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Branchenanalyse: Markt(-struktur) für Fallstudien

Wie lukrativ ist das Gewinnpotenzial im internationalen Markt für Fallstudien, sodass ein Markteintritt für potenzielle Wettbewerber empfehlenswert wäre?

von Julia Tschumatschow (Autor) Philipp Hegendorf (Autor) Stephan Kunigk (Autor)

Hausarbeit (Hauptseminar) 2007 78 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Konzeptionelle Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.1 Definitionen
2.1.1 Wettbewerb und Wettbewerbsstrategie
2.1.2 Branche
2.2 Abnehmerdimension
2.2.1 Konzentration der Abnehmer
2.2.2 Abnehmeranteil an den Gesamtverkäufen der Branche
2.2.3 Standardisierung und Differenzierung der Produkte
2.2.4 Umstellungskosten der Abnehmer
2.2.5 Gewinne der Abnehmer
2.2.6 Rückwärtsintegration der Abnehmer
2.2.7 Qualität und Leistung der Branchenprodukte
2.2.8 Informationsgrad der Käufer
2.3 Lieferantendimension
2.3.1 Konzentration der Lieferantengruppe
2.3.2 Substitution der Vorprodukte
2.3.3 Wichtigkeit der Abnehmerbranche für die Lieferanten
2.3.4 Wichtigkeit der Vorprodukte für den Abnehmer
2.3.5 Differenzierungsgrad der Vorprodukte und Umstellungskosten der Abnehmer
2.3.6 Vorwärtsintegration der Lieferanten
2.4 Markteintrittsbarrieren
2.4.1 Betriebsgrößenersparnisse
2.4.2 Produktdifferenzierung
2.4.3 Kapitalbedarf
2.4.4 Umstellungskosten
2.4.5 Zugang zu Vertriebskanälen
2.4.6 Größenunabhängige Kostenvorteile
2.4.7 Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen
2.5 Wettbewerbsintensität
2.5.1 Zahl der Wettbewerber (Konzentration)
2.5.2 Geschwindigkeit des Branchenwachstums
2.5.3 Heterogenität der Wettbewerber
2.5.4 Kosten der Leistungserstellung
2.5.5 Produktdifferenzierung
2.5.6 Austrittsbarrieren
2.6 Ersatzprodukte
2.7 Der Staat

3. Markt für Fallstudien
3.1 Fallstudien
3.1.1 Entstehung
3.1.2 Begriffsbestimmung Fallstudie
3.1.3 Formen
3.1.4 Darstellungsart
3.2 Marktabgrenzung
3.3 Marktdaten
3.3.1 Marktentwicklung
3.3.2 Derzeitige Marktsituation
3.3.3 Spieler am Markt

4. Branchenanalyse im Fallstudienmarkt
4.1 Abnehmerdimension
4.1.1 Anzahl und Struktur
4.1.2 Verhandlungsmacht der Abnehmer
4.1.2.1 Konzentration der Abnehmer
4.1.2.2 Abnehmeranteil an den Gesamtverkäufen der Branche
4.1.2.3 Standardisierung und Differenzierung der Produkte
4.1.2.4 Umstellungskosten der Abnehmer
4.1.2.5 Gewinne der Abnehmer
4.1.2.6 Rückwärtsintegration der Abnehmer
4.1.2.7 Qualität und Leistung der Branchenprodukte
4.1.2.8 Informationsgrad der Käufer
4.1.3 Ergebnis der Abnehmeranalyse
4.2 Lieferantendimension
4.2.1 Anzahl und Struktur
4.2.2 Verhandlungsmacht der Lieferanten
4.2.2.1 Konzentration der Lieferantengruppe
4.2.2.2 Substitution der Vorprodukte
4.2.2.3 Wichtigkeit der Abnehmerbranche für die Lieferanten
4.2.2.4 Wichtigkeit der Vorprodukte für den Abnehmer
4.2.2.5 Differenzierungsgrad der Vorprodukte und Umstellungskosten der Abnehmer
4.2.2.6 Vorwärtsintegration der Lieferanten
4.2.3 Ergebnis der Lieferantenanalyse
4.3 Markteintrittsbarrieren
4.3.1 Betriebsgrößenersparnisse
4.3.2 Produktdifferenzierung
4.3.3 Kapitalbedarf
4.3.4 Umstellungskosten
4.3.5 Zugang zu Vertriebskanälen
4.3.6 Größenunabhängige Kostenvorteile
4.3.7 Vergeltungsmaßnahmen
4.3.8 Ergebnis der Eintrittsbarrieren
4.4 Wettbewerbsintensität des Fallstudienmarktes
4.4.1 Zahl der Wettbewerber (Konzentration)
4.4.2 Geschwindigkeit des Branchenwachstums
4.4.3 Heterogenität der Wettbewerber
4.4.4 Kosten der Leistungserstellung
4.4.5 Produktdifferenzierung
4.4.6 Austrittsbarrieren
4.4.7 Ergebnis der Wettbewerbsintensität
4.5 Ersatzprodukte
4.5.1 Rollenspiele
4.5.2 Computerbasierte Simulationsspiele
4.5.3 Technologischer Ersatz / E-Learning
4.5.4 Ergebnis der Analyse möglicher Ersatzprodukte
4.6 Der Staat

5. Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Industrial Organization-Paradigma

Abb. 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abb. 3: Branchenwachstum anhand des Produktlebenszyklusmodells

Abb. 4: Produktlebenszyklus für den internationalen Fallstudienmarkt

Abb. 5: Produktlebenszyklus für den deutschen Fallstudienmarkt

Abb. 6: Das ECCH Case Study Portfolio 2004

Abb. 7: Das deutsche Bildungssystem

Abb. 8: Der Gesamtmarkt für Fallstudien nach Marktanteilen

Abb. 9: Bedeutung neuer Lerntechnologien und -inhalte im Jahr 2011

Abb. 10: Angebot an neuen Lernformen für Studierende im Jahr 2011

Abb. 11: Finanzierungsart der E-Learningangebote von Hochschulen

Abb. 12: Staatliche Ausgabenentwicklung für Bildung und Forschung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einfluss der Abnehmermacht auf das Renditepotenzial im Markt für Fallstudien

Tabelle 2: Die Top 10 der Anbieter über 500 Fallstudien

Tabelle 3: Der Gesamtmarkt für Fallstudien in Zahlen, Stand 2007

Tabelle 4: Einfluss der Lieferantenmacht auf das Renditepotenzial im Markt für Fallstudien

Tabelle 5: Einfluss der Eintrittsbarrieren auf das Renditepotenzial im Markt für Fallstudien

Tabelle 6: Einfluss der Wettbewerbsintensität auf das Renditepotenzial im Markt für Fallstudien

Tabelle 7: Einfluss der Ersatzprodukte auf das Renditepotenzial im Markt für Fallstudien

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Fallstudienmethoden sind nicht sonderlich neu. Beispielsweise bediente sich bereits Napoleon der Fallstudienmethode, um die Ausgangssituationen bei verschiedenen Angriffstaktiken zu analysieren.[1] Der akademische Durchbruch der Fallstudie[2] wurde maßgeblich durch die Harvard Business School in den 1920er Jahren geprägt.[3] Seither konnte sich die Lehrmethode dennoch nicht erfolgreich in der internationalen klassischen Bildung etablieren.[4]

Während die tradierte Lehrauffassung vor allem Fachwissen favorisierte, wird heute zunehmend Handlungs- und Problemlösungskompetenz verlangt.[5] Dies zwingt die Bildungsinstitutionen zur Modernisierung ihrer Lehrmethoden, wobei die Verbindung von Theorie und Praxis im Vordergrund steht.[6] Das gilt vor allem in der Führungslehre. Die moderne Lehre soll kein einseitiger Monolog des Lehrenden sein, sondern vielmehr ein gemeinsames entscheidungs- und handlungsorientiertes Erarbeiten der Problemlösung ermöglichen.[7] Diese Veränderungen der Qualifikationsanforderungen eröffnen der Fallstudienlehrmethode ein enormes Wachstumspotenzial, da sie diesem Anspruch gerecht wird.

Diese effiziente und aktive Lehrmethode hat einen relativ kleinen Markt, der von wenigen großen Anbietern beherrscht wird. Diese Arbeit widmet sich daher der Frage, ob der Markt für Fallstudien Raum für weitere Anbieter lässt und eine erfolgreiche Etablierung aussichtsreich erscheint, also erschließbare Gewinnpotenziale vorhanden sind.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen der Branchenstrukturanalyse nach Porter sollen die Einflussfaktoren auf die Profitabilität im Markt für Fallstudien ermittelt werden, um anschließend mögliche Marktpositionierungschancen aufzuzeigen und einen Ausblick auf dessen Attraktivität zu geben.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Zunächst erfolgt in Kapitel eins eine kurze Einleitung mit einem Überblick über die Thematik und die sich daraus ergebende Problemstellung. Kapitel zwei beinhaltet die Darstellung der konzeptionellen Grundlagen der Arbeit im Rahmen der Branchenstrukturanalyse nach Porter.

Das dritte Kapitel vermittelt das Verständnis für den Fallstudienmarkt. Dabei wird zunächst auf die Entstehung, die Definition und die unterschiedlichen Arten von Fallstudien eingegangen. Anschließend erfolgt die Abgrenzung des zu analysierenden Marktes. Konkrete Marktdaten, wie das Gesamtvolumen, die betriebswirtschaftliche Situation und die Spieler am Markt runden das Bild des Fallstudienmarktes ab.

Kapitel vier enthält den Hauptteil der Arbeit, in dem die Anwendung der Branchenstrukturanalyse im Markt für Fallstudien erfolgt. Im ersten Schritt wird die Abnehmer- und Lieferantendimension im Hinblick auf Anzahl, Struktur und Verhandlungsmacht analysiert. Ferner werden die möglichen Markteintrittsbarrieren untersucht. Welche Gefahren eines Marktein-tritts liegen vor und mit welchen Reaktionen der Konkurrenten ist zu rechnen? Danach folgt die Betrachtung der Wettbewerbsintensität, die anhand von spezifischen Einflussfaktoren, wie der Konzentration oder Heterogenität der Marktteilnehmer beschrieben wird. Ziel des vorletzten Abschnitts ist die Feststellung, ob eine Bedrohung durch mögliche Ersatzprodukte oder -sortimente besteht. Abschließend wird die Rolle des Staates und dessen Einfluss auf die Branchenstruktur im Markt für Fallstudien untersucht.

Im letzten Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der gewonnenen Ergebnisse. Auf dessen Grundlage werden Handlungsempfehlungen sowie mögliche Positionierungschancen aufgezeigt und eine Aussicht auf Gewinnpotenzial im Markt gegeben.

2. Konzeptionelle Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter

Der wirtschaftliche Erfolg eines jeden Unternehmens ist durch zahlreiche Determinanten bestimmt, von denen einige durch das Unternehmen selbst gesteuert und beeinflusst werden können und andere wiederum als gegeben hingenommen werden müssen, da sie von äußeren Markt- und Umweltzuständen abhängig sind. Eine große strategische Bedeutung kommt dabei nach Porter der Branche, also der engeren ökonomischen Umwelt des Unternehmens, zu. Er vertritt die Meinung, dass der mögliche Handlungsspielraum eines Unternehmens durch die unternehmensinternen sowie unternehmensexternen Faktoren begrenzt wird.[8] Die unternehmensinternen Faktoren ergeben sich aus den Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu dessen Konkurrenten sowie den subjektiven Werten der wichtigsten Führungskräfte, wie z.B. dessen Motivation und Bedürfnisse. Branchenspezifische ökologische sowie technische Möglichkeiten und Gefahren als auch die allgemeinen Erwartungen der gesellschaftlichen Umwelt ergeben in der Summe die externen Unternehmensfaktoren.[9]

Um diese Gefahren und Gelegenheiten, die aus Umweltentwicklungen resultieren sowie Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens zu identifizieren, ist eine strategische Analyse unumgänglich. Spätestens ehe eine strategische, d.h. langfristige Entscheidung, wie z.B. eine größere Geschäftsinvestition getroffen wird, ist es erforderlich eine genaue Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens durchzuführen, um das Risiko einer Fehlentscheidung möglichst gering zu halten.[10]

Als mögliches Analysetool hat sich hierbei die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter, auch bekannt unter dem Begriff ”Porters 5-Forces“, durchgesetzt. Ziel ist es dabei, einem Unternehmen zu helfen, die Branche in der es tätig ist als Ganzes zu analysieren und ihre künftige Entwicklung vorherzusagen. Dabei ist es essenziell seine Konkurrenten und seine eigene Position zu verstehen und schließlich die Analyse in eine Wettbewerbsstrategie für den betreffenden Markt umzusetzen.[11] Im Ergebnis sollten dabei Entwicklungstendenzen erkennbar werden, die für den zu analysierenden Wirtschaftszweig typisch sind. Als äußerst schwierig erweist sich dabei die Identifikation der relevanten Determinanten, welche die Profitabilität und Attraktivität der Branche bestimmen, da nicht alle Umweltgegebenheiten und -entwicklungen analysiert werden können.[12]

Der Ursprung dieses Konzepts ist in dem von Mason (1939) und Bain (1968) begründeten Instustrial-Organization-Ansatz der modernen Industrieökonomik zu finden.[13] Dieser stellt neben dem Neoliberalismus, der Neoklassik, der Chicago School oder der Transaktionskostentheorie nur eine von zahlreichen Sichtweisen der Industrieökonomie dar, einen theoretischen Nachweis für ein allokatives Gesamtoptimum zu finden, um mögliche Wohlfahrtsverluste zu vermeiden.[14] So versucht auch die Organization-School Informationen über solche Marktstrukturen und Firmenverhaltensweisen ausfindig zu machen, die das relativ beste Ergebnis, wie z.B. eine optimale Rendite für eine bestimmte Branche oder oligopolistischen Gruppe ermöglicht, und somit den ökonomischen Erfolg der Mitglieder dieser Branche maximiert.

Dieses theoretische Gerüst gewichtet explizit die strukturellen Bedingungen eines bestimmten Industriezweiges, klärt dessen Zusammenwirken und stellt zugleich ein profundes Raster für die Erfassung der ökonomischen Umwelt im Rahmen der strategischen Analyse dar.[15] In der Sichtweise der Organization-School bestimmt sich die Marktleistung, wie z.B. die allokative Effizienz oder das Wohlfahrtsniveau, aus der Geschäftspolitik der Anbieter, die bspw. durch deren Preispolitik oder Werbung ersichtlich wird. Die Unternehmen wiederum treffen ihre Entscheidungen über die Geschäftspolitik aufgrund der Gegebenheiten der Marktstruktur.[16] Dabei kann dieser Zusammenhang auch spiegelbildlich gesehen werden, denn die Geschäftspolitik großer Unternehmen beeinflusst auch, zumindest auf lange Sicht, die Struktur und auch die Marktleistung. Mit anderen Worten, der Unternehmenserfolg erzielt eine Wirkung in umgekehrte Richtung: hohe Gewinne erhöhen die Wahlmöglichkeiten einer Unternehmung, was wiederum bspw. durch eine Ausdehnung des Marktanteils, eine Veränderung der Industriestruktur zur Folge hat. Dadurch werden ebenfalls die Entscheidungen nachfolgender Unternehmen auf dem Industriezweig nachhaltig beeinflusst, sodass im gesamten Organization-Paradigma, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, von einer wechselseitigen Einflussbeziehung ausgegangen werden kann.[17]

Abb. 1: Industrial Organization-Paradigma

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schreyögg, G. (1984), Unternehmensstrategie, S. 55.

Ausgehend von diesem makro- und mikroökonomischen Gesamtkontext entwickelte Porter die Theorie, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung fünf wesentlicher Wettbewerbskräfte bestimmt wird. Hierbei handelt es sich, wie in Abbildung 2 dargestellt, um die fünf Dimensionen Abnehmermacht, Lieferantenmacht, Wettbewerbsintensität unter Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte und potenzielle neue Konkurrenten (Eintrittsbarrieren).[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Quelle: Ebers, M. (2006). Unternehmensführung und internationales Management, Folie 32.

Die zusammengefasste Stärke dieser fünf Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial innerhalb der Branche, ausgedrückt im langfristigen Ertrag des eingesetzten Kapitals.[19] Dieses Kapitel soll die strukturellen Merkmale von Branchen darstellen, welche die Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die Rentabilität der Branche bestimmen.

2.1 Definitionen

2.1.1 Wettbewerb und Wettbewerbsstrategie

Der Begriff ”Wettbewerb“ wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur mit dem Wort ”Konkurrenz“ gleichgesetzt, wobei es sich um eine Auseinandersetzung zwischen Unternehmen, die den gleichen Markt mit Waren beliefern, handelt.[20] Dabei bezeichnet der Wettbewerb das Streben von mindestens zwei Akteuren nach einem Ziel, wobei der höhere Zielerreichungsgrad eines Akteurs einen niedrigeren Zielerreichungsgrad des anderen bedingt.

Daraus abgeleitet erklärt sich die Wettbewerbsstrategie, die diejenigen Verhaltensweisen der Marktakteure charakterisiert, die innerhalb eines bestimmten Wirtschaftsbereichs adäquat sind. Dabei lautet das Ziel eines jeden Wirtschaftsakteurs einen möglichst hohen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Für ein Unternehmen innerhalb der Branche liegt also der fundamentale Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen die fünf von Porter benannten Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.[21]

2.1.2 Branche

Als Wirtschaftszweig oder Branche bezeichnet man in der Wirtschaft eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können.[22] Dabei ist eine exakte Branchenabgrenzung nicht immer möglich, da diese anhand zahlreicher Faktoren, wie z.B. Arbeitsvorgänge, räumliche Marktabgrenzung oder Herstellungsverfahren, erfolgen kann.

2.2 Abnehmerdimension

Die Abnehmer bzw. Kunden einer Branche können die Rentabilität dieser maßgeblich beeinflussen. Sie drücken die Preise, verlangen höhere Qualität oder bessere Leistung und spielen Wettbewerber gegeneinander aus. So ist die Stärke einer jeden wichtigen Abnehmergruppe von bestimmten Markmalen, ihrer Marktsituation und ihrem Anteil an den Gesamtverkäufen der Branche abhängig.[23] Dementsprechend gelten die meisten Ursachen von Abnehmermacht für Konsumenten und professionelle Abnehmer gleichermaßen, mit dem kleinen Unterschied, dass letztere auch die Kaufentscheidung des Konsumenten mit beeinflussen können. In dem Maße, wie sich die folgenden von Porter beschriebenen acht Haupteinflussfaktoren mit der Zeit ändern, wird die Macht der Abnehmer steigen oder fallen.

2.2.1 Konzentration der Abnehmer

Der Begriff Konzentration beschreibt in der Ökonomie einen Zustand, in dem eine geringe Teilnehmeranzahl auf der Nachfrage- oder Anbieterseite eines bestimmten Marktes vorliegt.[24]

Ist die Abnehmergruppe stark konzentriert oder hat einen großen Anteil an den Gesamt-umsätzen der Verkäufer, so ist eine Situation gegeben, in der ein Nachfragemonopol bzw. -oligopol vorliegt, mit all dessen Konsequenzen. Sieht sich die Branche hohen Fixkosten gegenüber, ist die Abnehmermacht besonders stark ausgeprägt. Existieren dagegen nur wenige Abnehmer, sind die Lieferanten in der Lage, ihre Verhandlungsmacht gegenüber den Käufern auszunutzen, indem sie bspw. mit Preissteigerungen drohen.[25]

2.2.2 Abnehmeranteil an den Gesamtverkäufen der Branche

Bilden die Produkte, welche die Abnehmergruppe von der Branche bezieht, einen wesent-lichen Anteil an den Gesamtkosten der Käufer, so sind sie in der Regel sehr preisempfindlich und bereit, sich die Suche nach kostengünstigeren Produkten etwas kosten zu lassen, als auch selektiv zu kaufen. Sollten die Produkte hingegen nur einen kleinen Anteil an den Gesamt-kosten ausmachen, bemühen sich die Abnehmer geringfügiger bei der Suche nach preiswer-teren Alternativen und verbleiben bei dem bisherigen Lieferanten.[26]

2.2.3 Standardisierung und Differenzierung der Produkte

Sind die Produkte, welche die Abnehmer von der Branche beziehen, standardisiert, ist der Anbieter nicht in der Lage eine monopolistische Angebotssituation entstehen zu lassen, um dann höhere Preise durchzusetzen. Die Abnehmer können jederzeit für den notwendigen Input einen alternativen Lieferanten finden und diese sogar gegeneinander ausspielen. In einem Fall differenzierter Produkte ist der Abnehmer an den Lieferanten gebunden, denn ein weiterer Händler für das spezielle Produkt ist nur schwer zu finden.[27]

2.2.4 Umstellungskosten der Abnehmer

Umstellungskosten sind diejenigen einmaligen Kosten, die für einen Abnehmer entstehen, wenn dieser das Produkt eines bestimmten Lieferanten durch das Produkt eines Konkurrenten bzw. anderen Herstellers ersetzt.

Liegen hohe Umstellungskosten auf Seiten der Abnehmer vor, sind diese spürbar an deren Lieferanten gebunden. Bedingt die Umstellung z.B. eine kostspielige Neuinvestition in Millionenhöhe, werden Abnehmer eine Produktsubstitution eher vermeiden wollen, um ihr Risiko zu minimieren. Im Falle niedriger Umstellungskosten seitens der Abnehmer, ist von einer mäßigen bis geringen Lieferantenbindung auszugehen. Die einmaligen Kosten für einen Abnehmer, der einen Wechsel zu einem Konkurrenzprodukt durchführt, fallen also sehr gering aus.

2.2.5 Gewinne der Abnehmer

Liegt eine positive Differenz zwischen Aufwand und Ertrag einer unabhängigen unternehmerischen Tätigkeit vor, spricht man in der Betriebswirtschaft von einem Gewinn bzw. Nettogewinn. Dieser Wert ist in der Regel zeitraumbezogen und stellt das positive Betriebsergebnis dar.[28]

Liegen in einer Branche hohe Abnehmergewinne vor, besteht seitens dieser wenig Hand-lungsbedarf an ihrer Situation etwas zu verändern. Zulieferer brauchen keine kostensparenden Maßnahmen befürchten. Sind die Gewinne der Abnehmer allerdings niedrig, sodass sie dazu gedrängt werden ihre Einkaufskosten zu senken, werden diese versuchen Druck auf vorgelagerte Stufen auszuüben.

2.2.6 Rückwärtsintegration der Abnehmer

Der Begriff Rückwärtsintegration bedeutet, dass die von einer ehemals vorgelagerten Marktstufe produzierten Güter oder Dienstleistungen selber erstellt werden. Der Abnehmer ersetzt somit den Fremdbezug durch Eigenfertigung.

Sollten die Abnehmer glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen können, führt dies zu einer hohen Reputation gegenüber deren Lieferanten. In diesem Fall ist von einer hohen Abnehmermacht auszugehen. Die Androhung zur Rückwärtsintegration gewinnt insbesondere dann an Glaubwürdigkeit, wenn bereits vorab eine partielle Integration stattgefunden hat, also das bisher extern bezogene Produkt selber produziert wird. Ihre Verhandlungssituation wird zusätzlich dadurch gestärkt, wenn detaillierte Kenntnisse über die jeweilige Kostenstruktur der Lieferanten vorliegen.

Erfordert die Erstellung eines bestimmten Produktes oder Dienstleistung ein sehr umfang-reiches Know-how oder ist die Leistungserstellung mit sehr hohen Kosten und Risiken verbunden, erscheint eine Rückwärtsintegration nicht glaubwürdig. Hier ist von einer niedrigen Verhandlungsmacht der Abnehmer auszugehen.

2.2.7 Qualität und Leistung der Branchenprodukte

Werden die Anforderungen an die Beschaffenheit, die Eigenschaften oder den Zustand eines bestimmten Produktes oder Dienstleistung aus Kundensicht in höchstem Maße erfüllt, liegt eine hohe Qualität zugrunde, wobei diese immer eine Funktion der Anspruchs-klasse ist. Dabei handelt es sich immer um relative Qualitätsmaße, also der Vergleich zwischen anderen Produkten oder Dienstleistungen einer bestimmten Güteklasse.

Ist das Branchenprodukt für die Qualität oder Leistung des Produktes, das die Abnehmer herstellen, unerheblich, kommt es unter bestimmten Voraussetzungen leichter zur Substitu-tion, da die Preiselastizität hier relativ hoch ist. In einem solchen Fall ist die Verhandlungs-macht der Abnehmer gegenüber deren Lieferanten als sehr hoch einzustufen.

Ist im Umkehrschluss die Qualität oder Leistung des Branchenprodukts für den Abnehmer von essenzieller Bedeutung, liegt eine eher begrenzte Substitutionsneigung vor. Die Abhän-gigkeit der eigenen Qualität korreliert also positiv mit der der bezogenen Güter oder Dienst-leistungen und wird somit auch nicht problemlos ersetzbar sein. Es ist von einer niedrigen Abnehmermacht auszugehen.

2.2.8 Informationsgrad der Käufer

Die Abnehmermacht eines bestimmten Käufers ist umso größer, je höher sein Informa-tionsgrad ist. Ist der Käufer also vollständig über Kosten, Nachfrage und Marktpreise der vor-gelagerten Marktstufe informiert, kann er in Verkäuferverhandlungen die Situation nutzen, um einen für ihn vorteilhaften Einfluss auf die Preisgestaltung zu nehmen. Im Extremfall kann der Verkäufer dazu gezwungen sein, zu seinen Grenzkosten zu verkaufen, sich also auf dem Preisniveau der vollständigen Konkurrenz zu bewegen. Liegt dem Abnehmer hingegen ein eher niedriger Informationsstand vor, ist seine Verhandlungsmacht gegenüber vor- oder nachgelagerten Marktstufen eher begrenzt.

2.3 Lieferantendimension

Die Bedingungen, welche die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmen, lassen sich auch spiegelbildlich auf die Lieferanten anwenden. Diese können ebenfalls die Rentabilität einer Branche maßgeblich beeinflussen, indem sie damit drohen, die Preise zu erhöhen oder die Qualität zu senken. Unter Lieferanten werden meist andere am Markt agierende Unternehmen verstanden, jedoch sind es immer die Arbeitskräfte eines jeden Unternehmens, die Entscheidungen treffen und Handlungen durchführen. Zahlreiche empirische Belege zeigen, dass knappe, hoch qualifizierte Beschäftigte und/oder gewerkschaftlich gut organisierte Arbeitskräfte in der Lage sind die möglichen Gewinne einer Branche in Tarifverhandlungen deutlich zu schmälern.[29]

2.3.1 Konzentration der Lieferantengruppe

Wie bereits in der Abnehmerdimension erwähnt, beschreibt der Begriff Konzentration in der Ökonomie einen Zustand, in dem eine geringe Teilnehmeranzahl auf der Nachfrage- oder Anbieterseite eines bestimmten Marktes vorliegt.

Wird die Lieferantengruppe von wenigen Unternehmen beherrscht und ist sie stärker konzentriert als die Branche, in der sie verkauft, so liegt ein Angebotsmonopol oder -oligopol vor. In dieser Situation sind die Lieferanten in der Lage entsprechenden Einfluss auf die Preise, Qualität und Lieferbedingungen ausüben und es ist von einer hohen Lieferantenmacht auszugehen.

Die Macht der Abnehmer hingegen steigt mit jedem weiteren, in den Markt eintretenden, Lieferanten an. Im Falle einer hohen Anzahl von Lieferanten, die ein identisches Marktseg-ment bearbeiten, ist der Wettbewerb groß. Dies bedingt eine in der Regel ansteigende Qualität bei sinkenden Preisen. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist in diesem Fall niedrig.

2.3.2 Substitution der Vorprodukte

Der aus dem Latein stammende Bergriff ”Substitution“ bedeutet wörtlich übersetzt nur ”Ersetzen“. Stillen aus Sicht der Konsumenten bestimmte Güter oder Dienstleistungen gleiche oder ähnliche Bedürfnisse, sind diese untereinander austauschbar.

Werden die Verkäufe der Lieferanten an die Abnehmerbranche nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht, unterliegen die Vorprodukte keiner hohen Substituierbarkeit. Die Markt-macht der Lieferanten steigt in dem Maße, indem die Substitution durch andere Vorprodukte nicht möglich ist, wäre also in diesem Falle hoch. Existieren im Gegenzug zahlreiche Ersatz-produkte, ist die Gefahr einer Substitution deutlich größer und die Verhandlungsmacht der Lieferanten fällt.

2.3.3 Wichtigkeit der Abnehmerbranche für die Lieferanten

Ist die Branche als Kunde für die Lieferanten relativ unwichtig, werden diese versuchen, ihre Marktmacht gegenüber den Abnehmern auszunutzen. Dies ist der Fall, wenn die Liefe-ranten eine Vielzahl von verschiedenen Abnehmerbranchen bedienen und der Anteil der hier untersuchten Branche am Gesamtabsatz der Lieferanten relativ gering ist. Es liegt also eine hohe Lieferantenmacht vor. Im umgekehrten Fall, wenn also die Branche für die Lieferanten sehr wichtig ist, werden sie alles dafür tun, um diese zu unterstützen und fördern, was eine niedrigere Lieferantenmacht zur Folge hat.

2.3.4 Wichtigkeit der Vorprodukte für den Abnehmer

Das Produkt der Lieferanten kann ein wichtiger Input für das Geschäft eines Abnehmers sein. In diesem Fall ist die Produktqualität eines Abnehmers oder dessen reibungsloser Produktionsprozess von einem bestimmten Input abhängig, insbesondere dann, wenn der Input nicht lagerfähig ist und der Abnehmer keine Bestände aufbauen kann, was die Lieferantenmacht deutlich erhöht. Spielen hingegen die Vorprodukte für den Abnehmer eine eher untergeordnete Rolle, hat dies eine niedrige Lieferantenmacht zur Folge.

Hierbei tritt die Transaktionskostentheorie nach Picot und Williamson in den Vordergrund, mit dem Ziel, die Kosten der erfolgreichen Abwicklung von Transaktionen zu minimieren.[30] Danach ist die Abhängigkeit zwischen Lieferanten und Abnehmern umso höher, je spezifi-scher eine Leistung oder ein Produkt ist. Hier besteht immer die Gefahr des Holp-Up-Problems. Bei einer hohen Abhängigkeit des Abnehmers von dessen Lieferanten können diese Erpressungen ausüben bis zur Höhe der Opportunitätskosten des Abnehmers. Dies bedeutet, dass die Quasi-Rente des Gegenübers vollständig angeeignet wurde. Mit zunehmen-der Spezifität und Unsicherheit werden bei konstanten Produktionskosten hierarchische im Vergleich zu marktlichen Koordinationsformen effizienter, da Hierarchielösungen Probleme (z.B. Transaktionskosten), die sich aus der beschränkten Rationalität und dem möglichen Opportunismus der Akteure ergeben, besser berücksichtigen.[31]

2.3.5 Differenzierungsgrad der Vorprodukte und Umstellungskosten der Abnehmer

Hat die Lieferantengruppe ihre Produkte differenziert oder bei den Abnehmern Umstellungskosten aufgebaut, geht von dieser Gruppe eine hohe Verhandlungsmacht aus. Abhängig von der Höhe der Umstellungskosten kann es dem einzelnen Lieferanten gelingen, in bestimmten Größenordnungen, Preisforderungen durchzusetzen, die über denen bei vollkommener Konkurrenz liegen. Der Abnehmer wird erst dann einen neuen Lieferanten bevorzugen, wenn die Summe aus Produktpreis und Umstellungskosten bei anderen Lieferan-ten kleiner ist als dieser Quasimonopolpreis.[32]

Sind die Produkte der Lieferanten hingegen eher standardisiert oder konnten keine Umstellungskosten bei den Lieferanten aufgebaut werden, liegt seitens der Lieferanten eine eher niedrige Verhandlungsmacht vor.

2.3.6 Vorwärtsintegration der Lieferanten

Im Falle einer Vorwärtsintegration werden die Funktionen einer ehemals nachgelagerten Marktstufe selber übernommen. Dieser Prozess ist vor allem häufig in Industrien zu beobachten, in denen viele Produktionsstufen bis zum Endprodukt durchlaufen werden müssen, wie z.B. in der Automobilindustrie.

Kann die Lieferantengruppe glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen, ist deren Verhandlungsmacht als hoch einzustufen. Mittels dieses Prozesses kann der Lieferant Vorteile durch die Angliederung nachgelagerter Produktions- und Handelsstufen erzielen. Ersparnisse sind insbesondere in den Transaktionskosten, die durch Geschäftsbeziehungen mit anderen Transaktionspartnern entstehen, zu erzielen. In der klassischen Transaktionskos-tentheorie nach Williamson liegt das Einsparungspotenzial in den

- Suchkosten, um den geeigneten Tauschpartner zu finden,
- Informationskosten über die Preise und Gütereigenschaften,
- Kontraktkosten, die durch die Aushandlung und den Abschluss von Verträgen entstehen,
- Kontrollkosten, um die Einhaltung der vereinbarten Leistungserfüllung sicherzustellen,
- Anpassungskosten, wie z.B. Nachverhandlungs- und Konfliktlösungskosten bei entstan-denen Unstimmigkeiten.

Hierbei gilt jedoch zu beachten, dass Transaktionskosten durch die Vorwärtsintegration der Lieferanten eingespart werden können, jedoch auch zusätzliche Kosten durch die nun interne Abwicklung entstehen, die einen zusätzlichen Organisationsaufwand erzeugen. Hierbei sind im Einzelfall die Einsparungen den zusätzlichen Kosten gegenüberzustellen, was zur klassischen Make-or-Buy-Entscheidung führt.[33]

Erscheint im Gegenzug eine Vorwärtsintegration der Lieferanten als nicht glaubwürdig, ist von einer niedrigen Lieferantenmacht auszugehen.

2.4 Markteintrittsbarrieren

Beim Entscheid über einen Markteintritt, stellt das Erkennen von vorhandenen Eintrittsbarrieren im Markt und die Einschätzung der Auswirkungen auf das Renditepotenzial im Falle des Eintrittes, einen weiteren entscheidenden Einflussfaktor dar. Für bereits im Markt etablierte Unternehmen wirken Markteintrittsbarrieren schützend, da die Gefahr des Markteintritts durch potenzielle Konkurrenten verringert wird. Im Umkehrschluss stellen sie für Unternehmen, die in den Markt eintreten wollen, eine mehr oder minder große Hürde dar. Hier muss überlegt werden, ob das Renditepotenzial in einem lohnenden Verhältnis zu den Eintrittskosten steht. Nachfolgend werden die Barrieren aus Sicht des eintretenden Unternehmens in Anlehnung an Porter einzeln aufgeführt und erläutert.

2.4.1 Betriebsgrößenersparnisse

Betriebsgrößenersparnisse oder auch Economies of Scale genannt, entstehen, wenn die Stückkosten bei ansteigender Produktionsmenge nur unterproportional zunehmen. Bei wachsender Betriebsgröße sinken somit die Kosten pro gefertigte Einheit.[34] Kostenvorteile entstehen insofern, dass eine kosteneffiziente Produktion erst ab einem gewissen Produktionsvolumen zu realisieren ist. Folglich müssen Unternehmen, die sich im Markt etablieren wollen, direkt bei Markteintritt ein entsprechend hohes Volumen erreichen oder Kostennachteile in Kauf nehmen, die durch eine im Vergleich zur Konkurrenz geringe Produktionsmenge entstehen.[35]

2.4.2 Produktdifferenzierung

Die Vorteile durch Produktdifferenzierung beruhen auf der Tatsache, dass die Abnehmer im Markt die Produkte der etablierten Unternehmen gegenüber denen der potenziellen Konkurrenz bevorzugen.[36] Eine Barriere entsteht insoweit, als dass bereits im Markt etablierte Marken und eine daraus resultierende Kundenloyalität in vielen Fällen nur mit hohen Investitionen überwunden werden kann. Missglückt ein solcher Etablierungsversuch bleibt kaum ein Restwert.[37] Neben diesem finanziellen Risiko ist auch zu erwähnen, dass der Versuch des Aufbaus eines Markennamens viel Zeit in Anspruch nehmen kann.

Die Produktdifferenzierung als Konkurrenzvorteil ist vor allem in den Bereichen Qualität, Image und Styling zu finden.[38]

2.4.3 Kapitalbedarf

Im Kapitalbedarf ist eine weitere Eintrittsbarriere zu sehen, wenn die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, das sich in einem Markt etablieren möchte, in starkem Maße von der Höhe der zu tätigenden Investitionen abhängt. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn die Investitionen in Bereiche, wie Forschung und Entwicklung oder den Aufbau eines Markennamens, mit Hilfe massiver Werbemaßnamen fließen. Investitionen in diese immateriellen Bereiche können bei einem misslungenen Versuch nur in sehr begrenztem Umfang oder gar nicht wieder gewonnen werden.[39]

2.4.4 Umstellungskosten

Umstellungskosten sind einmalige Kosten für einen Abnehmer, die entstehen, wenn dieser von seinem bisherigen Lieferanten zu einem anderen wechselt. Fallen diese hoch aus, muss der neue Anbieter dies durch einen entsprechend niedrigeren Preis ausgleichen oder stark verbesserte Leistungen anbieten, um Käufe zu suggerieren.[40]

2.4.5 Zugang zu Vertriebskanälen

Neben der Produktion des Produktes kommt auch dem Vertrieb eine wichtige Bedeutung zu. Hier müssen neue Strukturen aufgebaut oder Bestehende genutzt werden. In dem Zugang zu Vertriebskanälen kann dann eine Eintrittsbarriere gesehen werden, wenn die in der Branche vorhandenen Möglichkeiten des Vertriebs bereits durch andere Lieferanten ausreichend bedient werden oder bestehende Vereinbarungen mit Etablierten den Kanal blockieren. Diese Art der Barriere ist umso größer, je stärker die Kanäle an etablierte Unternehmen gebunden sind und je begrenzter die vorhandenen Vertriebskapazitäten im Markt sind.[41]

2.4.6 Größenunabhängige Kostenvorteile

Größenunabhängige bzw. absolute Kostenvorteile beinhalten all jene Faktoren, die unabhängig von der Größe des Outputs zu einer Senkung der totalen Stückkosten der etablierten Unternehmen gegenüber der potenziellen Konkurrenz führen.[42] Laut Porter bestehen diese vor allem in dem Besitz von Produktionstechnologien, dem günstigen Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten, einem günstigen Standort sowie staatlichen Subventionen und Lerneffekten. Bestehen solche Barrieren, wird ein potenzieller Konkurrent nur mit großem Aufwand an diesen Vorteilen teilhaben können.

2.4.7 Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen

Unter den Vergeltungsmaßnahmen ist das Ausmaß der Reaktionen, die ein potenzieller Marktneuling von Seiten der Etablierten zu erwarten hat, zu verstehen. Aus der Sicht des eintretenden Unternehmens stellt dies insoweit eine Eintrittsbarriere dar, als das bei der Erwartung von heftigen Reaktionen ein Markteintritt durchaus ausbleiben kann. Der Markteintritt würde so verhindert.[43]

Signale für eine hohe Vergeltungswahrscheinlichkeit sind:[44]

- massive, in der Vergangenheit liegende Maßnahmen gegen Newcomer,
- etablierte Unternehmen mit umfangreichen Mitteln, die sie zum Einsatz für Vergeltungsmaßnahmen gegen andere einsetzen können,
- langsames Branchenwachstum,
- mit der Branche eng verwachsene Unternehmen, die hochgradig illiquide Aktiva in sie investiert haben,
- eintrittsverhindernde Preise.

2.5 Wettbewerbsintensität

Als die fünfte Wettbewerbskraft benennt Porter die Rivalität unter den bestehenden Wett­bewerbern, die auch als Wettbewerbsintensität einer Branche bezeichnet wird. Rivalität kann sich zum einen in den Kämpfen der einzelnen Wettbewerber um ihre Position äußern, zu der sie gedrängt werden oder zum anderen, wenn sie eine Möglichkeit sehen, die eigene Position zu verbessern. Dies kann in Form von Preiswettbewerb, Werbeschlachten oder einfach in der Steigerung der Produktqualität auftreten. Die meisten dieser Positionskämpfe haben Auswirkungen auf die Konkurrenten und können daher zur Vergeltung oder Gegenmaßnahmen dieser führen. Je nach Ausmaß dieser Aktionen ergibt sich ein höherer oder niedriger Rivalitätsgrad zwischen den Wettbewerbern. Dieser Grad der Rivalität ist daher von verschiedenen Faktoren abhängig.[45] Die Wichtigsten werden im Folgenden dargestellt.

2.5.1 Zahl der Wettbewerber (Konzentration)

Branchen mit einer geringen Anzahl miteinander konkurrierenden Unternehmen bzw. mit wenigen Unternehmen, die einen dominanten Druck auf den Wettbewerb ausüben, weisen einen tendenziell geringen Rivalitätsgrad auf. In diesem Fall wäre eine ”Waffengleichheit“ gegeben und ein verstärkter Wettbewerb würde nur die Rendite der Beteiligten senken.[46] Die Konzentration ist sehr hoch, weil die wenigen Unternehmen am Markt die Marktanteile auf sich vereinen.[47]

[...]


[1] Vgl. Roberts (2003), S. 7.

[2] Im Folgenden werden die Begriffe „Fallstudie“ und „Case Study“ als synonyme Begriffe verwendet.

[3] Vgl. Garvin (2003).

[4] Vgl. Ackermann (1995), S. 79 ff.

[5] Vgl. Kouli (2006), S. 7.

[6] Vgl. Ackermann (1995), S. 79 ff.

[7] Vgl. Kaiser (1983), S. 11 ff.

[8] Vgl. Porter (1999), S. 26.

[9] Vgl. Porter (1999), S. 27.

[10] Vgl. Biermann (1991), S. 1 ff.

[11] Vgl. Porter (1999), S. 22.

[12] Vgl. Biermann (1991), S. 1.

[13] Vgl. Biermann (1991), S. 2.

[14] Vgl. Schreyögg (1984), S. 56 ff.

[15] Vgl. Schreyögg (1984), S. 54.

[16] Vgl. Schreyögg (1984) S. 51.

[17] Vgl. Schreyögg (1984) S. 51 ff.

[18] Vgl. Porter (1999), S. 33 ff.

[19] Vgl. Porter (1999), S. 33.

[20] Grosses Universallexikon, S. 465.

[21] Vgl. Porter (1999), S. 34.

[22] Vgl. Müller-Hargedorn (1998), S. 248 ff.

[23] Vgl. Porter (1999), S. 58.

[24] Vgl. Universallexikon, S. 285.

[25] Vgl. Porter (1999), S. 58.

[26] Vgl. Porter (1999), S. 59.

[27] Vgl. Porter (1999), S. 59.

[28] Vgl. Moxter (1983), S. 133 f.

[29] Vgl. Porter (1999), S. 63.

[30] Vgl. Ebers (2007), Folie 100.

[31] Vgl. Nienhüser (2004), S. 2 ff.

[32] Vgl. Kürble (1997), S. 16.

[33] Vgl. Ebers (2007), Folie 101.

[34] Vgl. Bain Joe (1956), S. 53.

[35] Vgl. Porter (1999), S. 37 ff.

[36] Vgl. Bain Joe (1968), S. 114.

[37] Vgl. Porter (1999), S. 40.

[38] Vgl. Kotler (1989), S. 201.

[39] Vgl. Porter (1999), S. 40 f.

[40] Vgl. Porter (1999), S. 41.

[41] Vgl. Porter (1999), S. 41 f.

[42] Vgl. Bain Joe (1956), S. 144.

[43] Vgl. Porter (1999), S. 45 f.

[44] Vgl. Porter (1999), S. 46.

[45] Vgl. Porter (1999), S. 50.

[46] Vgl. Camphausen (2003), S. 42.

[47] Vgl. Müller-Hagedorn (1998), S. 88.

Details

Seiten
78
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640129249
ISBN (Buch)
9783668358140
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v112966
Institution / Hochschule
Universität zu Köln – Unternehmensentwicklung und Organisation
Note
1,3
Schlagworte
Branchenanalyse Markt(-struktur) Fallstudien Businessplanung Marktchancen Projekt Verbindung Bildung Medien

Autoren

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Titel: Branchenanalyse: Markt(-struktur) für Fallstudien