In dieser Arbeit soll untersucht werden, in welchem Verhältnis Gewinnmaximierung und Mitarbeitermotivation stehen. Die Interessen des Personals sollten in Übereinstimmung mit den Interessen des Unternehmens stehen. Mitarbeitermotivation soll dies erreichen. Es wird betrachtet, was Mitarbeitermotivation ist, welche Ziele sie hat, welche Faktoren motivierend oder demotivierend wirken können. Erfahrenes, langjährig aktives Personal ist für das Unternehmen ein Kapital, das ebenso gehegt und gepflegt werden muss.
Zu den als wesentlich zu klärenden Fragen gehören: Was macht einen Arbeitgeber zum „guten“ Arbeitgeber? Ist der Erfolg der Mitarbeitermotivation quantifizierbar, hat sie direkten oder indirekten Einfluss auf den Gewinn und seine Maximierung? Was macht einen „guten“ Arbeitgeber aus? Welche Leistungen der Arbeitgeber werden als selbstverständlich und welche als motivierend empfunden werden? Wie zufrieden sind die Arbeitnehmer mit ihrer Tätigkeit und ihrem Arbeitgeber? Als Hypothese soll „Umso besser die Work–Life–Balance der Mitarbeiter, desto höher die Produktivität und der Gewinn.“ überprüft und anhand der Ergebnisse der Zusammenhang von Gewinnmaximierung in Unternehmen der privaten Wirtschaft und Mitarbeitermotivation aufgezeigt werden.
Dazu sollen bereits erhobene empirische Daten (Umfragen, Statistiken) ausgewertet, Schlussfolgerungen abgeleitet und diese mit einer eigenen Umfrage zu den die Mitarbeiter motivierenden Faktoren abgeglichen werden. Als theoretische Fundierung sollen die wichtigsten Begrifflichkeiten erläutert, der aktuelle Forschungsstand und die einwirkenden Faktoren dargestellt sowie die verschiedenen Bedürfnisse der Mitarbeiter Mitarbeitergruppen aufgezeigt werden. Die gewählte Methode wird vorgestellt, die Durchführung erläutert und begründet, warum diese Methode gewählt wurde. Abschließend werden die Resultate ausgewertet und vorgeschlagen, wie die Personalpolitik im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation gestaltet werden könnte.
Inhaltsverzeichnis Projektarbeit
1. Einleitung
2. Theoretische Fundierung
2.1 Die Mitarbeitermotivation
2.2 Prozesstheorien
2.3 Bedürfnisse in der Mitarbeitermotivation
3. Untersuchungen zu Mitteln und Methoden der Mitarbeitermotivation
3.1 Formen der Mitarbeitermotivation
3.1.1 Soziale Maßnahmen
3.1.2 Finanzielle Motivationen
3.1.3 Formen derArbeitsorganisation
3.1.4 Der „gute“ Arbeitgeber als psychologischer Motivator
3.2 Überprüfung der Motivatoren durch eine eigene Umfrage
3.2.1 Gestaltung und Durchführung der Umfrage
3.2.2 Analyse der Resultate
4. Ergebnisse der Online-Umfrage zur Mitarbeitermotivation
5. Die Wirkung der Mitarbeitermotivation
5.1 Nachhaltigkeitvon Motivationsmaßnahmen
5.2 Mitarbeitermotivation und Gewinnmaximierung
5.3 Hinweise zu einer Neugestaltung der Personalpolitik
6. Fazit
I. Literaturverzeichnis
II. Anhang
1. Einleitung
Die Grundprinzipien der Wirtschaftstätigkeit sind die Produktion, deren Produktivität, die Deckung der Kosten und als deren eigentliches Ziel, Gewinn zu erzielen und diesen zu maximieren. Für die Gewinnermittlung werden der Aufwand und Ertrag gegenübergestellt. Ein wesentlicher Teil des Aufwandes sind die Personalkosten und die damit verbundenen Betriebskosten. Personal verursacht jedoch nicht nur Kosten, es realisiert die Arbeit, es hat Wissen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen. Die Motivation der Mitarbeiter1 ist Voraussetzung und hat Folgen für die Leistungsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. In einer Welt, die sich immer weiter verändert und digitalisiert, müssen sich die Führungskräfte die Frage stellen „was sind wichtige Anreizelemente, die dazu führen [können], dass sich zukünftige Fach- und Führungskräfte an einen Arbeitgeber binden bzw. für ein Unternehmen arbeiten wollen?“ (Sass, 2019. S. 3).
In dieser Projektarbeit soll untersucht werden, in welchem Verhältnis Gewinnmaximierung und Mitarbeitermotivation stehen. Die Interessen des Personals sollten in Übereinstimmung mit den Interessen des Unternehmens stehen. Mitarbeitermotivation soll dies erreichen. Es wird betrachtet, was Mitarbeitermotivation ist, welche Ziele sie hat, welche Faktoren motivierend oder demotivierend wirken können. Erfahrenes, langjährig aktives Personal ist für das Unternehmen ein Kapital, das ebenso gehegt und gepflegt werden muss. Zu den als wesentlich zu klärenden Fragen gehören: Was macht einen Arbeitgeber zum „guten“ Arbeitgeber? Ist der Erfolg der Mitarbeitermotivation quantifizierbar, hat sie direkten oder indirekten Einfluss auf den Gewinn und seine Maximierung? Was macht einen „guten“ Arbeitgeber aus? Welche Leistungen der Arbeitgeber werden als selbstverständlich und welche als motivierend empfunden werden? Wie zufrieden sind die Arbeitnehmer mit ihrer Tätigkeit und ihrem Arbeitgeber? Als Hypothese soll „Umso besser die WorkLife-Balance der Mitarbeiter, desto höher die Produktivität und der Gewinn.“ überprüft und anhand der Ergebnisse der Zusammenhang von Gewinnmaximierung in Unternehmen der privaten Wirtschaft und Mitarbeitermotivation aufgezeigt werden.
Dazu sollen bereits erhobene empirische Daten (Umfragen, Statistiken) ausgewertet, Schlussfolgerungen abgeleitet und diese mit einer eigenen Umfrage zu den die Mitarbeiter motivierenden Faktoren abgeglichen werden. Als theoretische Fundierung sollen die wichtigsten Begrifflichkeiten erläutert, der aktuelle Forschungsstand und die einwirkenden Faktoren dargestellt sowie die verschiedenen Bedürfnisse der Mitarbeiter Mitarbeitergruppen aufgezeigt werden.
Die gewählte Methode wird vorgestellt, die Durchführung erläutert und begründet, warum diese Methode gewählt wurde. Abschließend werden die Resultate ausgewertet und vorgeschlagen, wie die Personalpolitik im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation gestaltet werden könnte.
2. Theoretische Fundierung
2.1 Die Mitarbeitermotivation
Die „Motivation bezeichnet Prozesse, bei denen bestimmte Motive aktiviert und in Handlungen umgesetzt werden. Dadurch erhält Verhalten eine Richtung auf ein Ziel, eine Intensitätsstärke und eine Ablaufform“ (Schmält & Langes, 2009). Mitarbeitermotivation soll die Interessen und Bedürfnisse des Personals mit denen des Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen. Durch zusätzliche Leistungen und Maßnahmen, die über das Gehalt und die gesetzlichen Vorgaben hinausgehen, versucht der Arbeitgeber die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen. „Niemand dienet einem anderen aus freien Stücken; weiß er aber, daß [sic] er damit sich selber dient, so tut er es gern“ (Eckermann,1836, S. 105). Aus unternehmerischer Sicht hat die Mitarbeitermotivation das Ziel, die Psyche des Mitarbeiters, d.h. dessen Einstellung zur Arbeit für das Unternehmen zu beeinflussen. Denn es gilt, „der Arbeiter, der dem Unternehmen sein Bestes gibt, ist auch für das Unternehmen der Beste“ (Ford, 1923, S.140). Der Mitarbeiter soll das Unternehmen als sein Unternehmen sehen und daraus Motivation ziehen. Gleichzeitig soll die Arbeit durch ihrAusführung zu Erfolgserlebnissen für den Mitarbeiter, zu hoher Befriedigung und damit zu Zufriedenheit mit der Arbeit führen.
2.2 Prozesstheorien
Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie als Prozesstheorie, die der kanadische Wirtschaftspsychologe Victor Harold Vroom im Jahr 1964 (Vroom, 1964) veröffentlichte, beschäftigt sich damit, wie Motivation entsteht. Die zu erbringende Leistung würde von den Mitarbeitern nur dann angestrebt, wenn dadurch ein bestimmtes und gewünschtes Ziel erreicht werden könne. Entsprechend orientiere sich das Ausmaß an gezeigter Leistung an dem zu erbringenden Aufwand, um das Ziel zu erreichen. Es wird von zwei Arten der Konsequenzen ausgegangen, dem Handlungsergebnis und der Handlungsfolge. Laut Vroom führen drei Faktoren zu motivationalen Entscheidungen. Durch die Instrumentalität wird das Verhältnis zwischen dem Handlungsergebnis und den daraus resultierenden Handlungsfolgen betrachtet. Als positiv wahrgenommenes Ergebnis der Handlung kann es z. B. zu einer Beförderung mit höherem Gehalt kommen. Handlungsfolgen können auch negative Auswirkungen haben. Beispielweise kann sich die Übertragung höherer Verantwortung als Überforderung herausstellen. Die Valenz gibt an, wie wichtig einer Person das jeweilige Ergebnis ist. Durch die Erwartung wird dargestellt, wie wahrscheinlich oder unwahrscheinlich das Eintreten des Handlungsergebnisses erachtet wird. Die Führungskräfte eines Unternehmens müssten zuerst Erwartungen und Valenzen der Mitarbeiter ermitteln, bevor sie durch gezielte Beeinflussung dieser Größen versuchen, ihre Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Diese Theorie setzt voraus, dass die Mitarbeiter nicht emotional, sondern nur rational handeln. Routinehandlungen und mögliche Diskrepanz zwischen dem Handlungswunsch und der tatsächlichen Handlung werden nicht betrachtet.
Der Prozess lässt sich zusammenfassend folgend als Entscheidungsbaum darstellen:
Abb. 1. Prozessablauf der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Das Rubikonmodell von Heinz Heckhausen & Peter M. Gollwitzer (Heckhausen, Gollwitzer & Weinert, 1987) geht von Vrooms Theorie aus. Es unterteilt den Prozess in vier zentrale Phasen. In der ersten, der prädezisionalen Phase, betrachtet der Mitarbeiter seine Wünsche und bewertet, wie wichtig es ihm ist, diese zu erreichen (Valenz). Dabei ist es entscheidend, ob davon auszugehen ist, dass der Wunsch erfüllt werden kann (Erwartung). Der zu erfüllende Wunsch wird ausgewählt (Intensionsbildung) und damit der Rubikon markiert. Bewertet der Mitarbeiter dies positiv, geht er zur präaktionalen Planungsphase über. Der Entschluss muss gefasst und das zu erreichende Handlungsziel definiert werden. In der dritten aktionalen Phase, der Handlungsphase, wird der „Rubikon“ überschritten. Es wird gehandelt. Wenn es mehrere Wahlmöglichkeiten gibt, entscheidet sich der Mitarbeiter für die ihm wichtigste. Abschließend bewertet er in der postaktionalen Phase das Ergebnis und wie dieses erreicht wurde. Die gewonnen Erkenntnisse werden in zukünftige Handlungen einbezogen. „Im Idealfall laufen alle vier Phasen direkt nacheinander ab. Ist die Willensstärke (Volition) in den Phasen zwei und drei allerdings nicht ausreichend, um eine Handlung zu realisieren, wird die Handlung verworfen und die folgenden Phasen werden nicht erreicht“ (Richter, 2018, S. 19).
2.3 Bedürfnisse in der Mitarbeitermotivation
Die Mitarbeitermotivation durch das Unternehmen ist für den Mitarbeiter Teil der von außen einwirkenden extrinsischen Motivation. Diese soll auf die Selbstmotivation der Mitarbeiter, die sogenannte intrinsischen Motivation, d.h. den Grad der Zufriedenheit mit der Arbeit, wirken bzw. sie erzeugen. Prof. Dr. Thomas Bartscher definiert die Mitarbeitermotivation als die „Einflussnahme der Führungskraft bzw. des Unternehmens auf den Mitarbeiter, um diesen zu bewegen, sein Leistungsverhalten und/oder seine Leistungsergebnisse beizubehalten, weiterzuentwickeln oder (grundlegend) zu ändern“ (Bartscher, 2018). Die humanistische Psychologie, deren Gründervater der US-amerikanische Psychologe Abraham Maslow ist, beschäftigt sich mit diesem Prozess. Er entwickelte die Maslowsche Bedürfnishierarchie (Maslow, 1970). Diese wird heute als allgemeine Verständnistheorie angesehen. Seine Theorie beruht darauf, dass durch das Zusammenspiel der Befriedigung von Bedürfnissen eine Motivation entsteht. Aus der pyramidenförmigen Darstellung der Maslowschen Bedürfnishierarchie2 3 des Psychologen Charles McDermid (McDermid,1960) wurde durch Douglas McGregors (McGregor, I960) fälschlicher Weise abgeleitet, dass erst bestimmte Defizitbedürfnisse erfüllt sein müssen, bevor Menschen sich höheren Bedürfnissen zuwenden können (Weibler, 2020). Maslow selbst hat nie eine Grafik entworfen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nach Ansicht des Verfassers ist die Bedürfnishierarchie als Leiter zu betrachten, auf welcher der Mitarbeiter mit einem Bein z.B. auf seinen physiologischen Bedürfnissen und mit dem anderen Bein auf seinen Sicherheitsbedürfnissen steht. Der Wunsch nach Erfüllung von Bedürfnissen ist komplex und nicht zwangsläufig an eine bestimmte Reihenfolge oder Vollständigkeit gebunden, sondern von den Intentionen des jeweiligen Mitarbeiters abhängig (Gassier (Scholz, n. E.), 2009, S.11).4 Defizitbedürfnisse sind Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen, bevor die Stufe der Selbstverwirklichung erreicht werden kann. In dieser Stufe wirkt das Bedürfnis nach Wachstum, nach Vervollkommnung, was wiederum auf die Defizitbedürfnisse zurückwirkt, diese verändern kann. Aus den Ergebnissen der Pittsburgh- Studie, bei der 200 Buchalter und Techniker befragt wurden, wurde die „Zwei-Faktoren-Theorie zur Motivation“ (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959) abgeleitet. Herzberg zu folge gibt es als erste Faktorenklasse die Hygienefaktoren, deren Nichterfüllung zu Unzufriedenheit führt. Diese Faktoren, wie Bezahlung, Arbeitsbedingungen und Aufsicht, werden als selbstverständlich erachtet und nur deren Nichterfüllung würde zu Unzufriedenheit führen. Die zweite Faktorenklasse bilden die psychologisch wirkenden Motivatoren, wie Anerkennung, Verantwortung und Entwicklung. Diese führen nur bei Erfüllung zur Zufriedenheit, eine Nichterfüllung führe nicht zwangsläufig zu einer Unzufriedenheit. Zufriedenheit wird als Folge von fehlender Unzufriedenheit gesehen (Krumbiegel, 2015, S.13). Herzbergs Theorie wurde in anderen Untersuchungen aufgrund der nicht eindeutigen Zuordnungsmöglichkeiten kritisiert. So seien die Wahrnehmung der Faktoren wandelbar. Werden Motivatoren als selbstverständlich betrachtet, werden sie zu Hygienefaktoren. Ebenso können Hygienefaktoren als Motivatoren betrachtet werden. Seine Theorie wird dennoch als Grundlage künftiger Erkenntnisse betrachtet (Duscher, 2010, S. 19)5. Motivatoren sind die auf die Psyche des Mitarbeiters wirkenden Maßnahmen. Sie umfassen neben zusätzlichen finanziellen Leistungen die sozialen Maßnahmen und das Miteinander im Berufsalltag. Die Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse ist das Handlungsergebnis und die Motivation stellt die daraus resultierende Handlungsfolge dar. Werden die Hygienefaktoren nicht erfüllt, aber neue Ziele und Anreize gesetzt, wird die intrinsische Motivation durch die extrinsische Motivation überlagert. Werden diese neu geschaffenen Motivationen nicht befriedigt, kommt es zum Motivation Crowding Effect (Richter,2018, S.8), d.h. die Konzentration auf Teilaspekte führt zu einer Verringerung der Motivation für den Gesamtzusammenhang.6
Bei selbstmotivierenden Arbeiten, die man als sinnvoll empfindet und gern erledigt, steigt die Motivation durch Belohnungen nicht mehr weiter an, da die Arbeit ihre Motivation in sich trägt. Prinzipiell kann eine Handlung nur beeinflusst werden, wenn das damit verbundene Bedürfnis noch nicht befriedigt ist. Die Erfüllung dieser Faktoren/Bedürfnisse führt zur Zufriedenheit. Die motivierende Kraft eines Bedürfnisses verringert sich mit dessen zunehmender Befriedigung. Nur die Wachstumsbedürfnisse eines Menschen können nicht komplett befriedigt werden, da der Mensch nach einem kurzen Moment der Zufriedenheit nach einer Weiterentwicklung strebt. Die Kombination aus der intrinsischen und der extrinsischen Motivation, aus Hygienefaktoren und Motivation im Interesse des Unternehmens ist die sogenannte Work-Life-Balance. Es wird ein Gleichgewicht zwischen dem Privatem und dem Beruflichen erreicht. Zu den hindernden Faktoren zählen unter anderem „mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie“, „klassische Rollenbilder“ und „fehlende Kinderbetreuung“ (Sass, 2019, S. 127). Die Bereiche Familie, soziale Aktivitäten, Freizeit und Beruf sollen sich gegenseitig nicht beeinträchtigen, vielmehr sollen alle aufeinander abgestimmt sein. Das Verschmelzen der Übergänge, das Mischen dieser Bereiche sei das WorkLife-Blending, das ideale Ergebnis und gleichzeitig die extreme Steigerung der Work-Life-Balance. Das Ziel ist eine Situation zu schaffen, die zu einem Flow-Erlebnis für die Mitarbeiter führt, wenn sich die eigenen Potenziale entfalten, die zu einer hohen Leistungsfähigkeit, Kreativität und im Ergebnis zu hoher gefühlsmäßiger Befriedigung führen können. Die Mitarbeiter identifizieren sich vollständig mit ihrer Arbeit, nur diese hat für sie noch Bedeutung. Nach Ansicht des Verfassers dürfen die darin liegenden Gefahren, wie eigenverantwortete extensive Ausweitung der Arbeit, Arbeitssucht, Workaholic, Born out bis hin zu schweren gesundheitlichen Folgen, im Extrem Karoshi, d.h. Tod durch Überarbeitung, nicht übersehen werden. Sie können sowohl der Leistung als auch dem Ansehen des Unternehmens schaden. Deren Vorbeugung liegt im Interesse der Unternehmen und muss bei der Mitarbeitermotivation berücksichtigt werden. Es ist die Aufgabe der Arbeitgeber die Arbeit so zu gestalten, dass sie zu einer hohen intrinsischen Motivation führt, zur Symbiose aus absoluter Leistungsfähigkeit im Berufsalltag und Entspannung im Privaten.
3. Untersuchungen zu Mitteln und Methoden der Mitarbeitermotivation
In zahlreichen Umfragen und Statistiken wurden auf Basis von direkten und indirekten Befragungen über die Zufriedenheit mit der Arbeit die Methoden der Mitarbeitermotivation untersucht. Um die Kausalität von Gewinnmaximierung und Mitarbeitermotivation abzuleiten, werden die Studien der Unternehmen Ctrip, TINYpulse, Gallup und Microsoft Japan ausgewertet. Besonders soll herausgearbeitet werden, welche Motivationsmethoden direkte finanzielle Wirkung haben oder ob sie nur indirekt wirken.
3.1 Formen der Mitarbeitermotivation
Für alle Mitarbeiter sind die pünktliche Zahlung von Lohn oder Gehalt und die Sicherheit des Arbeitsplatzes die wichtigsten klassischen Hygienefaktoren. Sie werden als Norm, als selbstverständlich betrachtet, nur das Ausbleiben würde die Motivation des Arbeitnehmers beeinflussen (Steinmann 2013, S. 510). Sie dienen der sozialen Sicherung des Lebens. Darüber hinaus wirken Maßnahmen und Leistungen der extrinsischen Motivation auf die intrinsische Motivation. Die Mitarbeitermotivation muss Alter und Familienstand ebenso wie Betriebsgrößen berücksichtigen. Größere Unternehmen haben aufgrund ihrer Finanzstärke erweiterte Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation mittels materieller und finanzieller Motivatoren, die von kleineren Betrieben durch andere Motivationsformen ausgeglichen werden können und müssen. Diese Methoden, von ihrer Wirkung her Motivatoren genannt, werden in zahlreichen Umfragen und Statistiken aufgeführt. Nachfolgend sollen sie vorgestellt und ihre betriebswirtschaftlichen Konsequenzen betrachtet werden. Mit einer eigenen Umfrage soll die Wirkung der Motivatoren abgeglichen werden. Die Untersuchung beschränkt sich auf die Motivation der Mitarbeiter, sie bezieht sich nicht auf die der Leiter und Vorstände der Betriebe.
3.1.1 Soziale Maßnahmen
Mit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert ergriffen Großbetriebe materielle soziale Maßnahmen, wie Betriebskindergärten, betriebseigenen Wohnungen oder Ferienheime, um Fachpersonal zu gewinnen und vor allem langfristig zu halten. In Großbetrieben haben sich diese bis in die heutige Zeit erhalten. Aufgrund ihres hohen finanziellen Aufwandes bleiben sie jedoch Großbetrieben vorbehalten. Materiell ermöglichen und sichern sie den Mitarbeitern die Arbeitsmöglichkeit und damit das soziale Leben. Neben der materiellen Bedeutung haben sie auch finanzielle Vorteile, auch wenn diese u.U. als geldwerter Vorteil versteuert werden müssen. Diese sozialen Maßnahmen fördern die Motivation und bewirken eine starke Bindung an den Betrieb. Sie verringern die Fluktuation, der Mitarbeiter hat viel zu verlieren. Psychologisch wirken Sie auch auf die intrinsische Motivation für künftige Aufgaben, indem sie ein Gefühl der Wichtigkeit für den Betrieb, der Anerkennung der Leistung, vermitteln.
Betriebswirtschaftlich erfordern materielle soziale Maßnahmen hohen finanziellen Aufwand, der Effekt ist weder direkt messbar noch exakt quantifizierbar. Indirekt hat der Nutzen seine Quellen im Erhalt von Kenntnissen und Erfahrungen, in der Vermeidung von Kosten durch Ausbildung, Einarbeitung neuer Mitarbeiter, durch Vermeidung von Produktivitätsabfall oder sogar Produktionsausfall. Zur Entscheidungsvorbereitung derartiger Maßnahmen versucht man die relative Ersparnis über die Schätzung der möglichen Effekte zu ermitteln. Kleineren Unternehmen sind aufwendige materielle soziale Maßnahmen nicht möglich. Die tägliche Nähe zwischen Leitung und Personal gleicht dieses Manko durch die hier ständig und sofort gelebte psychologische Motivation, wie Lob, Anerkennung, Kritik und Anleitung, aus.
3.1.2 Finanzielle Motivationen
Finanzielle Motivatoren sind u.a. Prämien und Boni. Als extrinsische Motivatoren gehen sie von einer einfachen Ursache-Wirkungskette aus. Für ein bestimmtes Verhalten gibt es eine Belohnung. Diese Anschauung negiert jedoch die Komplexität des Arbeitslebens und der Motivationswirkungen. Derartige Motivatoren können zu einer Einstellung führen, die dem Motivation Crowding Effect gleichkommt: Geförderte Leistung wird priorisiert, Anderes vernachlässigt. Selbst die Qualität der geförderten Leistung kann sinken (Kohn, 1995). Dem kann durch vorausgehende und vorrangig ausgedrückte Anerkennung begegnet werden, welche die finanzielle Stimulierung als zweitrangig erscheinen lässt. Sachleistungen als geldwerte Vorteile, wie Jobtickets, Firmentechnik, Firmenwagen etc., haben prinzipiell nicht dieses negative Potenzial. Neben den arbeitsorganisatorischen Gründen sind sie ein Zeichen der Anerkennung der betrieblichen Wichtigkeit der Tätigkeit des Mitarbeiters. Betriebswirtschaftlich sind es Kosten, welche betrieblich notwendige Tätigkeiten erleichtern oder ermöglichen. Ein Nutzeffekt kann nur als relativer Einfluss auf den Wirtschaftsprozess angenommen werden. Quantifizierbar ist er nicht. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens als finanzielle Maßnahme stärkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Der Unternehmenserfolg ist aus der jährlichen Dividende erkennbar. Betriebswirtschaftlich hat sie dreifachen Vorteil, sie ist kostenneutral, verringert die steuerliche Belastung und erhöht das Kapital ohne neue Anteilseignermehrheiten zu schaffen. Das Vermögensbildungsgesetz unterstützt diese Form der Motivation als Arbeitnehmersparzulage (Hellrung, 2012, S. 32 f.). Die Motivationswirkung ist nicht absolut und dauerhaft, da diese Vermögensanteile dem Mitarbeiterzu eigen sind undjederzeit veräußert werden können.
3.1.3 Formen der Arbeitsorganisation
Die Arbeits- und Arbeitszeitmodelle sind effektive Methoden der Betriebsorganisation. Sie wirken in der Mitarbeitermotivation als Motivatoren, die sich messbar auf die Gewinnmaximierung auswirken. Gleichzeitig haben sie hohen Einfluss auf das Leben der Mitarbeiter. Das sogenannte Homeoffice reduziert für das Unternehmen die für den Mitarbeiter notwendigen Fixkosten, wie Büroausstattung und Betriebskosten, wie den Bedarf an Bürofläche, Wasser, Energie. Mitarbeiter müssen sich nicht an gängige Bürozeiten halten und können ihren Arbeitstag flexibel gestalten. Dies ist für die WorkLife-Balance signifikant. Arbeitnehmer mit Familie oder pflegebedürftigen Angehörigen sind besonders darauf angewiesen, ihren Arbeitsalltag individuell gestalten zu können. Rund 72 % der Befragten würden gern teilweise oder komplett von Zuhause aus arbeiten (Statista, 2019). Das Homeoffice birgt jedoch auch Nachteile. Es kann für die Mitarbeiter durch den Verlust sozialer Kontakte, fehlenden Austausch im Büro oder Pausengespräch etc., zu einer sozialen Isolierung führen (TINYpulse,2018, S. 1). Eine Untersuchung der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) der Vereinten Nationen zeigt, dass Mitarbeiter, die nur noch im Homeoffice arbeiten, unter hohem Stress und Schlafstörungen leiden (Groll, 2017). Nur ein Teil der Arbeitsplätze ist für Homeoffice geeignet. Bei ortsfesten Maschinen und Prozessen oder notwendigem Zugriff auf analoge Unterlagen ist es nicht realisierbar. Für Existenzgründer und Kleinstunternehmen ist Coworking sinnvoll. Beim Coworking arbeiten verschiedene Unternehmen in einem Großraumbüro zusammen und teilen sich die Betriebskosten.
Im Test befinden sich neue Formen der Arbeitswoche. Die „4-Tage-Woche“ sieht vor, dass nur an 4 Tagen bzw. nur 32 Stunden zu vollem Lohn gearbeitet wird. Studien von Microsoft Japan (Futurezone/DN, 2019) und der internationalen Arbeitsorganisation der Vereinten Nationen (Messenger et al, 2017) berichten von einem signifikanten Anstieg derArbeitnehmermotivation und dem damit verbundenen Anstieg der Produktivität. Gleichzeitig wurde die Dauer von Besprechungen, Meetings, Konferenzen auf maximal 30 min. begrenzt. 92 % der befragten Mitarbeiter waren zufrieden mit der 4-Tage-Woche. Die Mitarbeiter nahmen sich 25 % Tage weniger frei und wären glücklicher geworden (Futurezone/DN, 2019). Zusätzlich sank der Stromverbrauch um 23 % und es wurden 59 % weniger Papierseiten gedruckt. Die Produktivität sei um 40 % gestiegen, jedoch ohne es im Detail zu begründen. Das Unternehmen Planio folgerte nach eigener Erprobung der 4-Tage-Woche „Working longer hours isn’t a sustainable source of competitive advantage. But, almost ironically, working less is“ (Schulz-Hofen, 2018). Auch die Hamburger Steuerkanzlei Rose & Partner setzte auf eine verkürzte Arbeitszeit, um qualitative Fehler infolge zu langerArbeitszeiten zu verringern. Sie bietet neben 36- und 34-Stundenwoche auch die 4-Tage-Woche an (Rose & Partner, 2020). Laut einer Ricoh-Studie freuen sich 57 % der europäischen Arbeitnehmer auf eine eventuelle Einführung der 4-Tage-Woche, da durch modernste Technologien ihre Produktivität erhöht würde (Ricoh, 2019).
Der Sechsstundentag ist ein ähnliches Arbeitszeitmodell. Eine Studie der Universität Melbourne ergab, dass bei über 40-Jährigen die kognitiven Fähigkeiten nach 6 Stunden Arbeitszeit nachlassen (Kajitani, McKenzie, & Sakata, 2016. S. 3). Laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin verbesserte sich durch verringerte Arbeitszeit der gesundheitliche Zustand der Berufstätigen (Brenscheidt, 2019.S.4). Die Arbeitnehmer wurden seltener krank, waren ausgeglichener und während der verkürzten Arbeitszeit leistungsfähiger. Die Motivation der Mitarbeiter wurde durch mehr Zeit für Entspannung und Selbstverwirklichung gesteigert. Beide Modelle fordern vom Mitarbeiter selbst organisierte gesteigerte Intensität der Arbeit. Nicht prozessnotwendige Pausen und Tätigkeiten müssen von ihm vermieden werden. Betriebswirtschaftlich verringern sich Teile der Betriebskosten. Sinkender Krankenstand reduziert die Kosten, die keine Arbeitsleistung erzeugen und verbessert die Auslastung von Geräten und Maschinen. Die Produktion steigt, die Kosten fallen. Die vier vorgestellten Arbeitszeitmodelle führen gleichzeitig zu Kostenersparnis und steigern die Motivation bis hin zu erhöhter Zufriedenheit. Sie sind besonders geeignet, wenn Arbeitszeitverkürzung als Folge der Automatisierung, Digitalisierung etc. droht. Sie kann sonst für Mitarbeiter zur Sinnkrise führen, die eigene Wichtigkeit und Notwendigkeit im Arbeitsprozess in Frage stellen. Der Mensch definiert sich über seine Tätigkeit, Arbeit gibt dem Leben nicht nur Struktur, sie gibt auch Inhalt. “When your work is yourself, when you cease work, you cease to exist” (Schulz-Hofen, 2018). Überstunden, ob bezahlt oder unbezahlt, führen zu einer steigenden Motivation, wenn der Grund vom Arbeitnehmer akzeptiert und unterstützt wird. Regelhaft geforderte unbezahlte Überstunden verschlechtern die Motivation. Hier wirken nur negative Motivatoren, wie Befürchtungen, den Anforderungen nicht gerecht zu werden bis hin zu Angst um den Arbeitsplatz.
3.1.4 Der „gute“ Arbeitgeber als psychologischer Motivator
Wird im Internet oder in Bibliothekskatalogen mit dem Stichwort „Mitarbeitermotivation“ recherchiert, werden zahlreiche Fachtexte, wissenschaftliche Arbeiten, wie Bachelorarbeiten, Dissertationen und Aufsätze, ausgegeben. Die Anzahl der Umfragen und Statistiken ist groß. Die subjektiven Befragungen zeigen, dass für eine Vielzahl Angestellter ein „guter“ Arbeitgeber auf die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter eingeht. Besonders wichtig ist das Eingehen auf die familiäre Situation, sei es eine betriebliche Betreuung der Kinder oder die flexible Gestaltung der Arbeitszeiten. Ebenso sind die Möglichkeiten zur Mitgestaltung, wie z.B. durch ein betriebliches Vorschlagswesen, elementar. Die leistungsbezogene Vergütung durch Provisionen oder einem Bonus stellt laut diesen Umfragen neben der Fortbildung einen entscheidenden Aspekt dar (Statista, 2012). Betrieblich notwendige Fortbildungsmaßnahmen haben als extrinsischer Motivator mehrfache intrinsische Wirkung. Sie erhöhen die Qualifikation des Mitarbeiters für seine Arbeit im Betrieb, sie vermitteln dem Mitarbeiter das Gefühl für den Betrieb notwendig zu sein. Fortbildung kann für den Mitarbeiter auch den Weg zu einer höherer Position mit mehr Verantwortung, anspruchsvolleren Aufgaben und einer höheren Vergütung öffnen. Außerdem steigern sie den Wert des Mitarbeiters auf dem Arbeitsmarkt. Die Kosten der Fortbildung sind betriebswirtschaftlich notwendige Aufwendungen, da sie den Fortbestand des Unternehmens sichern helfen. Quantifizierbarer Nutzen ist in Form ersparter fremder Dienstleistungen als relative Einsparung zu sehen. Bildungsurlaub ist als Teil der Selbstverwirklichung zwar nicht allen Mitarbeitern wichtig, er trägt jedoch zu ihrer emotionalen Bindung an den Betrieb bei und erspart so Kosten aus Fluktuation.
[...]
1 Aufgrund der einfacheren Lesbarkeit wird Mitarbeiter geschlechtsneutral, synonym Personal, als Bezeichnung für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verwendet. Dies gilt gleichlautend für ähnliche Begriffe.
2 Bridgeman, Cummings & Ballard, 2018, S. 44 Abb. 1. Die erste bildliche Darstellung vor McDermids Pyramide war eine Treppe. Von Maslows Ideen habe nur die Pyramide in den Managementstudien überlebt. Ebd. S. 26.
3 Honestly, o.J, o. S.
4 Ähnlich Krumbiegel, 2015, S. 12.
5 Ähnlich Haarhausen, 2010. o.S. und Eberhard, o. J.
6 Dies geschieht, wenn als nicht sinnvoll oder unbefriedigend empfundene Arbeiten durch externe Belohnung gefördert werden. Wichtige und befriedigende Arbeiten können in der Folge als nicht wichtig erscheinen.