Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der folgenden Forschungsfrage: „Kann ein gezielter Onboarding-Prozess die Fluktuationsquote von Unternehmen positiv beeinflussen?“
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Zunächst wird auf die theoretischen Grundlagen zum Thema Onboarding und (Früh-)Fluktuation eingegangen. Dies erfolgt durch eine fundierte Literaturrecherche, wodurch ein umfassender Überblick über den aktuellen Stand der Forschung geschaffen wird. Im weiteren Verlauf werden verschiedene Forschungsmethoden und -designs aufgeführt, die zur Lösung des Forschungsproblems eingesetzt werden können. Abschließend wird ein Fazit aus den vorliegenden Ergebnissen gezogen.
Ziel dieser Arbeit ist es dabei systematisch zu analysieren, welche Möglichkeiten es gibt einen strukturierten Onboarding-Prozess aufzusetzen und durch das anschließende Abwägen von Vor- und Nachteilen verschiedener Forschungsmethoden einen Rahmen für die Entwicklung von Handlungsempfehlungen zu schaffen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung.
2. Wissenschaftliche Grundlagen.
2.1 Fluktuation.
2.1.1 Definition von (Früh-) Fluktuation.
2.1.2 Kosten für (Früh-) Fluktuation.
2.1.3 Gründe für (Früh-)Fluktuation.
2.2 Onboarding.
2.2.1 Definition Onboarding.
2.2.2 Vorteile eines gezielten Onboardings.
2.2.3 Maßnahmen im Rahmen des Onboarding-Prozesses.
3. Forschungsdesigns und –methoden.
3.1 Literaturrecherche.
3.2 Teilstrukturierte Interviews.
3.2.1 Umfrage.
3.2.2 Experteninterview..
3.3 Beobachtung.
3.4 Diskussion verschiedener Forschungsmethoden und -designs.
4. Fazit
Literaturverzeichnis.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gründe für Fluktuation (Brence u.a., Deloitte, 2019, S. 6)
Abbildung 2: Darstellung des Onboarding-Prozesses (Eigene Darstellung)
Abbildung 3: Inhaltlich-strukturierende-qualitative Inhaltsanalyse (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuckartz, 2016)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aufbau des Fragebogens.
Tabelle 2: Fragen zur Evaluierung des Onboarding-Prozesses.
Tabelle 3: Fragen zur Evaluierung des Onboarding-Prozesses.
Tabelle 4: Vor- und Nachteile ausgewählter Forschungsmethoden.
1. Einleitung
„Die Besetzung von Schlüsselpositionen ist für viele Unternehmen so herausfordernd wie noch nie. In Zukunft ist mit einer weiteren Verschärfung des Fachkräftemangels zu rechnen. Ungewollte Fluktuation wirkt sich dabei zusätzlich negativ aus.“1 Um Fluktuation zu vermeiden, ist es für Unternehmen entscheidend Mitarbeiter2 ab dem ersten Arbeitstag an das eigene Unternehmen zu binden. Die Wichtigkeit wird durch das vorangegangene Zitat verstärkt. Oft wird die Entscheidung ein Unternehmen zu verlassen bereits am ersten Arbeitstag oder in den ersten Arbeitswochen getroffen. Dies generiert für Unternehmen nicht nur Kosten, sondern stellt sie in Zeiten eines absehbaren Fachkräftemangels und des demografischen Wandels vor die Herausforderung vakante Stellen wieder neu zu besetzen. Um Frühfluktuation zu verhindern, gewinnt es für Unternehmen weiter an Wichtigkeit einen gezielten Onboarding-Prozess zu gestalten. Ein entsprechend gestalteter Einführungsprozess beschäftigt sich dabei nicht nur mit dem Ablauf am ersten Arbeitstag, sondern beginnt bereits mit der Personalauswahl und geht anschließend in die langfristige Bindung des neuen Mitarbeiters über.
Nicht immer gelingt es Unternehmen die Integration neuer Mitarbeiter ganzheitlich sicherzustellen, so dass diese den neuen Arbeitgeber bereits nach kurzer Zeit wieder verlassen. Die Auseinandersetzung mit den Ursachen für Frühfluktuation ist für Unternehmen unerlässlich, da sich durch eine niedrige Fluktuation hohe Kosten, Imageverlust und unzufriedene Mitarbeiter vermeiden lassen. Dabei ist es vor allem Aufgabe des Personalmanagements in Abstimmung mit der Führungsebene einen entsprechenden Prozess aufzusetzen, um frühzeitig derartige Folgen zu vermeiden.
Es lässt sich demnach die Hypothese aufstellen, dass ein gezielter und umfassender Onboarding-Prozess die Fluktuationsquote positiv beeinflussen kann. Daraus lässt sich die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit „Kann ein gezielter Onboarding-Prozess die Fluktuationsquote von Unternehmen positiv beeinflussen?“ ableiten.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Zunächst wird auf die theoretischen Grundlagen zum Thema Onboarding und (Früh-)Fluktuation eingegangen. Dies erfolgt durch eine fundierte Literaturrecherche, wodurch ein umfassender Überblick über den aktuellen Stand der Forschung geschaffen wird. Im weiteren Verlauf werden verschiedene Forschungsmethoden und –designs aufgeführt, die zur Lösung des Forschungsproblems eingesetzt werden können. Abschließend wird ein Fazit aus den vorliegenden Ergebnissen gezogen.
Ziel dieser Arbeit ist es dabei systematisch zu analysieren, welche Möglichkeiten es gibt einen strukturierten Onboarding-Prozess aufzusetzen und durch das anschließende Abwägen von Vor- und Nachteilen verschiedener Forschungsmethoden einen Rahmen für die Entwicklung von Handlungsempfehlungen zu schaffen.
2. Wissenschaftliche Grundlagen
Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung zu (Früh-) Fluktuation und Onboarding. Dabei wird zudem der aus der Literatur hervorgehende idealtypische Verlauf eines Onboarding-Prozesses aufgezeigt.
Nach Bröckermann lassen sich die Begrifflichkeiten Frühfluktuation und Onboarding lassen sich der Personalbeschaffung zuordnen. Die Personalbeschaffung beschäftigt sich mit dem Ziel freie Stellen in einem Unternehmen mit Personen zu besetzen, die über die erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen verfügen. Die Personalbeschaffung hat dabei die Möglichkeit Personal in- oder extern zu rekrutieren. Im Bereich der externen Personalbeschaffung spielt vor allem das Employer Branding, welches das Ziel verfolgt das Bild eines attraktiven Arbeitgebers zu vermitteln, eine große Rolle. Abschließend erfolgt im Rahmen der Personalbeschaffung die Personalauswahl und die Vertragsunterzeichnung.3
2.1 Fluktuation
Zu Beginn dieses Kapitels ist es wichtig eine Abgrenzung zwischen Fluktuation und Frühfluktuation zu schaffen. Für den Prozess des Onboardings ist vor allem das Vermeiden von Frühfluktuation als Kennzahl zur Erfolgsmessung entscheidend. Die Abgrenzung erfolgt durch die Definition von Frühfluktuation im Vergleich zur Definition von Fluktuation. Im Anschluss wird auf die Kosten und Gründe für (Früh-) Fluktuation eingegangen.
2.1.1 Definition von (Früh-) Fluktuation
Fluktuation beschreibt das Verhältnis zwischen Personalbestand und Personalabgängen. Schwankungen im Unternehmen ergeben sich dabei aus Renteneintritten, internen sowie externen Personalwechseln. Der Fokus von Unternehmen liegt dabei auf der Fluktuation zu Externen, welche den Wechsel der eigenen Mitarbeiter zu anderen Arbeitgebern beschreibt. Diese Art der Fluktuation verursacht die höchsten Kosten für Unternehmen.4
Die zeitliche Differenzierung von Frühfluktuation und Fluktation wird in relevanter Fachliteratur unterschiedlich definiert. Während Schulte Frühfluktuation für den Zeitraum von sechs Monaten nach Aufnahme der neuen Tätigkeit festlegt5, definiert Ströker den Zeitraum auf bis zu einem Jahr.6 Aus der in 1989 von Schulte erstellten Literatur geht hervor, dass bereits zu diesem Zeitpunkt Fluktuation eine wichtige Kennzahl für Unternehmen war. Die Wichtigkeit der Fluktuationsmessung hat sich dabei über die letzten Jahre durch verschiedene Einflüsse, wie Fachkräftemangel oder demografischen Wandel, weiter verstärkt. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Zeitraum für Frühfluktuation unmittelbar nach dem ersten Arbeitstag beginnt und diese Art von Fluktuation in direktem Zusammenhang mit einem wenig erfolgreichen Onboarding-Prozess steht oder auf eine fehlerhafte Personalauswahl zurückzuführen ist. Unter anderem vor diesem Hintergrund gilt Frühfluktuation als teuerste Fluktuationsart.7 Fluktuation, die außerhalb der ersten Beschäftigungsmonate stattfindet, lässt sich hingegen auf andere Probleme, wie eine generelle Arbeitsunzufriedenheit oder Unzufriedenheit mit der Führungskraft, zurückführen.8
Vor allem der Verlust von Schlüsselkräften kann verschiedene Folgen haben. So können im Vertriebsumfeld die Beeinträchtigung der Kunden- und Serviceorientierung, das Nicht-Erreichen von Umsatzzielen und der Verlust von Schlüsselkunden Folgen sein. Der Verlust von IT-Kräften kann wiederum zum Stagnieren von Digitalisierungsmaßnahmen führen.9
2.1.2 Kosten für (Früh-) Fluktuation
Grundsätzlich lassen sich die Kosten für Fluktuation nicht exakt berechnen, da in die Berechnung verschiedene Rechengrößen einfließen. Zum einen fallen bereits vor der Kündigung des Mitarbeiters Kosten für das Unternehmen an, da der Mitarbeiter bereits langsamer arbeitet und sich gedanklich von seiner Arbeit verabschiedet hat.10 Zum anderen entstehen durch die innere Kündigung und den damit verbundenen Leistungsverlust des Mitarbeiters Kosten für das Unternehmen.11 Die innere Kündigung beschreibt dabei „Mitarbeiter, die sich von ihrer Tätigkeit innerlich distanziert haben“12. Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, fallen der Führungskraft dabei nicht direkt auf, sondern verhalten sich sehr ruhig und distanziert.13 Es lässt sich daraus schließen, dass es mitunter Aufgabe der jeweiligen Führungskraft ist den Einführungsprozess von Anfang an aktiv zu begleiten und dem neuen Mitarbeiter jederzeit beratend zur Seite zu stehen. Nach Weggang des Mitarbeiters fallen weitere Kosten für die unbesetzte Stelle, Rekrutierung einer Nachbesetzung und Einarbeitung des neuen Mitarbeiters an. Weiterhin können Kosten für etwaige Rechtsstreitigkeiten entstehen.14 Wiederum verstärkt sich aus der Kostenaufstellung, dass vor allem Frühfluktuation teuer für Unternehmen ist. Einarbeitungs-, Rekrutierungskosten und die Kosten für die unbesetzte Stelle fallen nach kurzer Zeit wieder an. Zudem entstehen für die Nachbesetzung erneut Einarbeitungs- und Rekrutierungskosten. Die Aussage, dass Fluktuation hohe Kosten für Unternehmen verursacht, wird weiterhin durch die in 2019 durchgeführten Studien von Deloitte verstärkt. Hieraus geht hervor, dass die Fluktuationskosten pro Stelle bei durchschnittlich 14.900 € liegen.15 Die Kosten für Fluktuation setzen sich dabei aus den Kosten für die Besetzung, Einarbeitung der Nachfolge sowie der bereits entstandenen Aufwendungen für den vorherigen Mitarbeiter zusammen.16
2.1.3 Gründe für (Früh-)Fluktuation
Zu Beginn dieses Kapitels lässt sich feststellen, dass Fluktuation verschiedene Gründe haben kann, jedoch vor allem dadurch geprägt wird, dass der Mitarbeiter nicht umfassend integriert worden ist. Die Gründe für Fluktuation gehen dabei aus verschiedenen Studien hervor. Fluktuationsgründe sind vielfältig und sind oft auf das Führungsverhalten zurückzuführen.17 Als weitere Gründe folgen Gehalt und fehlende Aufstiegsmöglichkeiten.
In den ersten Arbeitstagen und -wochen liegen die Gründe für Beendigung von Arbeitsverhältnissen oft im zwischenmenschlichen Bereich.18 Zudem besteht in diesem Zeitraum oft die Herausforderung, dass die Erwartungen des neuen Mitarbeiters an den neuen Arbeitgeber nicht erfüllt werden, so dass der neue Kollege entweder über- oder unterfordert ist und sich nicht in das bestehende Team integrieren kann.19 Weiterhin steht die frühe Beendigung eines Arbeitsverhältnisses in direktem Zusammenhang mit dem Ablauf und der Qualität des Personalauswahlprozesses.20
Die nachfolgende Abbildung zeigt auf, welche Austrittsgründe im Rahmen der in 2019 durchgeführten Studien von Deloitte genannt wurden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Gründe für Fluktuation (Brence u.a., Deloitte, 2019, S. 6)
Aus der vorangegangenen Darstellung geht hervor, dass der Grund für das Verlassen eines Unternehmens viele Facetten haben kann. Zusätzlich kann sich die Einstellung eines Mitarbeiters jederzeit ändern, so dass ein anderer Grund entscheidend ist ein Unternehmen zu verlassen. Grundsätzlich lässt sich jedoch festhalten, dass allen Gründen bereits im Onboarding-Prozess in gewisser Weise durch das Klären gegenseitiger Erwartungen vorgegriffen werden kann. Zudem sind Mitarbeiter, die umfassend in die Gemeinschaft des Unternehmens eingegliedert sind, weniger bereit ein Unternehmen zu verlassen, auch wenn zeitweise nicht alles wie geplant läuft.
Hier lässt sich festhalten, dass es vor allem an der Führungskraft des neuen Mitarbeiters und der Personalabteilung liegt, bereits im Recruiting realistische Erwartungen zu vermitteln und den Einführungsprozess zu begleiten, so dass bereits hier der Grundstein für eine vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit gelegt wird.
„Wenn Fluktuation entsteht, ist dies ein Ausdruck dafür, dass die Integration des Mitarbeiters in ein Unternehmen nicht gelungen ist oder zumindest, dass die Integration nicht so stark ist, dass sie den Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber verhindert.“21 Das vorangegangen Zitat verdeutlicht, dass es für Unternehmen wichtig ist ab dem ersten Tag in die Integration eines Mitarbeiters zu investieren. Aus den im vorherigen Kapitel erläuterten Fluktuationsgründen lassen sich verschiedene Maßnahmen ableiten, die ergriffen werden können, um Frühfluktuation zu vermeiden bzw. zu reduzieren.
Beginnend mit dem Recruiting gilt es eine sorgfältige Personalauswahl zu gewährleisten sowie ein realistisches Tätigkeitsbild zu vermitteln. Weiter schafft ein umfassendes Onboarding die Möglichkeit Frühfluktuation zu verhindern. Auf Maßnahmen, auf die im Rahmen des Einführungsprozesses zurückgegriffen werden kann, wird in den folgenden Kapiteln eingegangen.
2.2 Onboarding
Im Rahmen des folgenden Kapitels wird auf den Begriff Onboarding, die Vorteile eines gezielten Integrationsprozesses und verschiedene Maßnahmen für ein erfolgreiches Onboarding eingegangen.
2.2.1 Definition Onboarding
„Der Onboarding-Prozess bezeichnet die ganzheitliche und strukturierte Integration des Mitarbeiters in alle technischen, fachlichen, organisatorischen, wirtschaftlichen, kulturellen und personellen Bereiche des Unternehmens.“22
Der Prozess des Onboardings lässt sich in drei Ebenen – fachlich, sozial und werteorientiert23 - gliedern und erstreckt sich ab der Vertragsunterzeichnung über einen Zeitraum von bis zu einem Jahr.24 Grundsätzlich lässt sich der zeitliche Umfang des Onboarding-Prozesses nicht genau festlegen und ist je nach Komplexität der Aufgabe und Vorkenntnissen sowie Erfahrungen des neuen Mitarbeiters zeitlich unterschiedlich.25 Das fachliche Onboarding beschäftigt sich dabei mit der Vermittlung von faktischem Wissen im neuen Arbeitsumfeld, mit der Klärung des neuen Aufgabengebietes, der Einarbeitung in die vorhandene Organisationsstruktur sowie der Vermittlung von Informationen über die relevanten Ansprechpartner. Währenddessen beschäftigt sich der soziale Integrationsprozess mit dem Kennenlernen des neuen Arbeitsumfeldes, der Kollegen und ggf. der Kunden. In dieser Ebene geht es vor allem darum den neuen Kollegen emotional abzuholen und ein Gemeinschaftsgefühl zu vermitteln. Dabei bekommt der Mitarbeiter die Möglichkeit sich seine eigene Position in der Abteilung und im Unternehmen zu erarbeiten. Als dritte Ebene der Integration eines neuen Mitarbeiters beschreibt Brenner die werteorientierte. Diese sieht die Vermittlung von Unternehmenswerten sowie Leitbildern vor.26 Da im Rahmen der wertorientierten Integration die meisten Schwierigkeiten auftreten zählt diese als schwierigste Ebene des Onboardings.27
Aus den vorangegangenen Ausführungen lässt sich schließen, dass die Integration eines neuen Mitarbeiters nicht am ersten Arbeitstag beginnt und nicht nach dem ersten Arbeitstag endet. Der Prozess startet dabei bereits mit Formulierung der Stellenanzeige, geht weiter über den Auswahlprozess und setzt sich bis zum ersten Arbeitstag fort.28 Zudem ist „der Eingliederungsprozess dann erfolgreich abgeschlossen, wenn der neue Mitarbeiter in seinem Verlauf eine Mitarbeiterbindung an den Betrieb entwickelt hat, wenn er die zentrale Aufgabe versteht, beherrschen lernt und Motivation darin einbringt, als kreativer Individualist jedoch an Verbesserung betrieblicher Prozesse interessiert bleibt.“29 Die Einführung eines neuen Mitarbeiters lässt sich in drei verschiedene Phasen gliedern. Der Prozess beginnt mit der Pre-Boarding-Phase, geht weiter über die Orientierungs- und endet mit der Integrationsphase.30 Im Anschluss an die drei Phasen des Onboardings gilt es den Mitarbeiter langfristig zu integrieren und an das Unternehmen zu binden. Weiterhin muss der Prozess des „An-Bord-Nehmens“ jederzeit gut geplant, kontrolliert und entsprechend durchgeführt werden.
Zusammenfassend lässt sich der Onboarding-Prozess anhand folgender Grafik darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Darstellung des Onboarding-Prozesses (Eigene Darstellung)
2.2.2 Vorteile eines gezielten Onboardings
Aus der Literatur gehen verschiedene Vorteile hervor, die durch eine zielgerichtete Gestaltung des Onboarding-Prozesses verfolgt werden. Dazu zählen unter anderem die Steigerung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit, die Vermittlung eines positiven Arbeitgeberbildes, die Mitarbeiterbindung, die Vermeidung von Fluktuation bereits während der Probezeit, die Kostensenkung sowie die Steigerung der Produktivität.31
2.2.3 Maßnahmen im Rahmen des Onboarding-Prozesses
Durch die Definition von Onboarding-Phasen lassen sich in den jeweiligen Integrationsstufen verschiedene Maßnahmen zuordnen. Mögliche Maßnahmen werden im Folgenden erläutert.
2.2.3.1 Maßnahmen im Rahmen der Pre-Boarding-Phase
Oft wird der Beginn des Onboarding-Prozesses erst mit Unterzeichnung des Arbeitsvertrages definiert, jedoch kann der Integrationserfolg bereits im Recruiting-Prozess positiv beeinflusst werden.32 Dabei ist zu berücksichtigen, dass Onboarding und Recruiting nicht isoliert voneinander zu betrachten sind.33 Es gibt hierzu verschiedene Möglichkeiten, die im Bewerbungsprozess eingesetzt werden können. Während des ganzen Einstellungs- und Bewerbungsprozesses gilt es bereits jetzt Einarbeitungsschwierigkeiten vorzubeugen.
„Erwartungen werden als Annahmen darüber verstanden, was andere tun werden, würden oder sollten.“34 Das Zitat aus in 2017 veröffentlichten Candidate Journey Studie verdeutlicht die Wichtigkeit bereits im Recruiting-Prozess die Anforderungen und die Erwartungen von Bewerber und Arbeitgeber klar zu definieren. Weiter gilt es den Bewerber jederzeit mit ausreichend Information zu versorgen und ihm im Bewerbungsprozess ausreichend Wertschätzung entgegenzubringen. Der Bewerbungsprozess ist der erste Kontakt mit einem potenziell neuen Arbeitgeber, gilt als wichtige Entscheidungsgrundlage des Bewerbers und schafft eine erste Vertrauensbasis. Diese Vertrauensbasis ist später entscheidend für den weiteren Verlauf der Beziehung zwischen Arbeitnehmer und –geber.35 Die Ergebnisse aus dem Rekrutierungsprozess sind demnach der erste Schritt zur erfolgreichen Bindung eines Mitarbeiters. Im Mittelpunkt des Bewerbungsverfahrens steht dabei immer die Vermittlung des Anforderungsprofils durch den Arbeitgeber und den Abgleich der Erwartungen des Bewerbers. Diese müssen jederzeit abgeglichen und entsprechend kommuniziert werden. Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, unter anderem detaillierte Beschreibung des Anforderungsprofils, die Unterschreibung von Muss- und Kann-Anforderungen sowie die Definition zukünftiger Anforderungen an den Bewerber.
[...]
1 Brence u. a., Deloitte, 2019, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/consulting/at-deloitte-fluktuationsstudie-2019.pdf, Zugriff: 31.01.2020.
2 In der folgenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Sie bezieht sich auf Personen aller Geschlechter.
3 Vgl. Bröckermann, 2016, S.29ff.
4 Vgl. Özdemir, 2008, S.43.
5 Vgl. Schulte, 1989, S.66f.
6 Vgl. Ströker, 2012, S.19.
7 Vgl. Özdemir, 2008, S.43.
8 Vgl. Reiß, Personaler Online, http://www.personaler-online.de/typo3/nc/personalthemen/suche-in-artikeln/detailansicht/artikel/fluktuation.html, Zugriff: 15.01.2020.
9 Vgl. Brence u. a., Deloitte, 2019, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/consulting/at-deloitte-fluktuationsstudie-2019.pdf, S.6, Zugriff: 15.01.2020.
10 Vgl. Reiß, Personaler Online, http://www.personaler-online.de/typo3/nc/personalthemen/suche-in-artikeln/detailansicht/artikel/fluktuation.html, Zugriff: 15.01.2020.
11 Vgl. Özdemir, 2008, S. 6.
12 Brinkmann/Stapf, 2016, S.1.
13 Vgl. ebenda, S.1ff.
14 Vgl. Reiß, Personaler Online, http://www.personaler-online.de/typo3/nc/personalthemen/suche-in-artikeln/detailansicht/artikel/fluktuation.html, Zugriff: 15.01.2020.
15 Vgl. Brence u. a., Deloitte, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/consulting/at-deloitte-fluktuationsstudie-2019.pdf, S.6, Zugriff: 15.01.2020.
16 Vgl. ebenda.
17 Vgl. ebenda.
18 Vgl. Brenner, 2014, S.7f.
19 Vgl. Nicolai, 2014, S.162f.
20 Vgl. Hirn in Heidelberger/Kornherr, 2014, S.46f.
21 Özdemir, 2008, S.45.
22 Buchheim/Weiner, 2014, S.138.
23 Vgl. Brenner, 2014, S.7f.
24 Vgl. ebenda, S.1.
25 Vgl. Kesten, 1998, S.167.
26 Vgl. Brenner, 2014, S.7ff.
27 Vgl. ebenda, S.10.
28 Vgl. Doetsch, 2014, S.86ff.
29 Berthel/Becker, 2013, S.382.
30 Vgl. Haufe Online Redaktion, 2019, https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitales-onboarding/onboarding-im-zeitalter-der-digitalisierung_80_329564.html, Zugriff: 16.01.2020.
31 Vgl. Haufe Online Redaktion, 2019, https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitales-onboarding/onboarding-im-zeitalter-der-digitalisierung_80_329564.html, Zugriff: 16.01.2020.
32 Vgl. Verhoeven, 2016, S.109.
33 Vgl. ebenda, S.109f.
34 Wald/Athanas, 2016, https://www.metahr.de/studien/Candidate_Journey_Studie_2017.pdf, Zugriff: 16.01.2020.
35 Vgl. ebenda.