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Messung der Dienstleistungsqualität beim Operationsdienst - Operationalisierung durch geeignete Indikatoren

Wissenschaftliche Studie 2006 35 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung der Studie
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Begriffsrahmen
2.1 Operationsdienst als Dienstleister und dessen Kundenbereich
2.2 Besonderheiten und weitere Aspekte zum Begriff Qualität
2.3 Avedis Donabedians Qualitätsmodell

3 Untersuchung der Dienstleistungsqualität des Operationsdienstes
3.1 Entdeckungszusammenhang
3.1.1 Problemstellung
3.1.2 Ziel der Untersuchung
3.2 Begründungszusammenhang
3.2.1 Bestimmung der Grundgesamtheit
3.2.2 Operationalisierung
3.2.3 Auswahl des Erhebungsverfahrens
3.2.4 Konstruktion des Erhebungsinstruments
3.2.5 Pretest
3.2.6 Erhebung der Daten
3.2.7 Auswertung der Untersuchung
3.3 Verwertungszusammenhang
3.3.1 Interne Veröffentlichung und Diskussion der Ergebnisse
3.3.2 Kritische Reflexion

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlage 1: Erfassungsbogen

1 Problemstellung

1.1 Ausgangssituation

Im deutschen Gesundheitswesen besteht schon seit Längerem ein Streben nach mehr Wirtschaftlichkeit (vgl. Schubert 1997, 195) und eine sich verstärkende Wettbewerbssituation (vgl. Benkenstein 1998, V). Der Wettbewerb ergibt sich durch die gesetzlichen Bedingungen, die auch den Krankenhaussektor treffen. Zu nennen sind vor allem derzeit wettbewerbsfördernde Faktoren wie „ambulantes Operieren ...“ (§ 115 b SGB V), welches gewisse stationäre Eingriffe ersetzt und kostengünstiger ist (vgl. Busse 2005, 14). Die „Integrierte Versorgung“, ein Konzept für mehr Qualität, stellt einen Anreiz für Zusammenschlüsse dar (vgl. Breinlinger-O`Reilly/Strauch 2003, 21; vgl. BMG 2006, 1 f.). Vor allem aber durch ein seit 2004 verpflichtendes (vgl. Dkg u. a. 2002, 3) Fallpauschalenvergütungssystem (Diagnosis Related Groups) für Krankenhäuser (vgl. §§ 17 Abs. 2a KHG; vgl. § 4 Abs. 1 KHEntgG), wird „mit der Realisierung ‚jeder Fall hat seinen Preis’ .. eine Transparenz … erzeugt, die eine Intensivierung des Wettbewerbes von Qualität und Leistung ... bewirk[t] ..“ (Frauenknecht 2003, 38). Ein Qualitätswettbewerb entsteht ebenfalls (vgl. Lüngen u. a. 2002, 268 ff.) durch eine „... Mindestmengen[regelung] für ... Leistungen je ... Krankenhaus ...“ (§ 137 Abs. 1 Nr. 3 SGB V) und eine Vergleichsmöglichkeit mittels Qualitätsberichten (vgl. § 137 Abs. 1, Nr. 6 SGB V).

Grundsätzlich ist die Qualität inzwischen einer der wichtigsten Faktoren für Erfolg, um sich gegenüber der Konkurrenz behaupten zu können (vgl. Benkenstein 1998, V). Demzufolge muss Qualität als Philosophie des Unternehmens in Zukunft bei allen Mitarbeitern/-innen verinnerlicht werden (vgl. Eckmann 1996, 186). Ausschlaggebend ist derzeit vor allem die Interpretation von Qualität aus der Perspektive des Kunden (vgl. Zwierlein 1997, 187). Für klinische Dienstleister ergeben sich daher wichtige Aufgaben wie kundenorientiertes Handeln (vgl. Thill 1999, 1 ff.) und „die Messung [bzw.] ... Steuerung der Dienstleistungsqualität (Benkenstein 1998, V). Jedoch sollte ein Unternehmen nicht nur die Zufriedenheit des externen Kunden, sondern auch die des internen Kunden berücksichtigen, um erfolgreich sein zu können (vgl. Künzel 1999, 1 f.). Das Dienstleistungsmarketing stellt gegenwärtig ein notwendiges Instrument für das Erlangen von Krankenhauszielen dar, denn dieses beinhaltet auch die Kundenorientierung (vgl. Thill 1999, 7). Durch Marktforschungsmethoden kann ermittelt werden, was dem Kunden wichtig ist (vgl. Kotler/Bliemel 2001, 36) und dessen Zufriedenheit in Bezug auf die Dienstleistungsqualität.

Viele Kliniken stellen sich diesem Leistungs- und Qualitätswettbewerb. Diese verpflichten sich daher zu grundlegenden Zielen wie der hohen Qualität der medizinisch-pflegerischen Versorgung. Mit Hilfe gezielter Reorganisations-maßnahmen wie der Umgestaltung von Organisationsstrukturen und Prozessabläufen, will man dem Wettbewerb bestmöglich gewachsen sein und die gesetzten Ziele verwirklichen (vgl. Kühnle 2003, 7; vgl. Rüschmann u. a. 2004, 126). OP-Bereiche, Aufwachräume und Intensivstationen bilden bspw. Dienstleistungs-Center, welche Leistungen internen und externen Kunden anbieten. Im OP-Bereich werden bspw. die Arbeitsteilung zwischen OP- und Anästhesiepersonal neu umstrukturiert und die Verantwortung dezentralisiert. Außerdem wird bspw. die Schnitt-Naht-Zeit während einer Operation den Kunden in Rechnung gestellt. Die Mitarbeiter/-innen des Operationsdienstes müssen jetzt vor allem begreifen, dass sie Teil einer gesamten Krankenhausdienstleistung sind (vgl. Viethen 1998, 8) und ihren Beitrag zur „Gesamtleistungsqualität“ (Busse 2005, 18) einer Operation leisten (vgl. ebd., 18 f.). Die Kliniken fordern daher von ihren Mitarbeitern/-innen und vor allem von den Führungskräften, das eigene Handeln kritisch zu hinterfragen und zu prüfen.

1.2 Zielsetzung der Studie

Der Verfasser, der selbst im Operationsdienst arbeitet, sah sich aufgrund der Wettbewerbssituation für Kliniken veranlasst, die Dienstleistungsqualität des Operationsdienstes mithilfe geeigneter Indikatoren bzw. Variablen messen zu können. Anhand der Ergebnisse einer Messung könnte anschließend für das Management ersichtlich werden, ob relevante qualitätsbezogene Ziele oder Verbesserungsmaßnahmen ableitbar sind, um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Daher soll vor allem ein geeignetes Forschungsdesign entworfen und eine praktische Umsetzung dargestellt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. In Kapitel 1 wurde mit der Problemstellung bereits einleitend der Beweggrund und die Zielsetzung des Verfassers für diese Studie erläutert. Der für diese deskriptive Studie erforderliche theoretische Begriffsrahmen, bei dem Begriffe genau erklärt werden und der der Orientierung dient (vgl. Schnell u. a. 1999, 10; vgl. Kromrey 2002, 112 u. 115), wird in Kapitel 2 dargestellt und ist zugleich ein Teilschritt der empirischen Studie im Kapitel 3. Zuletzt erfolgen in Kapitel 4 eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

2 Theoretischer Begriffsrahmen

2.1 Operationsdienst als Dienstleister und dessen Kundenbereich

Das Dienstleistungsspektrum des Operationsdienstes stellt sich als äußerst komplex dar und bezieht sich auf unzählige berufsspezifische Aufgaben (vgl. DBfK 2006, 9 f.) „... während der prä-, intra und postoperativen Phase“ (ebd., 8). Die Lagerung von Patienten oder das Anreichen von Instrumenten sind z. B. charakteristische Leistungen eines Operationsdienstes (vgl. ebd., 12 ff.). Dieser „Support Service“ (Bruhn 1999, 541) ist somit Voraussetzung dafür, dass der Chirurg operieren kann bzw. seine Tätigkeit erleichtert wird (vgl. ebd., 541; vgl. Killgen 2004, 38). Komplex ist diese Dienstleistung deshalb, weil sie Merkmale wie eine hohe „Anzahl [an] Teilleistungen, [oder] Multipersonalität ...“ (Güthoff 1995, 31) aufweist und sie grenzt sich auch, wie viele andere Dienstleistungen, grundsätzlich von Sachgütern durch charakteristische Merkmale ab, die im Folgenden erläutert werden:

Die Immaterialität (vgl. Parasuraman u. a. 1985, 42) einer Dienstleistung, äußert sich als verfügbares „Dienstleistungs-Potential“, bestehend „… aus der Fähigkeit und der Bereitschaft zur Ausübung einer dienstleistenden Tätigkeit …“ bei Arbeitskräften (Hilke 1989, 11). Auch das Ergebnis einer Dienstleistung ist ein „… immaterielles Gut …“ (ebd., 13) und wird „… häufig als Veränderungen und/oder Wirkungen .. verstanden“ (Bieberstein 2006, 34), welches für Nachfrager einen Nutzen darstellt (vgl. Meffert/Bruhn 2003, 30). In diesem Zusammenhang bedeutet Nutzenstiftung z. B. die „… Erhaltung und Wiederherstellung von Merkmalen und deren Ausprägungen … an einer Person“ (Corsten 1997, 23).

Als ein weiteres typisches Merkmal ist die „ Untrennbarkeit“ (vgl. Parasuraman u. a. 1985, 42) zu nennen. Darunter versteht man, dass die Dienstleistung zeitgleich mit der Erstellung verbraucht wird (vgl. Hilke 1989, 12). Voraussetzung dafür, dass ein Dienstleistungsprozess zustande kommt, ist, dass das Dienstleistungspotential aufgrund eines vom Kunden eingebrachten „ externen Faktors“ (z.B. Operateur meldet Notfall) aktiviert wird (vgl. ebd., 12). Merkmale wie die „Nichtlagerfähigkeit“ oder „Nichttransportfähigkeit“ (Meffert 1998, 1072) resultieren aus der Immaterialität oder der Tatsache, dass Produktion und Konsum der Dienstleistung zeitgleich erfolgen (vgl. ebd. 1072 f.).

Die Heterogenität (vgl. Parasuraman u. a. 1985, 42) von Dienstleistungen ist charakteristisch, weil diese bei jeder Ausführung anders ablaufen kann (vgl. ebd., 42) oder ein anderes Ergebnis aufgrund eines individuellen Einflusses des Kunden (vgl. Hilke 1989, 12 f) und des Dienstleistungserstellers (vgl. Kotler/Bliemel 2001, 777) erzielt wird. Infolge dieser charakteristischen Merkmale besteht bei einer Dienstleistung immer eine höhere Unsicherheit, die gleiche Qualität zu erzielen, als bei Sachgütern (vgl. Parasuraman u. a. 1985, 42).

„Ein Kunde kann der Organisation angehören oder ein Außenstehender sein“ (DIN 2001, 140). Kunden des Operationsdienstes sind z. B. die Chirurgen oder Patienten (vgl. Killgen 2004, 38). Da auch im Krankenhaus zwischen einem internen und externen Markt unterschieden wird, an dem interne/externe Kunden und Lieferanten beteiligt sind (vgl. Ruprecht 2003, 6; vgl. Riegl 1996, 203 f.), gibt es folglich ebenso im OP-Bereich interne/externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Interne Kunden grenzen sich „… durch ein Arbeitsvertragsverhältnis“ (Künzel 1999, 91) von externen Kunden wie „Patienten ... [oder] Einweiser ...“ (Riegl 1996, 203) ab. Belegärzte stellen auch eine externe Kundengruppe dar, denn diese „… sind nicht am Krankenhaus angestellte Vertragsärzte ...“ (§ 121 Abs. 2 SGB V), welche die zur Verfügung gestellten Dienstleistungen, Räume oder Geräte des Krankenhauses zur Behandlung ihrer Patienten nutzen (vgl. ebd.).

2.2 Besonderheiten und weitere Aspekte zum Begriff Qualität

In der Fachliteratur findet man viele Definitionsmöglichkeiten für die Beschreibung von Qualität. Im Folgenden werden beispielhaft einige Möglichkeiten aufgeführt und es wird dazu Stellung genommen.

Die DIN EN ISO 9000:2000 beschreibt Qualität als den Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale .. Anforderungen .. erfüllt" (DIN 2001, 135). „Inhärent bedeutet ‚einer Einheit innewohnend’, insbesondere als ständiges Merkmal“ (ebd., 142). Eine Einheit kann eine Dienstleistung sein (vgl. Meffert/Bruhn 2003, 270). Der Begriff „ Merkmal “ (DIN 2001, 142) ist ein Synonym für eine „kennzeichnende Eigenschaft“ (ebd., 142). Ein „ Qualitätsmerkmal [ist ein] inhärentes Merkmal ..., das sich auf eine Anforderung bezieht“ (ebd., 142). Die DIN-Definitionen repräsentieren Wertfreiheit (vgl. Liebelt 1999, 2). „Rede[t man beispielsweise] von Qualität (im Sinne von ‚gut’), handelt es sich niemals um eine ‚objektive’ Beschreibung, sondern um eine Wertzumessung. Fixpunkt des Werturteils sind weniger die .. Merkmale, also nicht die tatsächliche Beschaffenheit des Produktes, sondern vielmehr die aufgestellten Anforderungen/Erwartungen“ (Hallersleben/Hansen 2002, 7).

Bruhn definiert die Qualität einer Dienstleistung wie folgt:

„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen“ (Bruhn 2001, 31).

2.3 Avedis Donabedians Qualitätsmodell

Donabedian entwickelte ein Modell zur Beschreibung, Operationalisierung, Messung und Bewertung von Qualität medizinisch-pflegerischer Versorgung (vgl. Donabedian 1966, 167 ff.; 1980, 79 ff.; 2003, 46 ff.). Um Qualität beurteilen zu können, sollte dies auf einer konzeptuellen und operationalisierten Definition dessen, was „Qualität von Pflege“ bedeutet, beruhen (vgl. ebd. 1966, 167). Er unterteilt die Qualität in die Dimensionen Struktur -, Prozess - und Ergebnisqualität (vgl. ebd. 1980, 79 ff.), auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Donabedian verweist darauf, dass zur Beurteilung von Qualität der Pflege vorläufig diese dreiteilige Herangehensweise akzeptiert wird, weil es eine fundamentale funktionale Beziehung zwischen den drei Elementen gibt (vgl. ebd., 83).

Die Vorstellung von Struktur beinhaltet die Aufbauorganisation (z. B. Anzahl und Qualifikation des Personals, Einrichtung, Ausstattung etc.) oder auch die An- bzw. Abwesenheit eines Bemühens um Qualitätsbeurteilung. Die Struktur ist relativ stabil. Sie dient dazu Pflege zu produzieren und beeinflusst die Art von Pflege, die angeboten wird. Außerdem kann die Struktur als ein indirektes Pflege-Qualitätsmaß verwendet werden (vgl. ebd. 1980, 81).

“Another approach to assessment is … the process …” (ebd. 1966, 169). Der Prozess bezieht sich auf die Aktivitäten (vgl. ebd. 1982, 6). Indem er bekräftigte, dass die Qualität der Pflege eine Eigenschaft ist, die Pflege mehr oder weniger besitzt, hat er mit eingeschlossen, dass das vorrangige Objekt einer Untersuchung eine Reihe von direkt beobachtbaren Aktivitäten sind, die sich innerhalb von und zwischen Praktizierenden und Patient abspielen (vgl. ebd. 1980, 79).

Neben der Struktur ist das Studieren von Ergebnissen die andere der indirekten Herangehensweise, die dazu genutzt werden könnte, die Qualität von Pflege zu beurteilen. Das Element Ergebnis wird dazu benutzt, um eine Veränderung im momentanen und zukünftigen Gesundheitszustand eines Patienten, welcher der vorausgegangenen Gesundheitsversorgung zugeschrieben werden kann, zu beschreiben (vgl. ebd. 1980, 82).

3 Untersuchung der Dienstleistungsqualität des Operationsdienstes

„Empirische Forschung sucht nach Erkenntnissen durch systematische Auswertung von Erfahrungen ...“ (Bortz, J./Döring 2003, 5). „Systematisch“ (Atteslander 2003, 3) besagt hier, dass der ganze Forschungsprozess auch bei dieser Studie zur Erkenntnisgewinnung aufgrund gewisser Bedingungen zu planen ist und jeder einzelne Schritt transparent sein muss (vgl. ebd., 3 f.). In der Regel können bei empirischen Forschungsarbeiten meistens Untersuchungspläne von anderen Studien nicht übernommen werden (vgl. Kromrey 2002, 67). So muss auch für diese Studie ein „... geeignetes Untersuchungs-‚Design’ ...“ (ebd., 67) entworfen werden. Faktoren, die bei der Gestaltung des Untersuchungsdesigns beachtet werden müssen, sind beispielsweise das Ziel der Untersuchung, die methodische Vorgehensweise oder der Standardisierungsgrad (vgl. Flick 2001b, 15). Die angewandten empirischen Methoden repräsentieren nicht nur Erhebungsverfahren, sondern alle nach vereinbarten Prinzipien zu erfolgenden Herangehensweisen bzw. Tätigkeiten der Forschungsarbeit (vgl. Kromrey 2002, 309).

Aufgrund der in Punkt 3.1.2 dargestellten Zielsetzung handelt es sich in diesem Fall um eine „deskriptive Untersuchung...“ (Diekmann 2005, 31), weil nicht die Gründe für menschliches Verhalten erforscht bzw. Theorien oder Hypothesen geprüft werden (vgl. ebd., 31 f.), sondern es hier „primär [um] Beschreibung und Diagnose ...“ (ebd., 32), oder auch um die Ermittlung von „... Häufigkeiten, Anteilen [oder] Durchschnittswerten “ (ebd., 31) geht. Bei dieser Studie wird sowohl eine „ quantitative “ (Flick 2001a, 14), als auch eine „ qualitative “ (ebd., 14) Methodik angewandt. Ferner handelt es sich bei der vorliegenden Arbeit auch um eine „ Querschnittsstudie “ (Flick 2001b, 17), denn die Beispiel-Untersuchung erfolgt nur „... zu einem Zeitpunkt ...“ (ebd., 17).

Der Ablauf der empirischen Studie wird im Folgenden anhand der Unterteilung in „Entdeckungs-, Begründungs- und Verwertungszusammenhang ...“ (Friedrichs 1990, 50) dargestellt. Diese drei Aspekte sind als logisches Ganzes eines Forschungsprozesses zu betrachten (vgl. ebd., 50) und beeinflussen sich gegenseitig (vgl. ebd., 54 f.). Der „Entdeckungszusammenhang“ (ebd., 50) beschreibt den Beweggrund einer empirischen Studie (vgl. ebd., 50). Die methodische Herangehensweise, bei dem die einzelnen Arbeitsphasen eine auf Wechselwirkung beruhende gegenseitige Abhängigkeit beanspruchen (vgl. ebd., 53 f.), nennt man „Begründungszusammenhang“ (ebd., 52). Den Begründungszusammenhang betreffende Entscheidungen sollten „... nicht auf der Basis subjektiver Wertungen ... zustande kommen dürfen, sondern [sie sind] ausschließlich methodologisch zu begründen ..“ (Kromrey 2002, 79 ). „Unter Verwertungs- [oder] Wirkungszusammenhang sollen die Effekte einer Untersuchung verstanden werden, ihr Beitrag zur Lösung des anfangs gestellten Problems“ (Friedrichs 1990, 54).

3.1 Entdeckungszusammenhang

3.1.1 Problemstellung

Aus der in Kapitel 1 geschilderten Ausgangssituation wird ersichtlich, dass der zunehmende Qualitätswettbewerb alle Mitarbeiter eines Krankenhauses betrifft. Kundenorientierung und -zufriedenheit sowie die Erbringung einer bestimmten geforderten Dienstleistungsqualität stellen nun auch immer wichtigere Ziele eines Operationsdienstes dar. Aufgrund dieser Tatsache sollten das OP-Management und der Operationsdienst das Ziel haben, die Dienstleistungsqualität aus einer von bestimmten Kunden erfolgten Fremdbewertung heraus zu reflektieren.

3.1.2 Ziel der Untersuchung

Ermittelt werden soll die Zufriedenheit des internen und externen Kunden in Bezug auf den speziellen Tätigkeitsbereich (Prozesse) „Instrumentieren“ des Operationsdienstes. Zur Begründung der festgelegten Zielsetzung lässt sich anführen, dass im Weiteren dieses Vorgehen wissenschaftlich begründet wird. Diese Studie hat ferner in der Darstellung der praktischen Anwendung einen begrenzten Rahmen. Es wäre zu umfangreich, die Gesamtleistungsqualität der komplexen Dienstleistung des Operationsdienstes in dieser Arbeit praktisch darzustellen. Vielmehr soll beispielhaft ein geeignetes „Messwerkzeug“ entworfen und angewendet werden. Auch Ebbeke, die Mitglied der „Zentralen Arbeitsgruppe Operationsdienst“ ist, empfiehlt „... eine thematische Eingrenzung vorzunehmen“ (Ebbeke 2006). Deshalb konzentriert sich diese Untersuchung auf den Tätigkeitsbereich „Instrumentieren.“ Vor allem die Operateure/-innen, denen die Schnitt-Naht-Zeit verrechnet wird, sind daran interessiert, dass bestimmte Tätigkeiten in dieser OP-Phase reibungslos ablaufen. Ferner würde ein weit umfangreicherer und somit zeitaufwendigerer Fragenkomplex die Befragten bei einer Befragung wohl eher davon abhalten, sich die Zeit zur Beantwortung zu nehmen (vgl. Kirchhoff u. a. 2001, 19).

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Details

Seiten
35
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640144716
ISBN (Buch)
9783640145942
Dateigröße
659 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v113879
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
2,3
Schlagworte
Messung Dienstleistungsqualität Operationsdienst Operationalisierung Indikatoren Studienschwerpunkt Stationäre Krankenversorgung Empirische Studie Empirische Methoden Variablen HFH Hamburger Fern-Hochschule OP OTA Operations-Technischer-Assistent Operation Studie Pflegecontrolling Krankenpflege Pflege

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Titel: Messung der Dienstleistungsqualität beim Operationsdienst - Operationalisierung durch geeignete Indikatoren