Das Nonprofit-Managementkonzept nach Helmig und Boenigk. Analyse und Anwendung auf die Nonprofit-Organisation DKMS

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Begründung der Themenstellung

2. Grundlagen und Begriffsdefinitionen
2.1. Definition von Nonprofit-Organisationen
2.2. Bedeutung des Dritten Sektors

3. Das Non-Profit-Managementkonzept nach Bernd Helmig und Silke Boenigk
3.1. Entstehung und Zielsetzung des Managementkonzepts
3.2. Das Nonprofit-Managementkonzept nach Helmig und Boenikg
3.2.1. Analyse der NPO und des Sektors
3.2.2. Mission, Vision und Leitbild der NPO
3.2.3. Festlegung der Ziele der NPO
3.2.4. Segmentierung der Anspruchsgruppen
3.2.5. Strategien der NPO
3.2.6. NPO-Maßnahmen und Projekte
3.2.7. Implementierung und Wandel
3.2.8. Kontrolle des Erfolgs der NPO

4. Die Nonprofit-Organisation „DKMS“
4.1. Vorstellung der Organisation
4.2. Anwendung des Konzepts auf die NPO

5. Fazit/Ausblick

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Drei-Sektoren-Modell

Abbildung 2: Das Nonprofit-Managementkonzept nach Helmig und Boenigk

II. Abkürzungsverzeichnis NPO = Nonprofit-Organisation bzw. = beziehungsweise vgl. = vergleiche sog. = sogenannten z. B. = zum Beispiel u. a. = unter anderem usw. = und so weiter etc. = et cetera

III. Textteil

1. Einleitung und Begründung der Themenstellung

Nonprofit-Organisationen leisten in Deutschland, aber auch im internationalen Vergleich einen wich­tigen Beitrag zum wirtschaftlichen, kulturellen und sozialen Leben. Dadurch nehmen sie einen hohen Stellenwert ein und wachsen immer weiter. Um soziale und verbandspolitische Entscheidungen tref­fen zu können, müssen Nonprofit-Organisationen (kurz: NPO) Konzepte und Strategien anwenden, um ihre Ziele zu realisieren.

Im Fokus dieser Hausarbeit steht das Nonprofit-Managementkonzept, das von Bernd Helmig und Silke Boenigk entwickelt wurde. Das Managementkonzept verdeutlicht eindringlich, warum Nonpro­fit-Organisationen einen so hohen Stellenwert einnehmen und warum ein spezielles Management­konzept notwendig ist, das NPOs von Profitorganisationen unterscheidet. Ziel dieser Hausarbeit ist es, dem Leser die Besonderheit von Nonprofit-Organisationen deutlich zu machen. Außerdem soll das Nonprofit-Managementkonzept mit all seinen Besonderheiten erklärt und analysiert werden, in­dem es auf eine bekannte Nonprofit-Organisation angewandt wird.

Kapitel zwei bildet die grundlegende Basis für den weiteren Verlauf dieser Hausarbeit. Dort wird definiert, was unter einer Nonprofit-Organisation zu verstehen ist und welche Bedeutung der Dritte Sektor einnimmt. In Kapitel drei wird nochmals eindringlich auf die besondere Bedeutsamkeit des Nonprofit-Managements eingegangen. Kapitel vier bildet die Grundlage für diese Hausarbeit. Dort wird das Nonprofit-Managementkonzept nach Helmig und Boenigk anhand der acht Bausteine breit erklärt. Das in Kapital vier beschriebene Managementkonzept findet dann in Kapital fünf Anwendung auf die Nonprofitorganisation „DKMS“. Im Anschluss wird in Kapitel sechs ein Fazit gezogen.

2. Grundlagen und Begriffsdefinitionen

2.1. Definition von Nonprofit-Organisationen

Für den Begriff „Nonprofit-Organisationen“ existiert in der Literatur keine allgemeingültige Definition. Allerdings sind die vorhandenen Definitionen ähnlich und fast identisch. Synonyme wie „Freiwilligen­arbeit“ oder „Nongovernment Organisation“ sind in der Literatur häufig auffindbar.

Silke Boenigk und Bernd Helmig definieren NPOs folgendermaßen:

„Unter Nonprofit-Organisationen (NPO) werden alle diejenigen Organisationen verstanden, die we­der erwerbswirtschaftliche Firmen noch öffentliche Behörden der unmittelbaren Staats- und Kom­munalwahl sind“ (Helmig/Boenigk 2012, S. 11).

2.2. Bedeutung des Dritten Sektors

NPOs werden als sinnvoll und erforderlich erachtet und haben deshalb in der Gesellschaft einen hohen Stellenwert. NPOs sind gemäß dem Drei-Sektoren-Modell nach Bernd Helmig und Silke Boenigk im Dritten Sektor angesiedelt. Das Drei-Sektoren-Modell lässt sich in drei Sektoren unter­teilen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Drei-Sektoren-Modell

Quelle: Helmig, B./Boenigk, S. (2012), S.6

Der Sektor „Markt“ umfasst Unternehmen bzw. Organisationen, die gewinnorientiert ausgerichtet sind (Simsa/Meyer/Badelt 2013, S. 9ff.). Dort sind Profitorganisationen angesiedelt, die durch die Nachfrage beeinflusst werden. Die Kalkulation des Marktpreises richtet sich nach der Nachfrage - je höher die Nachfrage, desto höher der Preis und umgekehrt. Zum Sektor „Staat“ sind Organisati­onen zugehörig, die als öffentliche Organisationen agieren. Beispielsweise Bund, Länder und Kom­munen. Die Hauptaufgabe dieses Sektors ist die Erfüllung hoheitlicher Aufgaben durch die Finan­zierung über Steuergelder und -einnahmen.

Der Dritte Sektor ist weder dem Staat zugehörig noch der freien Marktwirtschaft. Oftmals wird für diesen Sektor das Synonym „NPO-Sektor“ verwendet (Helmig/Boenigk 2012, S. 14). Charakteristika für den Dritten Sektor, dass sie im Sinne der Gemeinnützigkeit und der Menschlichkeit handeln. Wie in der oben dargestellten Abbildung zu erkennen ist, sind die drei Sektoren keineswegs überschnei­dungsfrei und lassen sich nicht immer klar abgrenzen. Beispielsweise existieren in einzelnen Berei­chen, wie dem Krankenhausbereich oder dem Sozialbereich, viele berschneidungen.

3. Das Nonprofit-Managementkonzept nach Bernd Helmig und Silke Boenigk

3.1. Entstehung und Zielsetzung des Managementkonzepts

Wegen der Besonderheit von Nonprofit-Organisationen, haben Silke Boenigk und Bernd Helmig ein Managementkonzept für NPOs entwickelt, das mehrere Zielsetzungen hat. Einerseits sollen die Be­sonderheiten des Dritten Sektors deutlich gemacht werden, andererseits soll deutlich gemacht wer­den, dass die Führungskompetenz nicht einzig und allein auf einem rationalen bzw. businessorien­tieren Managementansatz beruhen muss. Es stehen eher Ziele wie die Erhöhung der Professiona­lisierung der Arbeit in der Organisation, Verbesserung der Governance Strukturen, Stärkung des Beziehungsaufbaus zu Anspruchsgruppen und eine stärkere Ausrichtung auf Innovation im Vorder­grund (Helmig/Boenigk 2012, S.62f.).

Die Entwicklung des Nonprofit-Managementkonzepts nach Helmig/Boenigk wurde geprägt durch die vier Managementansätze in Nonprofit-Organisationen nach der Ausarbeitung von Paarlberg/Biele- feld (2009). Die vier Ansätze sind demnach der rationale Ansatz, der Managementansatz der sozi­alen Prozesse, der umweltbedingte Ansatz und der Komplexitätsansatz (Helmig/Boenigk 2012, S. 63). Jeder einzelne Ansatz hebt unterschiedliche Notwendigkeiten hervor und hat unterschiedliche Sichtweisen auf die Organisation. Diese vier beschriebenen Managementansätze haben einen Teil zur Entwicklung des Nonprofit-Managementkonzepts beigetragen und anhand dieser Ansätze wurde das Managementkonzept entwickelt.

3.2. Das Nonprofit-Managementkonzept nach Helmig und Boenigk

Das Nonprofit-Managementkonzept nach Helmig/Boenigk besteht aus acht Bausteinen, die schritt­weise einem systematischen Managementansatz folgen (vgl. Abbildung 2).

Das Managementkonzept ist wie in der untenstehenden Abbildung zu sehen von einem äußeren Rahmen umgeben. Dieser äußere Rahmen legt die grundlegenden Prinzipien fest, an denen sich Führungskräfte in Nonprofit-Organisationen orientieren müssen. Zu diesen grundlegenden Prinzi­pien gehören die Wirkungsorientierung der NPO, die Transparenz und Rechenschaftslegung der NPO, das wirtschaftliche Handeln der NPO und die eindeutige Aufgabenzuweisung der Führungs­organe. Diese vier Grundprinzipien bilden den äußerlichen Rahmen und die Basis für einheitliche Führungsstandards und Verhaltensweisen der Leitungen in Nonprofit-Organisationen (Hel- mig/Boenigk 2012, S. 58f.).

Im Folgenden werden die acht Bausteine des Konzepts kurz beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Nonprofit-Managementkonzept nach Helmig/Boenigk

Quelle: Helmig, B./Boenigk, S. (2012), S. 65

3.2.1. Analyse der NPO und des Sektors

Der erste Baustein des Konzepts beschäftigt sich mit der Analyse der Nonprofit-Organisation und des Sektors. Wie bereits oben beschrieben, befinden sich NPOs in ständiger Veränderung und sind dynamisch. Um Strategien zu entwickeln, müssen zunächst die Umweltfaktoren analysiert werden. Die Analyse der NPO steht an erster Stelle des Managementprozesses in NPOs und beeinflusst damit grundlegend die weiteren Schritte.

Für die Analyse des Dritten Sektors können unterschiedliche Datenbanken herangezogen werden. Außerdem existiert in Deutschland seit 2001 eine Vereinsstatistik, in der alle eingetragenen Vereine ausgewiesen sind. Um Informationen über Stiftungen zu gewinnen, ist es möglich, sich Informatio­nen aus dem Stiftungsverzeichnis zu verschaffen. Die Verzeichnisse geben Auskunft über den pro­zentualen Anteil der Bruttowertschöpfung oder einfach nur über die Anzahl der eingetragenen Non­profit-Organisationen (Helmig/Boenigk 2012, S. 66f.).

Neben der Analyse des NPO-Sektors, stellt die Analyse der Nonprofit-Organisation ebenfalls einen Bestandteil des ersten Bausteins des Nonprofit-Managementkonzepts da. Die Analyse der Organi­sation lässt sich unterteilen in drei Bereiche: die Analyse in Bezug auf die NPO und den NPO-Sektor, die Analyse bezüglich der Beziehung zum Staat und die Analyse bezüglich der Beziehungen zum 6 Markt. In allen drei Bereichen können unterschiedliche Analyseinstrumente angewendet werden, um ein aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten. Organisationen führen auch immer häufiger eigene Marktforschungserhebungen durch anhand von Fragebögen oder Interviews der Mitglieder. Welche Erhebungsmethode eine Organisation wählt, ist ihnen frei überlassen und darf nicht festgelegt wer­den. (Helmig/Boenigk 2012, S.69f.).

3.2.2. Mission, Vision und Leitbild der NPO

Der zweite Baustein des Nonprofit-Managementkonzepts ist die Mission, die Vision und das Leitbild der NPO. Diesen drei Begrifflichkeiten nehmen in Nonprofit-Organisation einen wesentlich höheren Stellenwert ein als beispielsweise in marktwirtschaftlichen oder staatlichen Organisationen. Das Ziel von marktwirtschaftlichen bzw. staatlichen Organisationen ist die Gewinnorientierung. Im Gegensatz dazu verfolgen NPOs andere Ziele. Sie wollen sich gesellschaftlichen Herausforderungen stellen und zur Problemlösung dieser gesellschaftlichen Probleme beitragen (Helmig/Boenigk 2012, S. 66). Laut dem Wirtschaftslexikon Gabler fasst das Leitbild in kurzer und prägnanter Form das Selbstver­ständnis der Nonprofit-Organisation zusammen und soll motivierend wirken. Außerdem sollen sich Außenstehende mit dem Leitbild der NPO identifizieren können. Ein Leitbild enthält Informationen wie beispielsweise die Darstellung der wesentlichen Normen und Werte oder Auskünfte darüber, welchen Sinn und Zweck die Nonprofit-Organisation erfüllen will. Allerdings sollte ein Leitbild nicht vorschreiben, auf welche Art und Weise der Zweck erreicht werden soll (Helmig/Boenigk 2012, S. 72). In jedem Leitbild sind unerlässliche Bestandteile die Vision und die Mission. Die Mission drückt die Absichten bzw. den Zweck der NPO aus und beschreibt, warum die Organisation existiert. Da­gegen beschreibt die Vision die zukünftigen Ziele der Organisation und was die Organisation mit ihrer Tätigkeit erreichen möchte (Helmig o. J.).

3.2.3. Festlegung der Ziele der NPO

Die Festlegung der Ziele der Nonprofitorganisation ist der dritte Baustein des Managementkonzepts. Die Ziele in einer NPO werden aus der definierten Mission, die in Baustein zwei beschrieben wird, abgeleitet. Nonprofit-Organisationen haben andere Ziele als marktwirtschaftliche oder staatliche Un­ternehmen. Bei diesen Unternehmen liegt der Fokus auf ökonomischen und psychologischen Zielen. Zu den ökonomischen Zielen zählen u. a. die Rentabilität und der Gewinn, Kundenzufriedenheit und Imagepflege sind dagegen beispielhafte psychologische Ziele. Nonprofit-Organisationen zielen eher auf die von der Mission abgeleiteten Sachziele hinab und orientieren der Bekämpfung von gesell­schaftlichen Herausforderungen. (Helmig/Boenigk 2012, S. 73f.).

Um langfristig angelegte Zielformulierung zu fördern, muss ein eindeutiges Zielsystem festgelegt werden und es müssen Zielkonflikte und Zielkategorien anhand von unterschiedlichen Strukturie­rungen vorgenommen werden. NPOs lassen sich meist durch zwei unterschiedliche Zielbereiche strukturieren, in Ziele in Bezug auf die Organisation und in Ziele, die sich auf die Anspruchsgruppen 7

beziehen. Ziele in Bezug auf Anspruchsgruppen könnten ein hohes Spendenvolumen oder die Qua­lität der Ehrenamtstätigkeit sind. Wirtschaftlichkeit, Transparenz und Kostenminderung sind eher Ziele in Bezug auf die Organisation (Helmig/Boenigk 2012, S. 75).

Es darf nicht außer Acht gelassen werden, dass ökonomische Ziele in einer Nonprofit-Organisation trotzdem einen gewissen Stellenwert einnehmen. Die Erreichung der ökonomischen Ziele (wie bei­spielsweise die Erreichung eines bestimmten Spendenvolumens) ist unabdingbar, um die sozialen Ziele zu verfolgen. Die Überschneidung der ökonomischen und sozialen Ziele wird als Konvergenz bezeichnet (Helmig/Boenigk 2012, S. 74).

3.2.4. Segmentierung der Anspruchsgruppen

Der vierte Baustein des Nonprofit-Managementkonzepts ist die Segmentierung der Anspruchsgrup­pen. NPOs bestehen aus einer Vielzahl von Anspruchsgruppen. In einer NPO bilden die Leistungs­empfänger und die (potenziellen) Spender meist das zentralste Element. Bezogen auf das Perso­nalmanagement, lassen sich Ehrenamtliche, Hauptamtliche und Freiwillige unterscheiden. Die Seg­mentierung der Anspruchsgruppen wird durchgeführt, um sich einen besseren Überblick zu ver­schaffen und um die Anspruchsgruppen von vornerein zu sortieren. Es gibt einige Kriterien, anhand dessen die Segmentierung durchgeführt werden kann. Beispielsweise kann die Segmentierung mit­hilfe von sozio-demographischen Kriterien durchgeführt werden. Hierbei werden die Anspruchsgrup­pen (sog. Stakeholder) nach Adressaten, Geschlecht, Alter oder Einkommen in unterschiedliche Segmente unterteilt. Diese Art der Segmentierung wird in der Praxis eher häufig angewendet, da die Kriterien leicht zugänglich sind und die Abgrenzung als unkompliziert anzusehen ist. Weitere Seg­mentierungskriterien sind beispielsweise psychografische Kriterien, verhaltensbezogene Kriterien oder wertebasierte Segmentierung (Helmig/Boenigk 2012, S. 75ff.).

3.2.5. Strategien der NPO

Helmig und Boenigk definieren den Begriff Strategie als den grundsätzlichen Weg, den eine NPO zur Erreichung der vorher definierten Ziele einschlagen will. Es soll sich ein sogenannter „roter Fa­den“ durch die Planung ziehen, bei der die Maßnahmen, Ziele und Strategien aufeinander abge­stimmt sind. Es gibt unzählige Strategieentscheidungen für die sich NPOs entscheiden können. Be­zogen auf das Nonprofit-Managementkonzept nehmen drei der Strategien einen hohen Stellenwert ein. Diese sind Organisationsstrategien, Anspruchsgruppenstrategien und Instrumentalstrategien.

Organisationsstrategien sind Strategien, die auf allen Ebenen einer NPO angewendet werden. Sie beziehen sich auf das Treffen von strategischen Entscheidungen, die sich damit befassen, wie sich die Nonprofit-Organisation Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Organisationen verschaffen kann. Außerdem beschäftigen sich diese Strategien mit der Frage, welche Faktoren das dauerhafte Überleben einer NPO positiv beeinflussen (Helmig/Boenigk 2012, S. 78f.). Neben den Organisati­onsstrategien nehmen die Anspruchsgruppenstrategien eine hohe Relevanz ein. Bei

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