterfordert?

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Wie viele Stunden sind Sie durchschnittlich pro Woche für die Apollonia Versicherungs-AG tätig?

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Beabsichtigen Sie, bis zu Ihrer Pension für die Apollonia Versicherungs-AG zu arbeiten?

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Wie oft schauen Sie sich bewusst andere Stellenangebote an?

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Haben Sie sich im Verlauf der letzten zwei Jahre bei einem anderen Unternehmen beworben?

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Wie gut kennen Sie das Programm "Mitarbeiter werben Mitarbeiter" der Apollonia Versicherungs-AG?

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Haben Sie im Rahmen des Programms "Mitarbeiter werben Mitarbeiter" schon einen Bewerber empfohlen?

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Bekam Ihr empfohlener Bewerber einen Außendienstvertrag?

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Ist die von Ihnen empfohlene Person noch für die Apollonia Versicherungs-AG tätig?

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Wie zufrieden sind Sie mit dem Prämiensystem des Programms "Mitarbeiter werben Mitarbeiter"?

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Würden Sie sich bei reinen Geldprämien stärker um neue Empfehlungen bemühen?

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Welches Geschlecht haben Sie?

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In welchem Jahr sind Sie geboren?

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Wie ist ihr Familienstand?

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Wie viele Kinder haben Sie?

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Wie viele Kinder haben Sie?

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Was ist ihre höchste abgeschlossene Ausbildung?

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Wie groß waren ihre Fachkenntnisse vor Beginn Ihrer Tätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG?

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Wie viele Jahre Berufserfahrung hatten Sie in der Branche Kredit- und Versicherungsgewerbe, bevor Sie für die Apollonia Versicherungs-AG arbeiteten?

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In welcher Branche haben Sie vor Ihrer Tätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG gearbeitet?

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In welcher Branche haben Sie vor Ihrer Tätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG gearbeitet?

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Haben Sie seit Beginn Ihrer Tätigkeit für die Apollonia Versicherungs-AG bereits an Seminaren zur beruflichen Weiterbildung teilgenommen?

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Wie viele Tage konnten Sie im Verlauf des letzten Jahres insgesamt aufgrund von Krankheit nicht arbeiten?

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In welchem Bereich arbeiten Sie hauptsächlich?

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Bei wie viel Prozent mehr Provisionsaussicht würden Sie zu einem anderen Unternehmen wechseln?

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Wie viele Stunden sind Sie durchschnittlich pro Woche für die Apollonia Versicherungs-AG tätig?

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Eintrittsjahr

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Unternehmenszugehörigkeit in Jahren

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Die durchschnittliche Abschlussprovision der selbstständigen Vermittler pro Monat in Euro

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Alter

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Alter in Jahren

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Alter bei Eintritt

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Index Arbeitszufriedenheit

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Index Motivation

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Index Arbeitsleistung

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Index Fluktuationsneigung

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Strength of Tie

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Interaktionsterm_Bew_UZ

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Selbstständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorgelegte Magisterarbeit selbständig verfasst habe und – einschließlich beigefügter Abbildungen und Skizzen – keine anderen als die im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen, Darstellungen und Hilfsmittel benutzt habe. Dies gilt in gleicher Weise für gedruckte Quellen wie für Quellen aus dem Internet. Ich habe alle Passagen und Sätze der Arbeit, die dem Wortlaut oder dem Sinne nach anderen Werken entnommen sind, in jedem einzelnen Fall unter genauer Angabe der Stelle der Herkunft (Quelle, Seitenangabe bzw. entsprechende Spezifizierung) deutlich als Entlehnung gekennzeichnet. Mir ist bekannt, dass Zuwiderhandlungen gegen diese Erklärung eine Benotung der Arbeit mit der Note „nicht ausreichend“ sowie die Nichterteilung des angestrebten Leistungsnachweises zur Folge haben und dass Verletzungen des Urheberrechts strafrechtlich verfolgt werden.

Tobias Rüggeberg Aachen, 30. November 2006

[...]


[1] Dieser Name ist frei erfunden und soll einer eingängigeren Darstellung der Inhalte dienen. Alle im Rahmen der empirischen Untersuchung erhobenen Daten sind jedoch unverändert.

[2] Pro Monat gingen bei den Mitarbeitern des Call-Centers durchschnittlich über 5.000 Anrufe ein. Die Bewältigung einer telefonischen Anfrage dauerte im Schnitt 2,5 Minuten (vgl. Castilla 2005: 1255).

[3] Ein Abdruck des kompletten Fragebogens befindet sich im Anhang.

[4] Die Datenauswertung erfolgt durch das Statistikprogramm SPSS, das von der gleichnamigen Organisation vertrieben wird (SPSS = Statistical Product and Service Solution) und der statistischen Analyse von Daten dient.

[5] Der Unit-Non-Response-Anteil beträgt dementsprechend 71,54%.

[6] Die Häufigkeitsverteilungen aller Variablen befinden sich im Anhang.

[7] Führt man einen entsprechenden t-Test durch, ergeben sich statistisch signifikante Mittelwertdifferenzen. Demnach nimmt mit zunehmendem Alter die Inanspruchnahme persönlicher Kontakte für die Stellensuche ab. Die jüngeren Teilnehmer hingegen nutzen ihre sozialen Beziehungen bei der Suche nach einem Arbeitsplatz stärker. Im Schnitt sind Außendienstpartner interner Bewerbungsquellen 3 Jahre und 10 Monate jünger (3,83082 Jahre**, t-Wert = 3,189, df = 293) als ihre Kollegen. Deutliche Mittelwertdifferenzen offenbaren sich auch, wenn man das allgemeine Einstellungsalter hinsichtlich der Bewerbungsquelle untersucht. So stellt sich heraus, dass Außendienstpartner, die über interne Bewerbungsquellen ins Unternehmen kamen, bei ihrer Einstellung im Mittel über 3 Jahre und 6 Monate (3,596 Jahre**, t-Wert = 3,052, df = 229) jünger waren als Bewerber externer Quellen. Auch diese Mittelwertdifferenz ist sehr signifikant.

[8] Spezifiziert man die Beschaffenheit der persönlichen Kontakte bei der Stellensuche und untersucht sie hinsichtlich des Alters, so ergibt sich nach Durchführung einer Varianzanalyse ein höchst signifikantes Ergebnis (R² = 0,261; Korrigiertes R² = 0,238). Außendienstpartner, deren Kontaktperson aus verwandtschaftlichen Verhältnissen stammte, sind mit durchschnittlich 33,95 Jahren knapp 15 Jahre jünger als die Vermittler, deren Kontaktperson ein entfernter Bekannter war (48,33 Jahre).

[9] Die Altersgruppen wurde nicht weiter spezifiziert, um die Anzahl der Zellen mit einer erwarteten Häufigkeit kleiner 5 nicht zu erhöhen.

[10] Führt man einen t-test durch, erhält man ein signifikantes Ergebnis (p = 0,013, beidseitig). Der t-Wert beträgt 2,493 bei 266 Freiheitsgraden.

[11] Da die nicht transformierte abhängige Variable B1 als ordinalskaliert betrachtet wird, wird anstatt eines t-Tests ein nichtparametrischer Test durchgeführt.

[12] p = 0,0915

[13] p = 0,741, beidseitig

[14] Da die nicht transformierte abhängige Variable B2 als ordinalskaliert betrachtet wird, wird anstatt eines t-Tests ein nichtparametrischer Test durchgeführt.

[15] Der t-Wert beträgt 1,749 bei 13 Freiheitsgraden.

[16] p = 0,113, beidseitig.

[17] Der U-Test nach Mann und Whitney ergibt einen mittleren Rang der Produktivität von 10,06 für externe Bewerbungsquellen und 16,43 für interne Bewerbungsquellen (p = 0,039, beidseitig)

[18] Verlängert man den Zeitraum des Arbeitsbeginns um ein Jahr vergrößert sich die Fallzahl auf N = 40. Die Differenz in der monatlichen Abschlussprovision verringert sich um 263€ auf 425€ zugunsten interner Quellen. Doch ist dieses Ergebnis nicht signifikant.

[19] Der t-Wert beträgt -1,786 bei 17 Freiheitsgraden.

[20] p = 0,175, beidseitig

[21] Der t-Wert beträgt -1,317 bei 23 Freiheitsgraden.

[22] Der t-Wert beträgt 1,621 bei 249 Freiheitsgraden, p = 0,106, beidseitig.

[23] Der t-Wert beträgt 0,209 bei 260 Freiheitsgraden, p = 0,835, beidseitig.

[24] Der t-Wert beträgt 2,618 bei 286 Freiheitsgraden, p = 0,009, beidseitig.

[25] Der t-Wert beträgt 0,576 bei 292 Freiheitsgraden.

[26] Der t-Wert beträgt 1,768 bei 283 Freiheitsgraden.

[27] Der Wert für Phi beträgt -0,006 und ist nicht signifikant (p = 0,916).

[28] Der t-Wert beträgt -0,243 bei 290 Freiheitsgraden (p = 0,808, beidseitig).

[29] Der t-Wert beträgt -2,919 bei 97 Freiheitsgraden (p = 0,004, beidseitig).

[30] Der t-Wert beträgt -2,763 bei 105 Freiheitsgraden, p = 0,007, beidseitig.

[31] Der t-Wert beträgt 0,603 bei 109 Freiheitsgraden.

[32] Der Wert für Phi beträgt -0,072 und ist nicht signifikant (p = 0,433).

[33] Der t-Wert beträgt -0,368 bei 112 Freiheitsgraden.

[34] Der t-Wert beträgt 1,858 bei 114 Freiheitsgraden.

[35] Der t-Wert beträgt 1,046 bei 114 Freiheitsgraden, p = 0,298.

[36] Der signifikant positive Einfluss interner Bewerbungsquellen zu Arbeitsbeginn, der im weiteren Verlauf der Unternehmenszugehörigkeit schwindet, führt zu der Vermutung, dass hinsichtlich der Produktivität ein Interaktionseffekt zwischen internen Bewerbungsquellen und der Unternehmenszugehörigkeit vorliegt (vgl. Benninghaus 1998: 288). Für die Bildung eines entsprechenden Interaktionsterms werden die Variablen Produktivität und Bewerbungsquelle (extern = 0, intern = 1) multipliziert und in die Regressionsanalyse mit einbezogen. Da das Ergebnis jedoch nicht signifikant ist, wird es nicht weiter berücksichtigt.

[37] Der t-Wert beträgt -2,052 bei 213 Freiheitsgraden (p = 0,041, beidseitig).

[38] Es wurde der H-Test nach Kruskal und Wallis berechnet. Es ergibt sich für einen Verwandten als Kontaktperson ein mittlerer Rang von 58,14, für einen Freund 51,34 für einen Bekannten 47,54 und für einen entfernten Bekannten 45,30. (p = 0,392).

[39] Es wurde ein t-Test durchgeführt. Die mittlere Differenz beträgt 0,505 und ist signifikant (p = 0,040). Der t-Wert beträgt 2,123 bei 42 Freiheitsgraden.

[40] Nach Durchführung eines t-Tests ergibt sich für Frauen ein Mittelwert von 45,78 Arbeitsstunden pro Woche. Männer erreichen einen Mittelwert von 46,89 Arbeitsstunden pro Woche. Der t-Wert beträgt 0,654 bei 293 Freiheitsgraden (p = 0,514, beidseitig).

Details

Seiten
148
Jahr
2006
ISBN (Buch)
9783640115846
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v111008
Institution / Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen – Institut für Soziologie
Note
1,7
Schlagworte
Personalbeschaffung Kontakte Chance Risiko

Autor

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Titel: Personalbeschaffung über persönliche Kontakte - Chance oder Risiko?