Die steigende Frühfluktuationsrate beschreibt einen Personalwechsel in den ersten sechs bis 24 Monaten und kann während der Probezeit zwischen 30 und 60 Prozent liegen. Unter diesem Blickwinkel ist das Ziel der Ausarbeitung, die Maßnahmen zur Reduktion einer steigenden Frühfluktuationsrate zu erarbeiten, sowie praktische Handlungsstrategien darzustellen.
Die Haufe Studie aus dem Jahr 2020 zeigt, dass 30 Prozent der befragten Unternehmen neu eingestellte MitarbeiterInnen schon vor dem ersten Arbeitstag wieder verlieren und die Neuzugänge das neu eingegangene Arbeitsverhältnis kündigen. Die Phase nach Vertragsabschluss wird als kritischer Zeitraum bezeichnet, da hier besonders viele Frühfluktuationen auftreten. Es wird deutlich, dass MitarbeiterInnen bereits in den ersten Wochen für sich selbst entscheiden, ob sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können und sie dort langfristig bleiben möchten oder nicht. Aus ökonomischer Sicht ist es aufgrund des derzeitigen Fachkräftemangels und der zahlreichen Wettbewerbsnachteile, die durch die Frühfluktuation entstehen, erstrebenswert, neu rekrutierte MitarbeiterInnen nicht gleich wieder zu verlieren, sondern an das Unternehmen zu binden. Aufgrund der durch die Frühfluktuation entstehenden Organisationskosten, die sich nachteilig auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirken, sollten die Unternehmen bestrebt sein, diese so weit wie möglich zu reduzieren.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Frühfluktuation als Messgröße für effektive Rekrutierung und Einarbeitung
2.1 Definition von Frühfluktuation und Abgrenzung zu Mitarbeiterfluktuation
2.2 Kosten der Frühfluktuation
2.3 Gründe für Frühfluktuation
3. Integrierende Maßnahmen zur Reduktion der Frühfluktuationsrate
3.1 Maßnahmen vor Arbeitsbeginn
3.1.1 Erarbeitung eines Anforderungsprofil
3.1.2 Realistische Tätigkeitsvorschau
3.1.3 Achtsame Personalauswahl
3.1.4 Informationen bereitstellen
3.2 Maßnahmen ab Eintrittsbeginn
3.2.1 Herzlicher Empfang der neuen MitarbeiterInnen
3.2.2 Fachliche Einarbeitung und soziale Eingliederung
4. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die steigende Frühfluktuationsrate beschreibt einen Personalwechsel in den ersten sechs bis 24 Monaten und kann während der Probezeit zwischen 30 und 60 % liegen.1 Die Haufe Studie aus dem Jahr 2020 zeigt, dass 30% der befragten Unternehmen neu eingestellte MitarbeiterInnen2 schon vor dem ersten Arbeitstag wieder verlieren und die Neuzugänge das neu eingegangene Arbeitsverhältnis kündigen.3 Die Phase nach Vertragsabschluss wird als kritischer Zeitraum bezeichnet, da hier besonders viele Frühfluktuationen auftreten.4 Es wird deutlich, dass MitarbeiterInnen bereits in den ersten Wochen für sich selbst entscheiden, ob sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können und sie dort langfristig bleiben möchten oder nicht.5 Aus ökonomischer Sicht ist es aufgrund des derzeitigen Fachkräftemangels und der zahlreichen Wettbewerbsnachteile, die durch die Frühfluktuation entstehen, erstrebenswert, neu rekrutierte MitarbeiterInnen nicht gleich wieder zu verlieren, sondern an das Unternehmen zu binden.6 Aufgrund der durch die Frühfluktuation entstehenden Organisationskosten, die sich nachteilig auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirken, sollten die Unternehmen bestrebt sein, diese soweit wie möglich zu reduzieren.7 Unter diesem Blickwinkel ist das Ziel der Ausarbeitung, die Maßnahmen zur Reduktion einer steigenden Frühfluktuationsrate zu erarbeiten, sowie praktische Handlungsstrategien darzustellen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Um eine Eindeutigkeit bezüglich der Fachterminologie herzustellen, wird in Kapitel 2.1 der Begriff der Frühfluktuation definiert und in Kapitel 2.2 die damit verbunden Kosten dargestellt. Aus den in Kapitel 2.3 dargestellt Gründen für eine Frühfluktuation werden anschließend in Kapitel 3 die Maßnahmen abgeleitet, die zur Senkung der Frühfluktuationsrate beitragen. Im Fazit werden die Erkenntnisse und Maßnahmen zusammengefasst und ein Ausblick in Hinblick auf die Corona-Krise gegeben.
2. Frühfluktuation als Messgröße für effektive Rekrutierung und Einarbeitung
2.1 Definition von Frühfluktuation und Abgrenzung zu Mitarbeiterfluktuation
Die Fluktuation lässt sich dem Erfolgscontrolling, bzw. Effektivitäts-Controlling zuordnen und soll zum einen als Hilfsmittel (in)direkter Messung und Beobachtung der Personalarbeit und gleichzeitig auch ihrer Verbesserung dienen.8 Schulte entwickelt ein umfangreiches Personalkennzahlensystem und ortet die Fluktuationsrate der Personalerhaltung zu. Ziel ist es durch eine Fluktuationsplanung und -kontrolle das unerwünschte Abwandern von MitarbeiterInnen zu verhindern.
Zur Berechnung der Fluktuationsrate werden hauptsächlich folgende Formeln angewandt:9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dehner erläutert dies anhand eines Beispiels: In einem Unternehmen mit einer durchschnittlichen Anzahl von 500 MitarbeiterInnen scheiden über einen betrachteten Zeitraum 40 MitarbeiterInnen fluktuationsbedingt aus. Die Fluktuationsrate beträgt hierbei 8% und ergibt sich aus Diese Kennziffer dient dazu Aufschluss über die wahrhaftig vorliegende Fluktuation eines Betriebs zu geben.10
Die Frühfluktuation ist eine Unterart der unternehmensfremden Fluktuation11 und bezeichnet die Auflösung von Arbeitsverhältnissen innerhalb der Probezeit.12 Während Reiß alle Abgänge innerhalb der ersten 12 Monate nach Vertragsabschluss zur Frühfluktuation zählt13, beschränken sich Schulte und Berthel und Becker auf die Probezeit, die in Deutschland 6 Monate gilt.14 Schulte ortet die Frühfluktuationsrate der Personalbeschaffung, bzw. der Personaleinstellung und -integration zu.15 Die Frühfluktuationsrate lässt sich Schulte zufolge wie folgt berechnen:16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Während die Frühfluktuationsrate die Effizienz der Personalauswahl und -einarbeitung misst und mögliche Probleme aufzeigt, gilt die spätere Fluktuationsrate als Messgröße für die Arbeitszufriedenheit und das Betriebsklima.17 Diese Unterscheidung ist grundlegend, um im weiteren Verlauf Maßnahmen zur Reduktion der Frühfluktuation darzustellen.
2.2 Kosten der Frühfluktuation
Der Abgang von qualifizierten MitarbeiterInnen kann existenzbedrohende Folgen auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen haben, welche zugleich mit erheblichen Kosten verbunden sind. Die Kosten liegen hierbei zwischen 17.500€ für eine/n FacharbeiterIn und 130.000€ für eine Führungskraft.18 Dies inkludiert Kosten für Werbung und Suche, Auswahl und Vertragsverhandlungen, Einarbeitung und Schulung, sowie eine erneut anfängliche Minderleistung des/der Nachfolgers/Nachfolgerin.19 Ein weiterer Aspekt ist die Nichtausnutzung des Leistungspotenzials trotz voller Personalkosten, wodurch wiederum Leerkosten vorliegen.20 Im Sinne von immateriellen Kosten kann eine wechselnde, aufgebrochene Arbeitsbeziehung aufgrund einer Leistungsverdichtung zur Belastung der Arbeitsgruppe während der Vakanzphase führen, die sich bis zur Störung des Betriebsklimas entwickeln kann.21 Auch Störungen in gerade neu eingespielten Arbeitsabläufen und Gruppenstrukturen, sowie neuerliche Einarbeitungslasten bei Neubesetzung der Stelle, können in Form von immateriellen Kosten zum Vorschein kommen.22
2.3 Gründe für Frühfluktuation
Folgt man den Autoren so ist eine hohe Frühfluktuation ein Indikator bzw. eine Kennzahl für Differenzen in der Vorbereitungsphase, in der falschen Personalauswahl und einer nicht richtig ausgeführten Personaleingliederung.23 Weitere Bedingungen, die die Frühfluktuationsrate erhöhen sind unrealistische Tätigkeitsschilderungen,24 Orientierungslosigkeit beim Antritt der neuen Arbeitsstelle,25 Realitätsschock aufgrund eines falschen Anforderungsprofils und Unklarheiten in der Rollenverteilung angesichts unzureichender Informationen über das erwartete Verhalten.26 Aus diesem Grund sieht Watzka die Notwendigkeit eines strukturierten Einführungsprograms für neue MitarbeiterInnen, worauf im nächsten Schritt eingegangen wird.
3. Integrierende Maßnahmen zur Reduktion der Frühfluktuationsrate
Die Maßnahmen zur Reduktion der Frühfluktuationsrate lassen sich dem Bereich der Personalentwicklung27, bzw. Personalbeschaffung und dem Personalcontrolling zuordnen. Berthel und Becker orientieren sich im Zuge der Personalentwicklung chronologisch an die fünf Phasen des Einführungsprozesses:
Vor Arbeitseintritt
1. Vorbereitungsphase
2. Voreinstiegsphase (Vorbereitungs-, Auswahl- und Entscheidungsphase + „Pre-Arrival“)
Nach Arbeitseintritt
3. Die Konfrontationsphase (Entry -Phase)
4. Die fachliche Einarbeitungsphase und parallel dazu
5. Die soziale Integrationsphase. (Eingliederung)28
Schulte unterteilt die einzelnen Phasen der Personalbeschaffung ähnlich in: Employer Branding, Personalwerbung, Personalauswahl, Personaleinstellung und -integration.29
Die Studie aus dem Jahr 2020 von Haufe Group zeigt deutlich, dass 30% der neu eingestellten MitarbeiterInnen schon vor dem ersten Arbeitstag das eingegangene Arbeitsverhältnis kündigen.30 Angesichts dieses Ergebnisses lässt sich feststellen, dass Maßnahmen zur Reduktion der Frühfluktuation schon vor Arbeitseintritt erfolgen müssen und es plausibel ist diese im Einführungsprogramm zu integrieren. Im weiteren Verlauf wird deshalb den Aussagen der Autoren gefolgt und innerhalb der oben genannten Phasen die Maßnahmen erarbeitet, die vor und nach Arbeitseintritt zur Reduktion der Frühfluktuation erfolgen sollten.
[...]
1 Vgl. Bertel, J., Becker, F., Personalmanagement, 2013, S. 374.
2 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
3 Vgl. Haufe, 4. Oboarding Umfrage 2020, 2020, S. 6.
4 Vgl. Watzka, K., Personalmanagement für Führungskräfte, 2014, S. 79.
5 Vgl. Haufe, 4. Onobarding Umfrage 2020, 2020, S. 6.
6 Vgl. Dehmel, J., Mitarbeiterfluktuation bekämpfen, 2015, S. 5.
7 Vgl. Bertel, J., Becker, F., Personalmanagement, 2017, S. 707.
8 Vgl. Bertel, J., Becker, F., Personalmanagement, 2017, S.703.
9 Vgl. Schulte, C., Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2020, S. 101.
10 Vgl. Dehmel, J., Mitarbeiterfluktuation bekämpfen, 2015, S. 11.
11 Vgl. Reiß, C., Fluktuation/Mitarbeiterfluktuation, 2014.
12 Vgl. Schulte, C., Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2020, S. 41.
13 Vgl. Reiß, C., Fluktuation/Mitarbeiterfluktuation, 2014.
14 Vgl. O.V., Die Probezeit im Arbeitsvertrag.
15 Vgl. Schulte, C., Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2020, S. 41.
16 Vgl. ebd., S. 58.
17 Vgl. Schulte, C., Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2020, S.58, S. 101.
18 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personal-Management, 2017, S. 429.
19 Vgl. Weuster, A., Personalauswahl I, 2012, S. 6.
20 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personal-Management, 2017, S. 429.
21 Vgl. ebd., S. 429.
22 Vgl. Watzka, K., Personalmanagement für Führungskräfte, 2014, S. 79.
23 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personal-Management, 2017, S. 429, Vgl. Frey, H., Personalkosten-Management. Wege zur Produktivitätssteigerung, S. 245.
24 Vgl. Weuster, A., Personalauswahl II,2012, S. 131f.
25 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personal-Management, 2017, S. 430
26 Vgl. ebd., S. 431
27 Vgl. ebd., S. 434.
28 In Anlehnung an Berthel, Becker, Personal-Management, 2017, S. 435.
29 Vgl. Schulte, C., Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2020, S.42 u. S. 58.
30 Vgl. Haufe, Onboarding Umfrage, 2020, S. 6.