Internationale M&A-Transaktionen. Interkulturelle Herausforderungen am Fallbeispiel DaimlerChrysler-Merger

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung und Gang der Arbeit

2. Grundlagen des M&A-Geschäfts
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Marktübersicht
2.3 Transaktionsprozess

3. Kultur
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Landeskultur
3.3 Kultur als Misserfolgsfaktor bei grenzüberschreitenden M&A

4. Fallbeispiel: DaimlerChrysler-Merger
4.1 Unternehmensprofile und Zielsetzung
4.2 Landeskulturelle Unterschiede
4.3 Unternehmenskulturelle Unterschiede

5. Fazit
5.1 Interkulturelle Herausforderungen
5.2 Abschließende Bemerkungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Transaktionsanzahl und -volumen weltweit von 2012-2017

Abb. 2: Anzahl und Volumen grenzüberschreitender M&A von 2012-2017

Abb. 3: Ablaufschema einer M&A-Transaktion

Abb. 4: Kulturebenenmodell nach Schein

Abb. 5: Vergleich deutscher und amerikanischer Kulturdimensionen nach Hofstede

Abb. 6: Elemente der Unternehmenskultur von Daimler und Chrysler

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung und Gang der Arbeit

Aufgrund eines wirtschaftlichen Umfelds, welches durch immer wechselhaftere Rahmenbedingungen¹ geprägt ist, stehen Unternehmen vor der ständigen Herausforderung, sich möglichst schnell an diese Veränderungen anzupassen. Dabei geht es vor allem darum die eigene Wettbewerbsposition zu stärken, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Als Folge dessen resultiert eine Adaption unternehmerischen Handelns und ein Wandel der Unternehmensstrategie bzw. der Ressourcenstruktur. Um diesen anspruchsvollen Anforderungen und Entwicklungen entsprechen zu können, bedarf es einer klaren Strategie. So können Unternehmen dem zum einen mit internen Maßnahmen oder auch zum anderen mit Unternehmenszukäufen bzw. -zusammenschlüssen entgegnen. Letzteres wird unter dem Terminus „Mergers and Acquisitions“² subsumiert und ist aus dem aktuellen Wirtschaftsgeschehen nicht mehr wegzudenken. Ihm wird aufgrund seiner hohen Praxisrelevanz ein erhöhtes öffentliches Interesse beigemessen, da die beteiligten Unternehmen mit M&A-Transaktionen ehrgeizige strategische und finanzielle Ziele verfolgen. Im Zuge der Globalisierung stellen M&A auch eine bedeutsame Markteintrittsposition dar, weshalb die sog. „Cross- Border-Deals“, mit rund einem Drittel Anteil am gesamten M&A-Volumen, immer mehr an Bedeutung gewinnen.³ Bei grenzüberschreitenden M&A kommt es jedoch aufgrund zweierlei kulturellen Überschneidungssituationen zu einer erhöhten Komplexität. So treffen auf der einen Seite verschiedene Unternehmenskulturen und zum anderen unterschiedliche Landeskulturen aufeinander, was die Unternehmen vor eine große Herausforderung stellt, da die kulturellen Unterschiede viele Konfliktpotentiale in sich bergen und folglich den Transaktionserfolg gefährden können. Diesem Hintergrund soll im Rahmen dieser Arbeit nachgegangen werden. Dabei werden die kulturellen Herausforderungen dargestellt und aus den verschiedenen Chancen und Risiken Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Um dieser Zielsetzung nachzugehen, vermittelt die Arbeit zunächst die wichtigsten theoretischen Grundlagen von M&A. Neben einer Begriffsoperationalisierung wird ein Überblick über aktuelle M&A-Aktivitäten verschafft. Ebenso wird der M&A- Transaktionsprozess, inklusive seiner Teilbereiche, visualisiert. Weiterhin werden die unternehmens- und landesspezifischen Ebenen der Kultur aufgezeigt und beschrieben.

Darauf aufbauend werden im zweiten Teil der Arbeit anhand einer qualitativen Analyse die kulturellen Herausforderungen grenzüberschreitender M&A identifiziert. Hierzu wurde ein Beispiel aus der Praxis ausgesucht, an welchem die landes- und unternehmenskulturellen Unterschiede und deren Folgen aufgezeigt werden. Das Fallbeispiel wurde basierend auf der ausreichenden Verfügbarkeit der Hintergrundinformationen, aus Fachpresse, Geschäftsberichten und wissenschaftlichen Publikationen ausgewählt. Zum Abschluss werden die kulturellen Herausforderungen einer grenzüberschreitenden innerhalb der einzelnen Phasen des M&A-Prozesses detailliert aufgeführt und um Handlungsempfehlungen ergänzt.

2. Grundlagen des M&A-Geschäfts

2.1 Begriffsbestimmung

Für das Wortpaar „Mergers & Acquisitions" gibt es weder im anglo-amerikanischen noch im deutschen Raum eine allgemeingültige Definition, weshalb es in Theorie und Praxis regelmäßig mit einer Vielzahl von Termini, wie z.B. „Kooperation“, „Joint Ven­ture“, „Fusion“ oder „Übernahme“, synonym verwendet wird.⁴ Am treffendsten kann man es mit dem Begriff „Unternehmenszusammenschluss“ ins Deutsche übersetzen. ⁵ Um die Begriffe eindeutig einordnen zu können, bietet sich eine Einteilung nach Grad des Eingriffs in die rechtliche Selbstständigkeit und nach Intensität der Verbindung an. So bleibt den Unternehmen bei einer Kooperation oder einem Joint Venture die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit erhalten, wohingegen es bei einem Zusammenschluss im eigentlichen Sinn bei mindestens einem Partner zur Aufgabe sein­er Selbstständigkeit kommt.⁶ An diesem Punkt kann eine Differenzierung der Begriffe „Merger" und „Acquisition" vorgenommen werden.⁷

So versteht man unter „Acquisition“ eine Übernahme, bei welcher das übernommene Unternehmen in den übernehmende Unternehmen eingegliedert wird. Man spricht hier von einem „Share Deal“. Ebenso gibt es bei der Übernahme noch die Variante „Asset Deal“, bei welcher größere Unternehmensanteile oder rechtlich unselbstständige Un­ternehmen übernommen werden. „Merger" hingegen wird als Fusion verstanden, bei welcher zwei Unternehmen wirtschaftlich und rechtlich vereinigt werden, sodass nach dem Zusammenschluss nur noch eine rechtliche Einheit existiert. Die Fusion hat zwei verschiedene Ausprägungen, zum einen die Fusion durch Neugründung und zum an­deren die Fusion durch Aufnahme.

2.2 Marktübersicht

Die Anzahl der weltweit durchgeführten M&A-Transaktionen ist 2017 weiter moderat angestiegen. So wurden 51.268 Transaktionen durchgeführt, aus welchen ein Gesamtvolumen⁸ von 3.594. Mrd. USD resultierte. Dies entspricht einer prozentualen Steigerung von 21 Prozent gegenüber dem Jahr 2012. Die Volumen stiegen sogar um 41 Prozent, blieben jedoch deutlich hinter dem Rekordjahr 2015.⁹

Abb. 1: Transaktionsanzahl und -volumen weltweit von 2012-2017

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Imaa Institute, M&A Statistics Report, 2018, o.S.

Einmal mehr haben die USA die meisten Investitionen getätigt, weshalb sie auch 2017 die M&A-Rankings mit einer Anzahl von 15.361 und einem Volumen von 1.716 Mrd. USD anführen. Die führende Position ist angesichts der Tatsache, dass US-Un- ternehmen an neun der Top-20-Deals des Jahres nach Wert beteiligt waren. An zweiter Stelle steht China mit 7.717 Deals im Wert von 721 Mrd. USD.¹⁰ Deutschland belegte mit mit 2.047 Transaktionen und einem Wert von 149 Mrd. USD den vierten Rang, wovon ein maßgeblicher Anteil auf den Linde-Deal zurückzuführen ist.¹¹

Die Maschinen-, Geräte-, Möbel- und Recyclingindustrie führt 2017 das Branchenrank- ing mit einer Anzahl von 9.959 Transaktionen und einem Wert von 569 Mrd. an. Den zweiten Platz belegte die Chemie-, Gummi- und Kunststoffindustrie mit einem Gesamtvolumen von 389 Mrd. USD gefolgt von den Banken mit 312 Mrd. USD.¹²

Analog den der Gesamtanzahl an M&A-Transaktionen nahm auch die Anzahl gren­züberschreitender Deals moderat zu. So wurde mit 14.144 Deals ein Volumen von 1.339

Mrd. USD erzielt, was rund ein Viertel des Gesamtmarktes ausmacht.¹³

Abb. 2: Anzahl und Volumen grenzüberschreitender M&A von 2012-2017

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Imaa Institute, M&A Statistics Report, 2018, o.S.

Dieser enorme Anteil zeigt die Effekte der immer stärker werdenden Globalisierung. Dies ist jedoch nicht der einzige Faktor, der für diese Entwicklung steht. So spielt der Marktdruck und die sinkende Nachfrage aufgrund internationaler Konkurrenz eine ebenso große Rolle wie der rasante technologische Fortschritt. Abgesehen davon profi­tiert die Wirtschaft, da es zu einer der Steigerung der Produktivität, des Wirtschaftswachstums und der Entwicklung des Gastlandes kommt, insbesondere wenn die Regierungspolitik günstig ist. Daher ist davon auszugehen, dass dieser Trend auch in Zukunft bestehen bleibt.

2.3 Transaktionsprozess

Mit der Entscheidung des Vorstands eine M&A-Idee umsetzen zu wollen, beginnt der M&A-Transaktionsprozess. Aufgrund der Tatsache, dass dieser von sehr komplexer Natur ist, wird er in der Literatur in mehreren Phasen abgebildet, die dabei helfen, jede Aufgabe der jeweiligen Phase genauer identifizieren zu können.¹⁴ In der gängigen Liter­atur hat sich eine Vielzahl von Verlaufsdarstellungen von M&A-Transaktionen gebildet. Man kann jedoch feststellen, dass alle Darstellungen einer Gliederungslogik folgen, welche die Transaktion in drei Phasen untergliedert: Strategische Analyse- und Konzep­tionsphase, Transaktionsphase und Integrationsphase.¹⁵ Die Phasen folgen dabei grund­sätzlich einer chronologischen Ordnung, jedoch muss der iterative und integrative Charakter auf Teilprozessebene innerhalb der jeweiligen Phase berücksichtigt werden.¹⁶ Abb. 3 visualisiert die Aktivitäten innerhalb der drei Phasen.

Abb. 3: Ablaufschema einer M&A-Transaktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Jansen, S., 2008, S. 249.

3. Kultur

Um die Begriffe „Unternehmenskultur“ und „Landeskultur“ verstehen zu können, be­darf es zunächst einer näheren Erläuterung, was unter Kultur im Allgemeinen zu verste­hen ist. In der vorliegenden Arbeit soll Kultur als ein gesellschaftlicher Rahmen ver­standen werden, der Handlungen strukturiert und denjenigen vertraut ist, die darin aufgewachsen sind. Darauf folgt eine Adaption dessen zu Regeln, die für die Gesellschaft gelten.

3.1 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist ein weicher Erfolgsfaktor, der die harten Faktoren wie Strategie, Struktur und System ergänzt. Sie wird dabei von verschiedenen internen und externen Einflüssen geprägt.¹⁷

Schein definierte die Unternehmenskultur als "Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“¹⁸ Sein Modell gibt die Unternehmenskultur in ver­schiedenen Ebenen wieder und zeigt deren Beziehungen zueinander. Abb. 4 veran­schaulicht diese Ebenen, welche nachfolgend erläutert werden.

Abb. 4: Kulturebenenmodell nach Schein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Schein, E., 1995, S. 30. Die Grundannahmen bilden die erste Ebene und zugleich das Fundament von Schein's Modell. Sie beschreiben grundlegende Orientierungs- und Verhaltensmuster, die die Wahrnehmung und das Handeln des Menschen beeinflussen. Die innerhalb der Kultur erlernten sozialen Grundnormen werden als normal empfunden. Die Einflüsse finden unbewusst statt und erfordern keine direkte Reflexion.¹⁹ Im Allgemeinen hat dies zu Folge, dass man Grundannahmen als einen Verteidigungsmechanismus gegen Verän­derungen verstehen kann, der insbesondere in Situationen die ein Change-Management erfordern, zum Hindernis werden kann. Im Speziellen beziehen sich die Grundannah­men auf die Umwelt, das menschliche Handeln, zwischenmenschliche Beziehungen und das Verständis von Wahrheit und Zeit.²⁰

In der zweiten Ebene werden Verhaltensstandards gebildet, die aus den Grundannahmen abgeleitet werden. Die Standards beinhalten Verhaltensrichtlinien, -gebote und -verbote, die alle Mitglieder der Organisation miteinander teilen und nach welcher sie bewusst oder auch unbewusst leben.²¹ Werte und Normen stehen sich somit oft gegenüber und können nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Sie werden durch die Organisa­tion konkretisiert und bilden deren Führungsgrundsätze und -leitlinien.²² In der Praxis stellen sich diese Grundsätze und Leitlinien jedoch oft als zu idealistisch heraus und finden bei den Mitgliedern der Organisation nur auf unzureichend Akzeptanz.²³

Die dritte Ebene resultiert aus dem Ergebnis der zweiten Ebene und beschreibt ein Symbolsystem, welches sich aus Verhaltensmustern und Artefakten zusammensetzt.²⁴ Durch den Einsatz von Symbolen und Zeichen wird der Kultur ein sichtbarer und greif­barer Charakter verliehen, welcher zu einer intensiveren Kulturerfassung führt. Dies hat zum einen zur Folge, dass die Kultur schneller verinnerlicht werden kann und zum an­deren, dass bei Nichtbeachtung gewisser Wertvorstellungen und Interpretationsmuster eine mahnende Wirkung entsteht.²⁵

[...]

¹ Aktuell sind hier Schlagwörter wie „technologischer Wandel“, „Niedrigzinsphase“, „verschärfter Wettbewerb“ und „Globalisierung“ zu nennen.

² Begriffsbestimmung siehe Kapitel 2.1.

³ Marktüberblick siehe Kapitel 2.1.

⁴ Vgl. Wirtz, B., Mergers & Acquisitions, 2014, S. 10.

⁵ Vgl. Picot, G., Mergers & Acquisitions, 2005, S. 20.

⁶ Vgl. Jansen, S., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 195.

⁷ Vgl. Wirtz, B., Mergers & Acquisitions, 2014, S. 14.

⁸ Man kann feststellen, dass die Transaktionswerte veröffentlichter Transaktionen in Presse, Daten­banken und Unternehmensmitteilungen zum Teil sehr unspezifisch wiedergegeben werden. So wird häufig nicht zwischen Kaufpreis und Eigenkapitalwert differenziert.

⁹ Vgl. Bureau van Dijk, M&A Activity Report, 2017, S. 3.

¹⁰ Vgl. Imaa Institute, M&A Statistics, 2018, o.S.

¹¹ Vgl. Vgl. Bureau van Dijk, M&A Activity Report, 2017, S. 3 .

¹² Vgl. Vgl. Bureau van Dijk, M&A Activity Report, 2017, S. 3 .

¹³ Vgl. Imaa Institute, M&A Statistics, 2018, o.S.

¹⁴ Vgl. Picot, G., Mergers & Acquisitions, 2005, S. 18.

¹⁵ Vgl. ebd.

¹⁶ Vgl. Jansen, S., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 249.

¹⁷ Vgl. Cartwright, S.; Cooper, C., Mergers & Acquisitions, 1999, S. 59.

¹⁸ Vgl. Schein, E., O rganizational culture, 1985, S. 25.

¹⁹ Vgl. Schein, E., O rganizational culture, 1985, S. 29ff.

²⁰ Vgl. Kerpen, P., Unternehmenskultur, 2007, S. 35.

²¹ Vgl. Wien, A; Franzke, N., Unternehmenskultur, 2014, S. 29.

²² Vgl. Schein, E., O rganizational culture, 1985, S. 29ff.

²³ Vgl. Georgsdorf, B., Interne Unternehmenskommunikation, 2010, S. 64.

²⁴ Vgl. Wien, A; Franzke, N., Unternehmenskultur, 2014, S. 30.

²⁵ Vgl. Schein, E., O rganizational culture, 1985, S. 29ff.