Das erste Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines Anforderungsprofils für einen Teamleiter. Dieser hat die Aufgabe ein teilautonomes Fertigungsteam, das selbstorganisiert Aufgaben plant und steuert, in einem produzierenden Unternehmen zu führen. Nach relevanten Begriffsklärungen schließt das Kapitel mit dem fertigen Anforderungsprofil.
Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird der Einführungsprozess des Teamleiters im Unternehmen skizziert. Dabei wird angenommen, dass die Verfasserin den Beruf der Organisationsentwicklerin innehat und den Plan für die Einführung erstellt. Eingeführt mit der Begriffsklärung Organisationsentwicklung und der Definition eines Einführungsprozesses, endet das Kapitel mit der eigentlichen Planung dessen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1 Konzeption des Anforderungsprofils: Teamleiter eines teilautonomen Fertigungsteams, das selbstorganisiert Arbeitsaufgaben plant und steuert
1.1 Begriff „teilautonomes Fertigungsteam“
1.2 Anforderungsprofil
1.2.1 Arten von Anforderungsprofilen
1.2.2 Komponenten von Anforderungsprofilen
1.3 Aufbau des Anforderungsprofils: Teamleiter eines teilautonomen Fertigungsteams
1.3.1 Allgemeiner Aufbau
1.3.2 Wahl der Anforderungen
2 Planung eines Organisationsentwicklers des Einführungsführungsprozesses des Teamleiters
2.1 Organisationsentwicklung - Begriffsklärung
2.2 Was ist ein Einführungsprozess?
2.3 Planung des Einführungsprozesses des Teamleiters
Anlagen
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Beispiel für das Anforderungsprofil eines Geschäftsführers
Abbildung 2: Schema eines Anforderungsprofils an Führungskräfte der mittleren Führungsebene und an Führungsnachwuchskräfte (nach Bisani, 1989)
Abbildung 3: Organisationsentwicklungsprozess
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Potenziell positive Auswirkungen von teilautonomen Arbeitsgruppen
Tabelle 2: Anforderungen und Anforderungsprofile im Überblick
Tabelle 3: Legende der Ratingskala für das Anforderungsprofil
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Stellenanzeigen „Teamleiter Produktion“
Anlage 2: Anforderungsprofil „Teamleiter eines teilautonomen Fertigungsteams“
Anlage 3: Graphische Darstellung des Anforderungsprofils „Teamleiter eines teilautonomen Fertigungsteams“
Anlage 4: Einarbeitungsplan „Teamleiter eines teilautonomen Fertigungsteams“
1 Konzeption des Anforderungsprofils: Teamleiter eines teilautonomen Fertigungsteams, das selbstorganisiert Arbeitsaufgaben plant und steuert
Das erste Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines Anforderungsprofils für einen Teamleiter. Dieser hat die Aufgabe ein teilautonomes Fertigungsteam, das selbstorganisiert Aufgaben plant und steuert, in einem produzierenden Unternehmen zu führen. Nach relevanten Begriffsklärungen schließt das Kapitel mit dem fertigen Anforderungsprofil.
1.1 Begriff „teilautonomes Fertigungsteam“
Im Hinblick dessen, dass es sich in dieser Arbeit um ein Produktionsunternehmen handelt, ist die Bezeichnung „teilautonomes Fertigungsteam“ sinnvoll. Die Literatur bedient sich eines allgemeineren Begriffes, nämlich der „teilautonomen Arbeitsgruppe“.1 Zum leichteren Verständnis wird daher im Rahmen dieser Arbeit das produktionsspezifische teilautonome Fertigungsteam als Pendant zu der teilautonomen Arbeitsgruppe verwendet.
Die Kennzeichnung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangt zunächst eine Beschreibung dessen, was unter Gruppenarbeit einerseits und Autonomie andererseits zu verstehen ist. Gruppenarbeit fällt in den Bereich der Arbeitsorganisation.2 Eine allgemeine Definition ist im Betriebsverfassungsgesetz verankert. Danach liegt Gruppenarbeit vor, „wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragende Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt.“3
Bei der Zusammenstellung einer Gruppe durchläuft sie üblicherweise folgende Phasen:
Forming- Formierungs- und Orientierungsphase: Diese Phase ist von Unsicherheiten bezüglich der Gruppenstruktur und der Gruppenführung geprägt. Demnach besteht ein geringes Vertrauen der Gruppenmitglieder untereinander. Jeder Einzelne der Gruppe erörtert, ob ihm die anderen Mitglieder sympathisch oder unsympathisch sind und ob Gemeinsamkeiten oder Unterschiede vorhanden sind. Da in dieser Phase Abläufe etabliert werden und die Führungsrolle festgelegt wird, erleichtert eine formell eingesetzte Führungsperson diesen Prozess.
Storming- Sturm- oder Differenzierungsphase: Diese Phase birgt die kritischen Faktoren des Streites um den Machtanspruch und der Gruppenunterschiede in sich. Konkurrenzkämpfe und Feindseligkeiten sind im Laufe dieser Phase üblich. Daraus können Koalitionen resultieren. Die Gruppe kann sich im Falle einer fehlenden klaren Gruppenstruktur auflösen oder in Untergruppen bilden.
Norming- Normierungs- oder Integrationsphase: Unter der Annahme, dass sich aus der vorherigen Phase eine grobe Struktur herausgebildet hat, entstehen in dieser Phase Gruppennormen und -werte und damit verbunden ein gewisser Teamgeist, ein „Wir- Gefühl“.
Perfoming- Funktions- oder Leistungsphase: Nach einer einheitlichen Akzeptanz der Gruppenstruktur und Bildung eines Teamgeistes, steht die gemeinsame Aufgabe im Fokus. Es entsteht eine zielgerichtete Zusammenarbeit, die auf Erfolg und Leistung ausgerichtet ist.
-Adjourning- Abschlussphase: Nach Erreichen des Ziels löst sich die Gruppe auf. Die Reaktion der Gruppenmitglieder ist hierbei unterschiedlich. Während die einen die Zielerreichung feiern, bedauern die anderen, dass diese keinen Bestand mehr hat.4 Dieser Ablauf eines Gruppenprozesses ist lediglich idealtypisch. Die Intensität der Phasen, wobei eine Überschneidung dieser möglich ist, ist je nach Gruppe unterschiedlich. Des Weiteren können einzelne Phasen auch mehrmals durchlaufen werden. Beispielsweise kann eine Person, die zu einem bereits etablierten Team stößt, die gesamte Gruppe in die Storming-Phase zurückversetzen.5
Generell ist unabhängig von den Phasen der Gruppenbildung die sorgfältige Planung der Einführung von Gruppenarbeit von entscheidender Bedeutung. Nach der Analyse der technischen, mitarbeiterbezogenen und marktbezogenen Ausgangssituation, sollten die Ziele der Gruppenarbeit klar definiert werden. Die Akzeptanz der Ziele durch die Gruppenmitglieder ist ausschlaggebend für die erfolgreiche Durchsetzung und damit verbunden der Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Während der Betriebsrat und das Top-Management den Rahmen vorgeben, liegt die Ausgestaltung des Gruppenkonzepts mit Einbezug der betroffenen Mitarbeiter bei den Führungskräften. Es gilt bei einer schrittweisen Einführung von Gruppenarbeit darauf zu achten einen Spielraum zu lassen, um sie bei Bedarf an die Rahmenbedingungen des Unternehmens und die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen. Dafür ist eine frühzeitige Information und Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter notwendig. Entsprechend geschulte Moderatoren und Experten sind hierbei in der Regel hilfreich. Vor allem ist die Führungskraft in diesem Prozess von großer Bedeutung, da sie für die konsequente Förderung des Lernprozesses der Mitarbeiter zuständig ist. Daher ist im Hinblick auf einen solchen Einführungsprozess und auch der Teamarbeit an sich die Auswahl geeigneter Führungskräfte bzw. deren entsprechende Qualifikation von besonderer Relevanz. Die Projektstruktur bestehend aus Auftraggeber, Projektleiter und Projektteam bietet sich für die Einführung von Gruppen an. Die Rahmenfestlegung erfolgt dabei durch den Auftraggeber. Die Durchführung des Einführungsprozesses hingegen erfolgt in Abhängigkeit der zur Verfügung stehenden zeitlichen, räumlichen, finanziellen und personellen Ressourcen durch das vom Projektleiter geführte Projektteam. Die Einführung der Gruppenarbeit im Unternehmen hat Auswirkung auf nahezu alle Unternehmensbereiche. Es entstehen Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation, aber auch Informations-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse.6
Antoni unterscheidet zwischen diskontinuierlichen, d.h. nicht in die Arbeitsorganisation integrierten, temporären Gruppen und kontinuierlichen, d.h. in die Arbeitsorganisation integrierten, dauerhaften Gruppen. Die teilautonome Arbeitsgruppe, als eine Form der Gruppenarbeit ist dem kontinuierlichen Grundtyp zuzuordnen.7 Genauer bedeutet das, dass indirekte Tätigkeiten wie Qualitätskontrollen, Instandhaltungs-, Reparatur- oder Transportarbeiten Bestandteil des Arbeitsprozess sind und die Gruppe für die gesamte Erstellung eines Produktes, eines Teilproduktes oder einer Dienstleistung mit der zusätzlichen Integration sozialer Belange verantwortlich ist. Somit handelt es sich für die Mitglieder einer teilautonomen Arbeitsgruppe nicht nur um eine quantitative Arbeitserweiterung (Job Enlargement), sondern auch um eine qualitative Arbeitserweiterung (Job Enrichment). Zudem findet ein regelmäßiger Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen statt (Job Rotation).8
Die teilweise selbstständige Planung, Steuerung und Kontrolle ist ein Wesensmerkmal teilautonomer Arbeitsgruppen. Die Selbstregulation ist abhängig vom Freiheitsgrad bei der Auftragsdurchführung, der von der Organisation zur Verfügung gestellt wird. Je unabhängiger eine Gruppe von technisch und prozessual vor- und nachgelagerten Gruppen ist, desto größer ist der Spielraum zur Selbstregulation. Beispielsweise wäre die Selbstregulation in Form einer gemeinsamen Planung und Koordination der Gruppenaktivitäten im Rahmen von regelmäßigen Gruppensitzungen denkbar. Die Moderation dieser Gruppensitzungen wird in der Regel von einem durch die gesamte Gruppe gewählten oder durch das Management und/oder den Betriebsrat vorgeschlagenen Gruppensprecher übernommen.9
Unternehmen sind teils schwer vorhersehbaren internen und externen Einflüssen und damit entsprechenden Schwankungen ausgesetzt. In Anlehnung dessen werden teilautonome Arbeitsgruppen dazu eingesetzt auf solche Schwankungen mit selbstregulierenden Organisationseinheiten flexibler und besser zu reagieren als mit üblichen starren und zentral gesteuerten Organisationseinheiten. An dieser Stelle wird nochmals auf die Relevanz der Unabhängigkeit zu anderen Gruppen verwiesen, da Schwankungen in den jeweiligen Gruppen sich nicht aufeinander auswirken. Generell führt ein hoher Aufgabenzusammenhang innerhalb der Gruppe zu einem höheren Kommunikationserfordernis und gegenseitiger Unterstützung. Weiterhin erleichtert eine „produktorientierte“ Gruppenbildung eine qualitative und quantitative Zuordnung der Arbeitsergebnisse zu den einzelnen Gruppen und kennzeichnet die Voraussetzung für eine zielorientierte Führung.10
Die positiven Auswirkungen von teilautonomen Arbeitsgruppen für die Beschäftigten, die Organisation sowie der Produktion werden in der nachfolgenden Tabelle dargestellt. Im Hinblick dessen, dass es sich in dieser Arbeit um ein Produktionsunternehmen handelt, richtet sich die Konzentration auf den Produktionsbereich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Potenziell positive Auswirkungen von teilautonomen Arbeitsgruppen11
1.2 Anforderungsprofil
Das Anforderungsprofil ist ein zentrales und gängiges Instrument der Personalbeschaffung und Personalauswahl.12 Es beschreibt die erfolgskritischen Merkmale, die ein Bewerber für eine bestimmte Stelle erfüllen muss und soll.13
Diese Personenmerkmale werden im Vorfeld anhand einer Anforderungsanalyse identifiziert. Grundsätzlich werden drei unterschiedliche Methoden der Anforderungsanalyse unterscheiden: die Anforderungsanalyse auf der Aufgabenende, der Verhaltensebene und auf der Eigenschaftsebene.14 Somit ist das Anforderungsprofil das Ergebnis einer Anforderungsanalyse.
Im Rahmen der Personalauswahl erfolgt ein Profilvergleich, indem das Leistungsprofil des Bewerbers mit dem Anforderungsprofil verglichen wird. Das Anforderungsprofil ist auch oftmals ein Bestandteil der sog. Stellenbeschreibung.15
Ein Beispiel eines Anforderungsprofils für einen Geschäftsführer eines fiktiven Unternehmens zeigt Abbildung 1, das auf Basis der CIT (Critical Incident Technique) entwickelt wurde.16 Die CIT nach Flanagan (1954) ist eine Anforderungsanalyse auf Verhaltensebene. Im Rahmen der CIT werden Arbeitsplatzinhaber oder Führungskräfte nach Situationen befragt, in denen vom Stelleninhaber der zu analysierenden Position Verhalten gezeigt wurde, das erfolgs- oder misserfolgsauschlaggebend gewesen ist.17 Die Abbildung zeigt ein Profil auf, das in zehn Dimensionen aufgegliedert ist, wobei je Dimension fünf Abstufungen möglich sind, von 1 (niedrigste Merkmalsausprägung) bis 5 (höchste Merkmalsausprägung). Die eingezogene Linie stellt die Minimalanforderung dar. Demnach muss der Bewerber auf der Dimension „Leistungsmotivation“ mindestens drei Punkte und auf der Dimension „Fachkompetenz“ mindestens vier Punkte erreichen. Die Punktwerte werden mithilfe spezifischer Messinstrumente bzw. eignungsdiagnostischer Verfahren (z.B. Test, Fragebogen, Interview, Verhaltensübungen im Assessment Center) jeweils spezifisch operationalisiert.18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Beispiel für das Anforderungsprofil eines Geschäftsführers19
Ein Anforderungsprofil, das einheitlich und klar definiert ist, bildet während des gesamten Auswahlprozesses die Basis für ein zielgerichtetes und faires Auswahlverfahren, nicht minder aus Gründen der Vereinheitlichung der Individualvorstellungen der beteiligten Entscheidungsträger (Führungskräfte/Personalverantwortliche).20
Eine effektive Auswahl eignungsdiagnostischer Verfahren wird erst durch genaue Kenntnisse der relevanten Anforderungen möglich. Bei einem fehlenden Anforderungsprofil werden die Bewerber ohne festgelegte Kriterien beurteilt. Dies kann zu Entscheidungen auf Basis von Sympathie bzw. Antipathie oder Vorurteilen führen. Gleichzeitig könnten bei Auswahlverfahren ohne Anforderungsbezug, Kriterien wie der Eintrittstermin (bei einer möglichst schnellen Besetzung der Stelle) oder das geforderte Einkommen in den Vordergrund treten.21
1.2.1 Arten von Anforderungsprofilen
Letztendlich ist die Praktikabilität eines Anforderungsprofils von Bedeutung, d.h. die Anforderungen müssen dem Markt entsprechend und erhältlich sein. Weuster (2012) unterscheidet fünf Arten von Profilen:
- Mindestprofil: Grenze zur Unterqualifizierung des Bewerbers.
- Höchstprofil: Grenze zur Überqualifizierung des Bewerbers.
- Idealprofil: Beschreibung des Wunschkandidaten.
- Negativprofil: Merkmale, die ein Bewerber auf keinen Fall aufweisen sollte.
- Irrelevanzprofil: Merkmale des Bewerbers, die keine Rolle spielen.
Mindest- und Höchstprofil kennzeichnen den Rahmen des Profils mit den jeweiligen festgesetzten Ober- und Untergrenzen. Das in der Mitte liegende Idealprofil hingegen ist in die eine oder andere Richtung anpassbar. Das Negativprofil lässt keine Möglichkeit der Anpassung zu, sondern legt genau die Merkmale fest, die nicht gesucht werden, bspw. Vorstrafen bei Buchhaltern, Erkrankungen in der Lebensmittelproduktion oder bestimmte vorher definierte Persönlichkeitseigenschaften etwa der Introvertiertheit im Vertrieb. Das Irrelevanzprofil definiert Merkmale, für die es unerheblich ist, ob ein Bewerber diese mitbringt oder nicht (z.B. Geschlecht, Alter, Herkunft etc.).22
1.2.2 Komponenten von Anforderungsprofilen
Des Weiteren unterscheidet Weuster drei wesentliche Komponenten des Anforderungsprofils: das Bildungsprofil, das Berufserfahrungsprofil und das Persönlichkeitsprofil. Die Aufteilung des Anforderungsprofils zeigt eine Korrespondenz zur Dreiteilung von Schuler und Funke (1993) in Aufgabenanforderungen, Verhaltensanforderungen und Ei- genschaftsanforderungen.23
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Anforderungen und Anforderungsprofile im Überblick2425
Das Bildungsprofil spricht schwerpunktmäßig die Schulausbildung, akademische Ausbildung sowie die Berufsausbildung an.26
Schulausbilddung:Die Schulnoten, insbesondere der Fächer Mathematik und Deutsch, spielen bei der Auswahl von Auszubildenden oder Praktikanten eine gewisse Rolle, bei der Auswahl von Arbeitsnehmern tritt die Bedeutung dieser in den Hintergrund.
Berufsausbildung:Bei der Besetzung von Stellen mit der Voraussetzung einer bestimmten Berufsausbildung, sind in der Regel die Dauer der Ausbildung und die Noten der Abschlussprüfung von Relevanz.
Akademische Ausbildung:Für Stellen, die eine akademische Ausbildung voraussetzen, kann neben dem Studienfach, den gesetzten Schwerpunkten des Studiums, den Noten, der Studiendauer und dem Abschlussarbeitsthema, Faktoren wie die Hochschulart (Universität oder Fachhochschule) oder die Hochschule selbst (allgemeiner Ruf oder Rang in Hochschulranglisten) entscheidend sein.
Spezielle Ausbildung:Das Bildungsprofil umfasst ebenfalls Spezialkenntnisse, die für die Stelle von Relevanz sein können. Dazu zähle spezielle Fremdsprachen und damit verbundene interkulturelle Erfahrungen, spezielle IT-Kenntnisse oder besondere Kenntnisse in der Bedienung bestimmter Maschinen oder Werk- zeuge.27
Das Berufserfahrungsprofil umfasst Aufgaben-, Führungs- und Branchenerfahrungen.
Aufgabenerfahrung:Erfahrungen mit bestimmten Aufgaben und in bestimmten Funktionen (z.B. ein Modegeschäft sucht ein Verkäufer mit Erfahrung im Verkauf von Herrenbekleidung).
Führungserfahrung:Erfahrungen in konkreten hierarchischen Positionen (Welche Führungserfahrung liegt vor? Wird ein Teamleiter, Abteilungsleiter oder ein Geschäftsführer gesucht?).
Branchenerfahrung:In Abhängigkeit der zu besetzenden Position zum Kerngeschäft, dem Produkt oder der Dienstleistung, wird die gesammelte Unternehmensund Branchenerfahrung bedeutsam.28
Letztendlich sind die Persönlichkeitseigenschaften, die für die Arbeit in bestimmten Teams und auf bestimmten Positionen imPersönlichkeitsprofilbeschrieben.29
Ausgehend der Annahme, qualifikatorische Eigenschaften einer Person sind nicht hinreichend für den Berufserfolg, ist eine Korrelation zwischen der Persönlichkeit einer Person und dem zukünftigen Berufserfolg festzustellen, vor allem im Hinblick auf eine erfolgreiche Erfüllung von Sach- und Führungsaufgaben.30
Zudem wird davon ausgegangen, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften förderlich für die Durchführung relevanter Tätigkeiten sind. Beispielsweise sind für einen Vertriebsmitarbeiter zu seinem notwendigen Bildungs- und Berufserfahrungsprofil, Eigenschaften wie Kontaktfreudigkeit, Verhandlungsstärke und Einfühlungsvermögen vorteilhaft. Mit Steigerung der Hierarchieebene einer zu besetzenden Position steigt die Bedeutung der Persönlichkeit und sinkt die Bedeutung der Fachkompetenz.31
Zusätzliche Profiledes Anforderungsprofils können die zeitliche Verfügbarkeit (z.B. Wochenendarbeit, Schichtarbeit), die Reisebereitschaft und -fähigkeit (z.B. häufige Auslandsflüge, längere Reisen, ferne Montagearbeiten und Ferntransporte), die räumliche Mobilität (Bereitschaft zur Versetzung an verschiedene Standorte über längere Zeiträume innerhalb des Unternehmens) sowie in bestimmten Berufen die Belastbarkeit oder das Alter sein.32 Speziell bei den letzten beiden Komponenten ist auf die Einhaltung des AGG zu achten.33
1.3 Aufbau des Anforderungsprofils: Teamleiter eines teilautonomen Fertigungsteams
1.3.1 Allgemeiner Aufbau
In der Literatur findet sich kein einheitliches Konzept zur Erstellung von Anforderungsprofilen und ihren Soll-Bestandteilen. Zur leichteren Erstellung wird sich daher im Rahmen dieser Arbeit an den gesetzlichen Vorgaben für den öffentlichen Dienst orientiert. Das Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz sieht folgende Bestandteile für ein Anforderungsprofil vor, um einen erfolgreichen Einsatz im Aufgabengebiet zu haben:
Fähigkeiten,
Kenntnisse,
Fertigkeiten,
sonstige Eigenschaften,
und interkulturelle und methodische Kompetenz.34
Bisani (1989) gliedert das Schema des Anforderungsprofils in:
Wissen und Erfahrung,
Fertigkeiten,
Fähigkeiten,
und Persönlichkeitseigenschaften.35
Somit werden Überschneidungen zwischen dem gesetzlich vorgegebenen und Bisanis Anforderungsprofil-Schema deutlich.
Vor diesem Hintergrund wird der Aufbau des Anforderungsprofils des Teamleiters für ein teilautonomes Fertigungsteam wie folgt gewählt:
Nach allgemeinen Angaben wie dem Datum, dem Ersteller, der Abteilung knüpfen
1. der Titel mit der Frage für wen das Anforderungsprofil ist,
2. formale Angaben mit
2.1 dem Bildungsprofil und
2.2 dem Berufserfahrungsprofil36,
3. Leistungsmerkmale mit
3.1 Fachkompetenzen
3.2 Leistungsverhalten
3.3 Sozialverhalten und
3.4 Führungsverhalten an.
Die einzelnen Komponenten werden genannt, beschrieben und jeweils gewichtet. Einzelne Fähigkeiten, die den jeweiligen Leistungsmerkmalen zugeschrieben werden, werden im Anforderungsprofil genau beschrieben. Dies dient dem Zweck wie bereits in 1.2 bereits erwähnt durch ein präzises und aussagekräftiges Anforderungsprofil jedem potenziellen Nutzer dessen z.B. zur Personalbeschaffung oder Personalauswahl, Kompetenzanalyse und Personalentwicklung, eine professionelle Umsetzung zu ermöglichen.37
Die Skala für die Gewichtung richtet sich nach der von Kanning und Staufenbiel (Kapitel 1.2). Demnach steht 1 für die niedrigste Merkmalsausprägung und 5 für die höchste Ausprägung. Da diese Ratingskala jedoch keine festgeschriebene Legende hat, wird diese in dieser Arbeit für das Anforderungsprofil folgendermaßen festgelegt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Legende der Ratingskala für das Anforderungsprofil38
Eine eindeutige Legende dient der Unterstützung der Gewichtungswahl der einzelnen Merkmale, dem besseren Verständnis und erzeugt eine klarere Struktur.39 Bei dem hierbei erstellten Anforderungsprofil handelt es sich um ein Idealprofil (Kapitel 1.2.1). Zusätzlich dem strukturierten und präzise formulierten Anforderungsprofil wurde zur schnellen und einfachen Übersicht das Anforderungsprofil wie in Abbildung 1 graphisch dargestellt.
1.3.2 Wahl der Anforderungen
Die Wahl der Anforderungen wird entlang des Aufbaus des Anforderungsprofils aus 1.3.1 systematisch genannt und begründet. Die Festlegung der Anforderungen erfolgt aus Angaben der Literatur. Zudem werden die Anforderungen für das Profil des Teamleiters aus aktuellen Stellenanzeigen zum einen untereinander verglichen und zum anderen teilweise in das Anforderungsprofil dieser Arbeit übernommen. Hierzu wurden drei Stellenanzeigen, die in der Anlage 1 zu finden sind, aus der Plattform Stepstone mit der Suchanfrage „Teamleiter Produktion“ gewählt, da die Suchanfrage „Teamleiter teilautonomer Fertigungsteams“ bzw. „Teamleiter teilautonomer Teams/Arbeitsgruppen“ keine Treffer ergab.40 Die Orientierung an bereits vorhandenen Stellenausschreibungen ist insofern geeignet, da sie oftmals auf Basis eines Anforderungsprofils erstellt wird.41
Der Ersteller des Anforderungsprofils ist zugleich der Verfasser dieser Arbeit. Als Abteilung wird die fachspezifische Organisationsentwicklungsabteilung gewählt, da die Aufgabenstellung den Beruf des Organisationsentwicklers für den Verfasser vorsieht. In den nächsten Schritten wird der Aufbau aufgegliedert und jeweils mit den gewählten Anforderungen gefüllt. Dies dient einer schnellen Übersicht, um die Punkte aus dem Anforderungsprofil in dieser Auflistung wiederzufinden.
1. Titel
Der Titel dieses Anforderungsprofils lautet im Hinblick auf die Aufgabenstellung: Teamleiter eines teilautonomen Fertigungsteams.
2. Formale Anforderungen
2.1 Bildungsprofil
Schulausbildung
Da die Relevanz von Schulzeugnissen ab einer bestimmten Hierarchieebene und bei Arbeitnehmern mit Berufserfahrung in den Hintergrund treten, wird hierfür die Gewichtung „weniger wichtig“ festgelegt.42
Auch in Betrachtung der drei Stellenanzeigen finden sich keine Anforderungen im Hinblick auf die Schulbildung.
Berufsausbildung
Ausgehend des Vergleiches der drei Stellenanzeigen gibt es einen Konsens in der Art der Berufsausbildung, die gesucht wird, nämlich eine abgeschlossene Ausbildung als staatlich geprüfter Techniker oder Meister.
Akademische Ausbildung
Auch hier wird einheitlich ein abgeschlossenes technisches Studium gesucht. In dem erstellten Anforderungsprofil wird ersichtlich, dass eine Berufsausbildung oder eine akademische Ausbildung unabdingbar ist.
Spezielle Ausbildung
Bei der ersten Betrachtung der Stellenanzeigen werden drei unterschiedliche Schwerpunkte in den fachspezifischen Kenntnissen gesetzt. Bei näherer Betrachtung wird allerdings deutlich, dass Lean Management (Stellenanzeige 1 und 2) eine Produktionsmanagementmethode (Stellenanzeige 3) darstellt.43 Lean Management bedeutet Prozessoptimierung zur Reduktion von Verschwendung und Effizienzstärkung der Wertschöpfungskette des Unternehmens.44
Ausgehend davon, dass je präziser die Anforderungen in einem Anforderungsprofil beschrieben sind, desto passender kann ein Bewerber ausgewählt werden, wird in das Anforderungsprofil der Kategorie der speziellen Kenntnisse das Lean Management gewählt.45 Auffällig ist auch, dass Kenntnisse im MS-Office (Stellenanzeige 1 und 2) gesucht werden, weshalb sie auch im Anforderungsprofil genannt werden. Die Forderungen der speziellen Kenntnisse finden sich in der Kategorie „wünschenswert“ wieder, was eine Gewichtung von „sehr wichtig“, aber nicht „unabdingbar“ rechtfertigt. Kompetenzen aus diesem Bereich finden sich mit Anmerkung im Fachkompetenzbereich des Anforderungsprofils wieder.
2.2 Berufserfahrungsprofil
Aufgabenerfahrung
Im Vergleich der drei Stellenanzeigen wird in den Aufgabenfeldern von Optimierung von Prozessen gesprochen. An dieser Stelle wird nochmals verdeutlicht, dass der Einsatz teilautonomer Arbeitsgruppen einen wesentlichen Beitrag zu Prozessoptimierung leistet (siehe Tabelle 1).
Die Gewichtung wird mit einer 4 belegt, da die Prozessoptimierung mi der Anwendung des Lean Managements zusammenhängt.
Führungserfahrung
Für die Position eines Teamleiters eines teilautonomen Fertigungsteams ist Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern und komplexer Produktionseinheiten unabdingbar.
Branchenerfahrung
Einheitlich wird vergleichend der drei Stellenanzeigen mehrjährige Erfahrung in der Produktion gesucht. Dies wird als unabdingbar gesetzt.
3 Leistungsmerkmale
3.1 Fachkompetenzen
Die insgesamt zwölf Fachkompetenzen wurden mit Hilfe der Aufgabenfelder und der Voraussetzungen des Bewerbers aus den drei Stellenanzeigen verfasst und auf das in dieser Arbeit bezogene Anforderungsprofil angepasst. Kenntnisse im Lean Management und im MS-Office werden hier nochmals aufgeführt, da diese zu den fachlichen Kompetenzen zählen. Der Fachkompetenz-Bereich ist detailliert, wohingegen der Teil der speziellen Ausbildung aus den formalen Anforderungen nur eine kurze, prägnante und teilweise Wiedergabe der erforderlichen sowie wichtigsten fachspezifischen Kenntnisse ist. Der Hinweis hierzu lässt sich im Anforderungsprofil auch unter dem Bildungsprofil in der Kategorie der speziellen Ausbildung wiederfinden.
[...]
1 Vgl. Eichener (1991), S. 185; auch Henschel et al. (2011), S. 132; Kolb/Ling (1976), S. 282
2 Vgl. Hirsch-Kreinsen/Minssen (2013), S. 245
3 §87 I Nr.13 BetrVG in Richardi (2018)
4 Vgl. Werth (2010), S. 261 - 264; Antoni (2014), S. 290
5 Vgl. Werth (2010), S. 264
6 Vgl. Antoni (2014), S. 299-301; Nerdinger et al. (2011), S. 388-389
7 Vgl. Antoni (2014), S. 266
8 Vgl. Antoni (2014), S. 276; Hoppe/Mohr (2012), S. 237; Kauffeld/Martens (2011), S. 212; Nerdinger et al. (2011), S. 379
9 Vgl. Antoni (2014), S. 280; Kauffeld/Martens (2011), S. 212; Nerdinger et al. (2011), S. 379-380
10 Vgl. Nerdinger et al. (2011), S. 380-381
11 Ulich (2011), S. 282
12 Vgl. Wolters Kluwer Deutschland GmbH (2019)
13 Vgl. Lippold (2017), S. 17
14 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S. 36; Schuler/Funke (1993), S. 237
15 Vgl. Nerdinger et al. (2011), S. 196
16 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S. 41
17 Vgl. Gremler (2016), S. 66
18 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S. 41
19 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kanning/Staufenbiel (2012), S. 41
20 Vgl. Weuster (2012), S. 37
21 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S. 35-37; Weuster (2012), S. 37-39
22 Vgl. Weuster (2012), S. 44 - 47
23 Vgl. Lippold (2017), S. 18-19
24 Vgl. Weuster (2012), S. 47
25 Vgl. Schuler/Funke (1993), S.237
26 Vgl. Lippold (2017), S. 19
27 Vgl. Weuster (2012), S. 47-51
28 Vgl. Weuster (2012), S. 51-54
29 Vgl. Weuster (2012), S. 54-55
30 Vgl. Nerdinger et al. (2011), S. 228
31 Vgl. Weuster (2012), S. 56
32 Vgl. Weuster (2012), S. 62-66
33 Vgl. §1 AGG in Roetteken (2017)
34 Vgl. §6 IV VGG in Berliner VGG (2010)
35 Vgl. Nerdinger et al. (2011), S. 197
36 Hinweis des Verfassers: Es wird vor allem auf Weusters Komponenten eines Anforderungsprofils aus Kapitel 1.2.2 eingegangen. Somit deckt das selbst erstellte Anforderungsprofil neben den gesetzlichen und Bisanis Vorgaben auch Weusters Komponenten des Anforderungsprofils ab.
37 Vgl. Wilk (2018), S. 23
38 Eigene Darstellung
39 Vgl. Hussy et al. (2013), S. 78-79
40 Stand 30.10.2019
41 Vgl. Wilk (2018), S. 23
42 Vgl. Gourmelon (2005), S. 90; Schwaab (2004), S. 178 und 182; Wilk/Cappelli (2003), S.111
43 Vgl. Syska (2006), S. 84
44 Vgl. Krauß (2019)
45 Vgl. Wilk (2018), S. 23