Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Automobilbranche, insbesondere die VW AG, auf Ihre Wettbewerbsfähigkeit hin zu untersuchen. Auf diese Weise kann die Profitabilität dieser Branche beurteilt werden. Dabei soll besonders auf die Bedrohung durch Ersatzprodukte und neuer Wettbewerber eingegangen werden. Hierzu werden zunächst die theoretischen Grundlagen beschrieben, sodass eine Branchenstrukturanalyse auf die Automobilbranche angewandt werden kann. Anschließend werden Porter’s Five Forces anhand der VW AG analysiert.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Fragestellung
1.3 Aufbau und Methodik
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.1.1 Gefahr des Markteintritts neuer Wettbewerber
2.1.2 Gefahr durch Ersatzprodukte
2.1.3 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
2.1.4 Verhandlungsstärke der Kundensicht
2.1.5 Verhandlungsstärke der Lieferantensicht
2.2 Automobilbranche und Markt
3 Five Forces anhand der VW AG
3.1 Anwendung der Analyse
3.2 Bedrohung durch neue Wettbewerber
3.3 Bedrohung durch Ersatzprodukte
3.4 Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
3.5 Verhandlungsstärke der Abnehmer
3.6 Verhandlungsstärke der Lieferanten
4 Fazit & Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die fünf Einflusskräfte (eigene Darstellung) (vgl. Porter 2008: S. 36)
Abbildung 2: Entwicklung des Produktionsvolumens in den letzten zwei Jahren (vgl. VDA 2019)
1 Einleitung
Automobilkonzerne wie die VW AG sind trotz ihrer Größe einem großen Wettbewerb ausgesetzt. Mit einem Umsatz von 436 Milliarden Euro in 2019 bildet die Automobilbranche, die größte Verarbeitende Branche in Deutschland (vgl. Statista 2019: S.7). Insgesamt arbeiteten Ende 2017 knapp 820 Tausend Personen deutschlandweit in dieser Branche (vgl. VDA S.14).Nicht nur für Mitarbeiter durch tariflich hohe Vergütungen attraktiv, sondern auch für Lieferanten durch hohe Stückzahlen und Umsätze. Wird die Anzahl der Wettbewerber erhöht oder konventionelle Technologien durch disruptive ersetzt, so werden selbst Großkonzerne durch kleinere Startups zerschlagen. Vor allem der Wandel zur Elektromobilität bereitet für eingestandene 1 Konzerne ein Problem.
1.1 Ausgangssituation
Der VW-Konzern hatte bereits nach dem Dieselskandal mit mehreren Herausforderungen zu kämpfen. Nachdem Herbert Diess 2018 die Position der Geschäftsführung übernommen hatte, wurde vermehrt in die Entwicklung alternativer Antriebstechnologien investiert. Die Mobilität ist im Wandel und die Automobilbranche hat sich schlagartig geändert. Der Verbrennungsmotor scheint ausgedient zu haben und der Elektromotor rückt in den Vordergrund. Das Unternehmen wird umgebaut: Klimaziele rücken immer näher, neue Technologien werden schneller reif und bringen neue Wettbewerber hervor (vgl. Radak 2019).
1.2 Fragestellung
Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Branchenstrukturanalyse nach Porter anhand der Volkswagen AG durchgeführt. Die Formulierung der Unternehmensstrategie ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements. Michael E. Porter hat dazu die Branche als einen essentiell zu bewertenden Faktor ausgewählt und stellt eine Methodik zur Verfügung, die es ermöglicht 2 das relevante Umfeld des Unternehmens kennenzulernen und zu analysieren.
1.3 Aufbau und Methodik
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Automobilbranche, insbesondere die VW AG, auf Ihre Wettbewerbsfähigkeit hin zu untersuchen. Auf diese Weise kann die Profitabilität dieser Branche beurteilt werden. Dabei soll besonders auf die Bedrohung durch Ersatzprodukte und neuer Wettbewerber eingegangen werden.
Hierzu werden zunächst die theoretischen Grundlagen beschrieben, sodass eine Branchenstrukturanalyse auf die Automobilbranche angewandt werden kann. Anschließend werden Porter’s Five Forces anhand der VW AG analysiert.3
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen beschrieben. Diese sollen zum besseren Verständnis der Branchenstrukturanalyse anhand der VW AG beitragen.
2.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
Unternehmen haben das Ziel, langfristig höhere Erträge auf das eingesetzte Kapital zu erwirtschaften. Trotz vieler vermeintlich unterschiedlicher Unternehmensstrategien und Ansätze sich von den Wettbewerbern abzuheben, basieren nach Porter alle Ansätze auf drei Strategietypen 4. Die umfassende Kostenführerschaft, die Differenzierung und die Konzentration auf Schwerpunkte können zum Erfolg des Unternehmens beitragen, sodass Konkurrenten überboten werden und höhere Erträge erwirtschaftet werden können (vgl. Porter 2008: S. 71).
Bei der umfassenden Kostenführerschaft versucht ein Unternehmen Kostenstrukturen zu verbessern, sodass es weniger angreifbar für Konkurrenten, aber auch für Investoren ist. Große Marktanteile und günstigere Einkaufskonditionen können zu einem Kostenvorsprung führen, gleichzeitig hohe Margen versprechen und die günstigere Bewirtschaftung von Maschinen erlauben (vgl. Porter 2008: S. 62ff.). Spricht man von einer Differenzierung, muss das Unternehmen ein Produkt mit einem Alleinstellungsmerkmal anbieten Neben dem Design oder der Technologie lassen sich auch im Kundendienst Merkmale feststellen, die ein Unternehmen von seinen Wettbewerbern differenzieren kann (vgl. Porter 2008: S. 65). Überdurchschnittliche Gewinne können nur durch Differenzierungsmerkmale erzielt werden. Die Relevanz von Kostenersparnissen sinkt, kann jedoch bei Nichtabnahme der Kunden eines überteuerten Produkts 5 ohne wirklichen Mehrwert zum Scheitern 6 der Unternehmung führen (vgl. Porter 2008: S.66). Besteht keine Differenzierung in der Produktpalette oder ist eine Kostenführerschaft nicht möglich, so kann ein Unternehmen in einem großen Wettbewerbsumfeld den Fokus auf eine Nische legen. Hier lassen sich Vorteile gegenüber Wettbewerbern erarbeiten, da Ressourcen nur nischenspezifisch bereitgestellt werden müssen. So lässt sich auch in einem Nischenmarkt eine Differenzierung und eine Kostenführerschaft durch höhere Preise erreichen. Zwar wird dadurch nur ein vergleichsweise kleiner Marktanteil erreicht, die Ausbildung von Monopolen und Oligopolen bleibt aber weiterhin möglich (vgl. Porter 2008: S. 77).
Bei der Ausarbeitung einer wettbewerbsfähigen Unternehmensstrategie, muss das Unternehmen immer in Beziehung zum Unternehmensumfeld gesetzt werden. Dieses Umfeld setzt sich neben sozialen und ökonomischen Kräften in erster Linie durch die jeweilige Branchenstruktur aus, in der es konkurrieren muss. (vgl. Porter 2008: S. 35). Der Standpunkt eines Unternehmens in diesem Wettbewerb bestimmt das Gewinnpotenzial des Unternehmens. Dazu wurden „fünf Wettbewerbskräfte“ definiert:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die fünf Einflusskräfte. Eigene Darstellung (vgl. Porter 2008: S. 36).
Um als Unternehmen in einer konkurrierenden Branche dauerhaft erfolgreich sein zu können, muss die Unternehmensstrategie als primäres Ziel, eine Positionierung des Unternehmens vorsehen, in der es bestmöglich vor den Wettbewerbskräften geschützt ist oder diese zum eigenen Vorteil nutzen kann (vgl. Porter 2008: S. 36).
Die Wettbewerbskräfte nach Porter sind (vgl. Porter 2008: S. 37f.):
- Die Gefahr des Markteintritts neuer Firmen
- Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
- Druck durch Substitutionsprodukte
- Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
Die fünf Kräfte des Wettbewerbs zeigen auf, dass neben den klassischen Konkurrenten auch Kunden, Lieferanten, Substitutionsprodukte und bereits potentielle neue Marktteilnehmer als Wettbewerber angesehen werden. Die kombinierte Ausprägung der einzelnen Kräfte ist deshalb wichtig, weil sie Einfluss auf Preise, Kosten und benötigtes Kapital hat. Je stärker die aufgeführten Wettbewerbskräfte innerhalb einer Branche ausgeprägt sind, desto geringer ist der Anreiz in diese zu investieren (vgl. Porter 2008: S. 29).
2.1.1 Gefahr des Markteintritts neuer Wettbewerber
Durch den Markeintritt neuer Teilnehmer, kann die Rentabilität des etablierten Unternehmens gesenkt werden. Grund dafür ist der gestiegene Wettbewerb mit mehreren Teilenehmern, welcher sich negativ auf die Gewinnmage, in Folge von höherem Wettbewerb auswirken kann. Diese Gefahr ist von zwei Faktoren nach Porter abhängig:
1. Existierende Eintrittsbarrieren
2. Erwartete Reaktionen der etablierten Wettbewerber
Eintrittsbarrieren existieren, wenn Betriebe und Unternehmen aufgrund Ihrer Größe die Stückkosten durch Skalierungseffekte senken konnten. Auf diese Weise haben neue Wettbewerber keine Möglichkeit gleiche Gewinne wie etablierte Unternehmen zu erzielen. Hier muss ein Kostennachteil akzeptiert werden. Zudem besitzen etablierte Unternehmen bereits loyale Kunden und Abnehmer. Neue Marktteilnehmer müssen sich dieses Vertrauen aufbauen und können zu Beginn nur mit besserer Technologie, attraktiveren Verkaufspreisen oder besserem Kundenservice Marktanteile gewinnen. Zusätzlich müssen Umstellungskosten 7 in Kauf genommen werden. Besteht zudem ein hoher Kapitalbedarf, um ähnliche Produkte anbieten zu können, kann dies 8 eine weitere, große Hürde für potenzielle Einsteiger bedeuten (vgl. Onpulson 2009). Neben den genannten Eintrittsbarrieren, werden sich etablierte Unternehmen auch aktiv neuen Wettbewerbern stellen, um diesen den Markteintritt zu verwehren.9 Je höher die Eintrittsbarrieren und je stärker die Reaktion der etablierten Wettbewerber, desto kleiner ist die Gefahr des Markteintritts neuer Firmen (vgl. Porter 1999: S.29).
2.1.2 Gefahr durch Ersatzprodukte
Das Risiko und der Einfluss von Substitutionsprodukten, welcher die Funktionen und Eigenschaften der eigenen Produkte ersetzen können, bildete eine weitere zu analysierender Kraft. Neben den Konkurrenten in der eigenen Branche, muss also auch mit anderen Branchen konkurriert werden, welche Ersatzprodukte herstellen, die beispielweise ab gewissen Preisniveaus, für Kunden einen Ersatz darstellen. Dadurch ergeben sich für Produkte der eigenen Branche Obergrenzen, welche verlangt werden können und Marktanteile an Ersatzprodukte zu verlieren. Nach Porter ist das Preis-Leistungs-Verhältnis das wichtigste Kriterium für die Wahl eines Ersatzproduktes. Wichtig für Unternehmen ist es solche Trends von möglichen Substitutionsprodukten frühzeitig zu erkennen, um diesen entgegenwirken zu können (vgl. Porter 1997: S.50).
2.1.3 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
Der Wettbewerb und die Rivalität bestehenden Marktbegleiter bildete die klassischen Wettbewerbsfelder wie Preisfindung, Arbeitskraftgewinnung oder Marketingkampagnen. Dies kann sogar soweit führen, dass alle Marktteilnehmer aufgrund der anhaltenden Rivalität Einsparungen tätigen müssen und so weniger Erfolg verzeichnen (vgl. Porter 1997: S.34f.). Ergebnis eines langen und intensiven Wettbewerbs, kann neben dem verschwinden von Marktbegleitern, das Zurückgreifen auf marktschädliche Maßnahmen sein, wie einem nicht gerechtfertigten Preiskampf, welche den Markt auf Jahre schädigen können. Die hat Einfluss auf die Geschwindigkeit des gesamten Branchenwachstums, verhindert aber auch die Ausbildung von Monopolen (vgl. Onpulson 2009).
2.1.4 Verhandlungsstärke der Kundensicht
Verlangt ein Kunde nach höherer Qualität, besserer Leistung oder günstigeren Preisen, so wird seine Verhandlungsstärke dadurch erhöht. Durch diese Verhandlungsstärke verringert sich die Rentabilität der gesamten Branche. Die Einflussnahme des Kunden ist entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung, vor allem wenn, viele Marktteilnehmer die Branche für sich beanspruchen (vgl. Onpulson 2009). Abnehmer können von einem Unternehmen auch als Wettbewerber angesehen werden, da sie die Preisgestaltung negativ beeinflussen können. 10 Dies kann zu Gewinneinbußen und rückläufigen Verkaufszahlen führen. Die Abnehmer sind damit ein wichtiger Faktor bei der Bewertung der Risiken. (vgl. Porter 1997: S.51).
2.1.5 Verhandlungsstärke der Lieferantensicht
Der Einfluss von Lieferanten kann sich in Form von Preis Lieferbedingungen und Qualität auswirken. Zuliefere können die Preise ihrer Produkte erhöhen oder die Qualität der gelieferten Teile senken. Diese wirkt sich negativ auf die Gewinnmarge des Unternehmens aus, da Preiserhöhungen von Zulieferern nur schwer an den Endverbraucher weiterzugeben sind. Dies würde die eigene Wettbewerbsfähigkeit verringern, daher müsste eine Erhöhung zumindest begründbar sein. Diesen negativen Veränderungen werden durch erhöhten Wettbewerb unter Lieferanten vermieden (vgl. Porter 1997: S.54). Stehen hingegen nur wenige Lieferanten zur Verfügung und ist diese Branche stärker konzentriert, so liegt die Verhandlungsstärke bei den Lieferanten und der Einfluss auf Preis, Qualität und Lieferbedingungen ist dementsprechend hoch (vgl. Simon 2000: S. 33).11
[...]
1 Ist damit die Automobilbranche gemeint? Wenn ja, dann hinschreiben. Ansonsten unverständliche, weil die genaue Branche vorher nicht bezeichnet wird
2 Alternativer Formulierungsvorschlage: die es ermöglicht
3 Warum ist der Rest der Seite leer?
4 Würde den Satz umformulieren. Der ergibt für mich gerade keinen Sinn wegen des „trotz“
5 Ist damit die Nichtabnahme von überteuerten Produkten gemeint? Komische Satzstellung.
6 Was führt nun zum Scheitern der Unternehmung? Die sinkenden Kostenersparnisse oder die Nichtabnahme von überteuerten Produkten. Der Satz wird so eingeleitet, als ob es um Kostenersparnisse geht. Tut es im Endeffekt aber nicht.
7 Warum? Was genau ist damit gemeint?
8 Was will er damit sagen?
9 Was ist das für ein Satz
10 Da sie die Preisgestaltung negativ beeinflussen können.
11 Müssen wir komplett umformulieren. Reinster Quatsch