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Projektmanagement-Effektivität in Business-Organisationen

Diplomarbeit 2008 65 Seiten

Organisation und Verwaltung - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Management Summary

3 Einleitung und Hintergründe
3.1 Kritische Betrachtung von möglichen Risiken

4 Hauptteil
4.1 Ausgangslage
4.2 Definitionen
4.3 Arbeitshypothese
4.4 Informationsbeschaffung
4.4.1 Online-Umfrage
4.4.1.1 Zielsetzung
4.4.1.2 Konzept
4.4.1.3 Ablauf
4.4.1.4 Auswertung
4.4.2 Persönliche Interviews

5 Messung der Effektivität
5.1 Messgrössen/Kennzahlen
5.2 Instrumentarium/Analyseverfahren
5.3 Verfahrensübersicht und Beschreibung

6 Praxis
6.1 Fallsammlung
6.2 Analyse der Gemeinsamkeiten
6.3 Planung, Kontrolle und Steuerung der Effektivität
6.4 Best practices
6.5 Massnahmenkatalog zur Steigerung der Effektivität
6.6 Wirtschaftlicher Nutzen

7 Konklusion
7.1 Eigene gewonnene Erkenntnisse
7.2 Nicht erreichte Ziele dieser schriftlichen Arbeit
7.3 Schlussfolgerung und Empfehlungen

9 Anhang
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis
9.4 Glossar
9.5 Literaturverzeichnis
9.6 Quellenverzeichnis Internet
9.7 Beilagenverzeichnis

1 Vorwort

Die Strategie-Geschichte

Es gibt den effizienten Weg und den effektiven Weg. Der erste ist schnell aber erreicht das Ziel nicht, der zweite erreicht das Ziel, aber viel zu spät. Kolumbus[1] wollte effizient und effektiv nach Indien. Er fuhr in die entgegengesetzte Richtung. Er war weder effektiv noch effizient, aber er war in Amerika.

Scott Adams, ein amerikanischer Autor, schrieb einmal: „Der Erfolg eines Projekts hängt hauptsächlich von zwei Faktoren ab: Glück und einem tollen Projektnamen.

Diese Ansicht kann heute wohl kaum mehr geteilt werden. Mittlerweile sind sich immer mehr Menschen darüber einig, dass ein professionelles (effektives und effizientes) Projektmanagement einen grossen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Dies speziell in vorherrschenden Zeiten, wo interne Projekte untereinander um Ressourcen kämpfen und der wirtschaftliche Umgang mit Ressourcen nicht nur in stark gewinnorientierten Unternehmen mehr denn je gefordert ist.

Gemäss umfangreichen Studien wurde mehrfach nachgewiesen, dass Unternehmen (nicht nur im Ausland) dreistellige Milliarden Beträge auf Grund ineffizientem und ineffektivem Projektmanagement verschwenden.

Effektivität ist ein viel zitiertes Schlagwort der heutigen Zeit – Effektivität ist das mittel- bis langfristig orientierte Entscheiden, welche Wirkung erzielt werden soll, um insgesamt ein optimales Ergebnis zu erreichen.

Dieses, im Bereich des Wissensmanagements angesiedelte Projekt hat auch einen gewissen Reiz bezüglich seiner Komplexität der Thematik. Effektivität (wie auch Effizienz) soll heutzutage überall optimiert und im Idealfall letztlich maximiert werden. Und dies, nebenbei erwähnt, wird nicht nur in der Disziplin Projektmanagement angestrebt.

Doch was heisst genau diese zum strategischen Projektmanagement gehörende und allzeit gewünschte Effektivität, speziell in der Praxis? Was genau bedeutet Effektivität im Projektmanagement und wie kann sie erhöht werden? Und welchen Nutzen können wir daraus in der Praxis erzielen, beziehungsweise welcher Schaden kann vermieden werden.

Diese vorliegende Arbeit ist das Resultat durch das Bestreben des Autors, Licht in das Dunkle der allseits gewünschten Effektivität im Projektmanagement zu bringen und dies praxisnah zu vermitteln. Somit soll ein sinnvoller Beitrag zur besseren Verständigung geleistet werden, ohne Beanspruchung einer Vollständigkeit, noch einer allein stehenden absoluten Richtigkeit. Die in dieser Arbeit beinhaltenden Erkenntnisse, Meinungen und Empfehlungen sind das Resultat meiner Nachforschungen in der Fachliteratur sowie im Internet und werden vereinzelt zusätzlich durch die gewonnenen Erkenntnisse einer Online-Umfrage und durch persönliche Interviews gestützt. Im weiteren fliessen sämtliche Erkenntnisse aus der eigenen, aktuellen beruflichen Tätigkeit sowie aus weiteren drei Projekten ein, welche im Rahmen dieses Nachdiplomstudiums in diversen Funktionen im Projektteam durchgeführt wurden.

Hinweis:

Der besseren Lesbarkeit halber wird die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind damit auch die weiblichen Schreibformen gemeint.

2 Management Summary

Peter F. Drucker war ein genialer Management-Vordenker. Drucker hat die Begriffe Effizienz und Effektivität für alle verständlich definiert. Diese beiden grundlegenden betriebswirtschaftlichen Maximen werden in der Praxis immer wieder falsch angewendet oder vertauscht. Effektivität ist vergleichbar mit Qualität und Wirksamkeit, Effizienz kann auch als Produktivität bezeichnet werden. „Effektives Handeln und effektive Führung setzen ein ganzheitliches-systematisches Verständnis der aktuellen und zukünftigen Realität (Probleme, Spannungsfelder, unterschiedliche Menschen und Charakteren, relevantes Wissen, und so weiter) voraus. Zudem erfordert effektives Handeln – zu Beginn – oft mehr Energie als ein kollektives „jetzt krempeln –wir-mal-die-Ärmel-hoch-und-fangen-an“. Wie können wir diese Erkenntnisse für das Projektmanagement nutzen? Dazu die These von Peter F. Drucker:

„Am Anfang eines Projekts (=initiating & planning processes) sollte das effektives Vorgehen im Zentrum stehen. Dies bedeutet, dass die Situation möglichst ganzheitlich erfasst und analysiert (Kundenanforderungen klar dokumentiert, Ziele möglichst klar und messbar und festgehalten) werden sollte. Ganz nach dem Motto: „Wenn es schnell gehen soll, werde langsam“. Nur so ist in den verschiedenen Abwicklungsphasen eines Projekts (=executing processes) effizientes, sprich ressourcenschonendes und schnelles Agieren möglich. Gegen Ende eines Projekts (=closing processes) ist dann wieder Effektivität gefragt, nämlich bei der Auswertung der „lessons learned“ für zukünftige Projekte. Und schliesslich gilt: Effektivität + Effizienz = Erfolg!

„In jedem Unternehmen geht es darum, grösstmögliche Effektivität und Effizienz sicher zu stellen. Ich erlebe aber – besonders in Projekten – dass dem Effizienzgedanken oft alles untergeordnet wird, auch die Effektivität. Folglich läuft alles hoch effizient in die falsche Richtung, wickelt höchst effizient die falschen Projekte ab, stellt sehr effizient die falschen Mitarbeiter/innen ein“ (Peter F. Drucker). Diese Konsequenz tritt besonders durch den in der Arbeitswelt modern gewordenen Zeitdruck in Erscheinung.

Defizite in der Effektivität sind Folgen von einem fehlenden, nicht überzeugenden Leitbild, unklarer strategischer Ziele, mangelhafter Kenntnisse von Erfolgsfaktoren- und potentialen, mangelnden Kenntnissen von Kundenbedürfnissen, -problemen, -anforderungen und -erwartungen sowie nicht definierte Prozess- und Produktziele. Beispielsweise bei Grossprojekten kann oft beobachtet werden, dass nahezu alle Projekte letztlich effektiv abgewickelt wurden, von Effizienz konnte jedoch selten gesprochen werden.

Effektivität in Projektmanagement ist ein Aufgabenfeld im Bereich Controlling. Hier stellt sich die Frage: „Tun wir die richtigen Dinge?“ und löst dadurch eine Diskussion über die Strategie einer Organisation aus.

Die Trends, welche im Projektmanagement zu erkennen sind, sind beispielsweise die Zunahme der bereichsübergreifenden Projekte so wie auch die Zunahme der Anzahl von Gross- und Kleinprojekten. Die daraus resultierenden Folgen sind zum einen die Notwendigkeit zur parallelen oder sequentiellen Abwicklung von Projekten sowie Ressourcenkonflikte zwischen Stamm- und Projektorganisationen („battle for talents“).

Daher ist ein professionelles Projektportfoliomanagement entscheidend für die Zukunft der Unternehmen, in dessen mehrere Projekte abgewickelt werden und wird, entsprechend in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen. Ein Unternehmen sollte stets die richtigen Projekte durchführen. Was heisst das jedoch? Die richtigen Projekte sind die strategisch nutzbringenden Projekte. Die Effektivität von Projekten zeigt sich an der zielorientierten Wirksamkeit für ein Unternehmen.

Bei einer Beurteilung der Projektkompetenz eines Unternehmens müssen die Dimensionen „Projekteffizienz“ und „Projekteffektivität“ durch eine Multiplikation der beiden Faktoren miteinander verbunden werden. Denn wertschöpfende Projekte müssen immer strategisch und betriebswirtschaftlich sinnvoll und produktiv sein.[2]

Daraus resultieren die folgenden Kernfragen im Projektmanagement, denen besondere Beachtung geschenkt werden sollte:

- Welche Projekte werden durchgeführt?
- Stimmt das Projektportfolio mit der Unternehmensstrategie überein?
- Besteht ein sinnvoller Mix zwischen kurz- und mittelfristigen Zielerreichungen?
- Wer arbeitet zukünftig für welches Projekt (Ressourcen)?
- Welche Priorisierung erfolgt bei Konflikten/Meinungsverschiedenheiten?
- Wie hoch sind die aktuellen Kosten für die laufenden Projekte (Kosten-Nutzenverhältnis)?
- Welche Risiken werden eingegangen?
- Liefern die laufenden Projekte einen Anteil zur Erreichung und Sicherstellung der strategischen Ziele des Unternehmens (Nutzen) und wie wird dieser Nutzen methodisch dargestellt?
- Besteht eine aktualisierte Übersicht der laufenden und geplanten Projekte und deren damit verbundenen Veränderungen?
- Sind die möglichen Auswirkungen solcher Veränderungen bekannt und kommuniziert?
- Ist die Geschäftsleitung auch konsequent genug, unwirtschaftliche Projekte rechtzeitig zu beenden?

Durch das Projektportfolio wird eine höhere Effektivität der Projektwirtschaft im Vergleich zu Projektmanagement im Allgemeinen erstrebt, wo vor allem die effiziente Umsetzung von Projekten im Vordergrund steht. Im Vergleich zum Projektmanagement (mit Abschluss) handelt es sich beim Projektportfoliomanagement um eine permanente Aufgabe, die zyklisch wiederholt wird. Projektportfolio scheint mir primär die permanente Methodik zu sein, mit welcher der höchste Grad einer Steigerung/Optimierung im Bereich der Effektivität erzielt werden kann. Ich bin auch der festen Überzeugung, dass auf Grund der starken Zunahme von Projekten und der parallel dazu verlaufende Trend der Ressourcenknappheit (kritische Ressourcen oder hochspezialisierte Fachkräfte) in den kommenden Jahren stark an Bedeutung gewinnen wird.

Im Bereich des Nutzen-Controllings finden sich grundsätzlich genügend Kennzahlen/Messgrössen. Es gilt jedoch für jedes Unternehmen die individuell notwendigen, aussagekräftigen Kennzahlen zu ermitteln, also die richtigen Werte zu messen. Eine Messung der Effektivität ist relativ schwierig, da jede Kennzahl das Projekt anders beleuchtet. Es empfiehlt sich eine indirekte Messmethode zu wählen, welche nicht nur auf Projektdaten beruht. Auch die Definition und das Bewusstsein der Erfolgsfaktoren und das entsprechende Streben nach dem Erfüllungsgrad deren stellt ein gewisses Mass für die Wirksamkeit in Projekten dar.

Wenn der Erfüllungsgrad von allgemeingültigen Erfolgsfaktoren ermittelt wird, dann ist es möglich, die Effektivität der Projektarbeit in einem Unternehmen zu quantifizieren und monetär zu bewerten. Dadurch wird auch die Grössenordnung der Verschwendung transparent (-er). Dieses Vorgehen fordert allerdings eine hohe Bereitschaft aller Beteiligten, Verbesserungsmassnahmen auch wirklich durchzuführen. Wird ein solches Verfahren wiederholt angewendet, kann zusätzlich die Wirksamkeit (Effektivität) und die Wirtschaftlichkeit der realisierten Optimierungsmassnahmen überprüft und nachgewiesen werden. Bestehende Formeln bilden für die Auswertungen von Analysen der abgeschlossenen Projekte eine wertvolle Grundlage für die Nutzung von Optimierungspotentialen in Folgeprojekten.

Bei der Nutzung von Tools gilt es zu beachten, dass diese gut eingeführt werden, leicht zu bedienen sind und in zeitlich regelmässigen Abständen geschult werden, um die Akzeptanz seitens der Projektmitarbeiter zu erzielen.

Projektpriorisierungen, -klassifizierungen, Road maps, um nur wenige zu nennen, können sehr wertvolle Dienste leisten. Die Projektbewertung durch ein individuelles, unternehmensinternes Bewertungssystem mit gemeinsam definierten Kriterien beachte ich als eines der wichtigsten Tools zur Auswahl von Projekten und als entscheidenden Schritt in Richtung „die richtigen Projekte“ zu machen. Durch eine Priorisierung der Projekte kann anschliessend eine hohe Transparenz (bei entsprechender Kommunikation) für die objektive Nachvollziehbarkeit aller Beteiligten erreicht werden. Die Führung einer Projektliste verstehe ich als einen Standard für jedes Multiprojektmanagement-Unternehmen.

Analyseverfahren wie Nutzwertanalysen sind nur dann hilfreich, wenn systematische und sorgfältige Zielformulierungen vorhanden sind, ansonsten ist eine solche Analyse nutzlos.

Die softwaretechnische Unterstützung ist gemäss meiner Recherchen selbst in der Pharmaforschung ein begrenzter Lösungsansatz und wird nur in gewissen Teilbereichen eingesetzt. Erstaunlicherweise finden vergleichsweise altertümliche, sehr klassische und verhältnismässig kostengünstige Anwendungen wie Microsoft Office Excel für unternehmensinterne Eigenkreationen immer noch Anklang und sind darum rege im Einsatz.

Abschliessend kann also festgehalten werden, dass durch die Beachtung eines gewissen Standards (oder eine Einführung dessen) eine Umsetzung durch einen Massnahmenkatalog (siehe Beilagenverzeichnis, Kapitel 9.7, Beilage 7) im Sinne einer Optimierung der Effektivität möglich ist. Die durchgeführte Onlinebefragung, die persönlichen Interviews sowie die Fallsammlungen und weitere Recherchen zeigen ein deutliches Optimierungspotential im Bereich der Effektivität im Projektmanagement, welches zukünftig zu identifizieren und zu nutzen gilt.

Das effiziente Managen der „richtigen“, also aus Unternehmenssicht effektiven Projekte, ist einer der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren der Zukunft im Projektmanagement. Eine grosse Herausforderung für das Unternehmen von Morgen ist dies vordefinierten Strategien konsequent umzusetzen.

3 Einleitung und Hintergründe

Inhaltliche Gliederung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Gliederung

Absicht und Ziele dieser Diplomarbeit

Absicht:

Diese vorliegende Arbeit ist das Resultat durch das Bestreben des Autors, Licht in das Dunkle der allseits gewünschten Effektivität im Projektmanagement zu bringen und dies praxisnah zu vermitteln.

Primärziele:

- Die Definition von Projekteffizienz, -effektivität, Erfolg und Portfoliomanagement sind klar vermittelt
- Analysen und Verfahren zur Messung der Effektivität werden verständlich dargestellt
- Risiken, Chancen, Potentiale und Handlungsempfehlungen werden anhand von Beispielen aus der Praxis (Online- und direkte schriftliche Vergleichsbefragungen sowie persönliche Interviews) durch die gewonnen Resultate aufgezeigt
- Das inhaltliche Schwergewicht der Arbeit liegt im Bereich des Projektportfoliomanagements

Sekundärziel:

- Die Lieferung eines allgemeingültig anwendbaren Massnahmenkataloges spezifisch zur Optimierung der Effektivität (Planung, Kontrolle und Steuerung)

Zusätzlicher Gewinn/Nutzen:

- Der Nutzen dieser Arbeit besteht darin, branchenunabhängige Wege zur Optimierung der Effektivität in gewinnorientierten Unternehmen, speziell mittels des Projektportfoliomanagements, aufgezeigt zu bekommen und einen praxisorientierten Massnahmenkatalog zur Effektivitätsoptimierung und somit -steigerung zu erhalten
- Die Arbeitshypothese kann anhand der gewonnen Erkenntnisse gestützt werden oder muss verworfen werden

Abgrenzung/Synergien:

Eine Abgrenzung dieser umfassenden Thematik ist aus Gründen der starken Verbundenheit und somit schwer trennbaren Art dieser zwei Maximen, der Effektivität und Effizienz, nicht leicht (siehe Kapitel 4.2, Definitionen). Auf Grund der heutigen, vorzugsweise in grösseren Betrieben, anzutreffenden Tendenz zu einem Multiprojektmanagements, wurde in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf das Projektportfoliomanagement gerichtet. Einer der wohl bedeutendsten strategischen Prozesse in Bezug auf die Effektivität im Management von mehreren Projekten.

Synergien mit weiteren schriftlichen Arbeiten konnten kaum genutzt werden, da eine weitere Arbeit vorzeitig abgebrochen wurde und eine zweite Arbeit, welche ursprünglich eine gewisse Themenverwandtheit hatte, schlussendlich inhaltlich abgeändert wurde.

Aufbau/Vorgehen:

Sehr rasch zeigte sich, dass ein solch umfangreiches Thema keineswegs gesamthaft und erschöpfend im gegebenen Rahmen von maximal 25 bis 30 A4-Textseiten beleuchtet werden kann.

In einem ersten Schritt wurden möglichst viele Informationen zu diesem spezifischen Thema durch Recherchen im Internet, einem ausführlichen Studium der bestehenden Fachliteratur, sowie Interviews gesammelt und ausgewertet. Danach galt es, alle diese gewonnen Erkenntnisse umzusetzen und abschliessend durch die Resultate der eigenen Befragung meine Arbeitshypothese zu untermauern oder zu verwerfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-2: Aufbau der Arbeit

3.1 Kritische Betrachtung von möglichen Risiken

Das Hauptrisiko für dieses Projekt lag im Bereich der Ressourcen. Auf Grund eines Multiprojektmanagements mussten immer wieder die Prioritäten neu gesetzt werden. Zudem galt es im Verlaufe der cirka 16 Monate ab Bekanntgabe/Wahl des Themas den Zeitplan einzuhalten und die Motivation stets konstant zu halten. Die seitens der Studienleitung geforderten monatlichen Statusberichte waren diesbezüglich sehr hilfreich und unterstützend, da durch diese Berichte eine Erarbeitung eines Nachweis und eine stärkere Auseinandersetzung mit den geleisteten oder eben nicht geleisteten Teilaufgaben erforderte.

Als ein sekundäres Risiko betrachte ich die Rücklaufquote der Online-Befragung, bei welcher ich auf Grund der Zusicherung der Anonymität der Teilnehmer keine Auflistung/Verfolgung (tracking) führen konnte. Ich hatte somit lediglich die Möglichkeit die Anzahl Rückläufe zu verfolgen, konnte jedoch keine Rückschlüsse über deren prozentualen Anteil daraus schliessen. Dieser Tatsache war ich mir jedoch im Vorfeld bewusst.

Als weiteres Risiko galt für mich die klare Abgrenzung der Thematik. Effektivität betrifft nahezu alle Wissensgebiete des Projektmanagements. Effektivität ist gefordert bei der Teamzusammenstellung, im Sitzungswesen, in der Art und dem Umfang der Kommunikation, allgemein in der Mitarbeiterführung und in unzähligen weiteren Gebieten. Der Schwerpunkt wurde daher auf das Projektportfoliomanagement gesetzt. Eine vollständige Abgrenzung der beiden Maxime Effektivität und Effizienz war nicht immer möglich. Es galt daher darauf zu achten, wenn immer möglich, sich auf die Thematik der Effektivität zu konzentrieren und diese isoliert zu betrachten.

4 Hauptteil

4.1 Ausgangslage

Effektivität ist ein viel zitiertes Schlagwort der heutigen Zeit (beispielsweise äusserst beliebt bei vielen Consulting Firmen und Projektmanagement-Software-Anbieter) – Zielsetzung jeder Reorganisation, jedes Ansatzes zur Verbesserung. Effektivität ist das mittel- bis langfristig orientierte Entscheiden, welche Wirkung erzielt werden soll, um insgesamt ein optimales Ergebnis zu erreichen. Doch was heisst genau diese zum strategischen Projektmanagement gehörende und allzeit gewünschte Effektivität, speziell in der Praxis? Was genau bedeutet Effektivität im Projektmanagement und wie kann sie erhöht werden? Was ist zu verstehen unter dem Begriff Projektportfoliomanagement? Welche Analyseverfahren und Messgrössen gibt es zur Bestimmung der Effektivität? Und was bringt eine solche Effektivitätssteigerung einem heutigen Unternehmen?

Ich stelle daher zusammenfassend folgende Arbeitshypothese auf: „Es existieren definierte Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Effektivität in Projekten“.

Effektives Projektmanagement erfordert, dass das Projektmanagement-Team das Wissen und die Fertigkeiten aus mindestens fünf Fachgebieten kennt und auch anwendet:[3]

- Gesamtheit des Projektmanagementwissens
- Wissen, Normen und Vorschriften des Anwendungsbereichs
- Detaillierte und aktuelle Kenntnisse der Projektumgebung
- Wissen und Fertigkeiten bezüglich allgemeinem Management
- Zwischenmenschliche Fertigkeiten

In der Praxis sind diese geforderten Kenntnisse nicht immer verfügbar oder werden zu wenig eingesetzt. Dies zeigen verschiedenste Studienresultate wie auch die eigene Online-Befragung. Nachfolgend eines der seltenen, weltweiten Studienresultate bezüglich Effektivität in Unternehmen. Weitere Angaben aus der Praxis finden sich im Kapitel 6, Praxis.

Gemäss einer Studie im Jahre 2005 der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton leiden weltweit 54 Prozent der Unternehmen unter „beachtlichen organisatorischen Funktionsstörungen“; nur gerade 31 Prozent der Firmen arbeiten wirklich effektiv.[4]

Doch im Vorfeld muss erst einmal im nächsten Kapitel geklärt werden, was Effektivität in Projekten heisst? Wie wird diese definiert? Dasselbe gilt für weitere themenbezogene Begriffe.

4.2 Definitionen

Als erstes gilt es die zwei sehr oft miteinander verwechselten Aufgabenfelder des Controllings in einem Unternehmen zu unterscheiden:

Effektivität

Das Wort Effektivität kommt vom gleichen Wortstamm wie Effizienz. Lateinisch bedeutet „effectus“ Ausführung, Wirkung und Erfolg.

Im allgemeinen Sprachgebrauch und nach Duden ist Effektivität und Effizienz gleichbedeutend. Im Zusammenhang mit Management wird jedoch unterschieden:

„Tun wir die richtigen Dinge?“, eine strategische Komponente des Controllings. Eine Relation, die angibt, in welchem Mass ein Ziel erreicht wird. Die Effektivität macht keine Aussagen, auf welchem Weg ein Ziel angestrebt wird. Die höchste Effektivität ist gegeben, wenn das Ziel erreicht ist (vgl. im Gegensatz zur Effizienz).[5] Oder gemäss Liket:[6] „Bei der Effektivität (Wirksamkeit) wird die Frage gestellt, ob das Ziel, das man sich gesetzt hat, erreicht wird...“ Effektivität ist das mittel- bis langfristig orientierte Entscheiden, welche Wirkungen erzielt werden sollen, um ein optimales Ergebnis zu erreichen.

Effektiv arbeiten bedeutet, unter Einsatz aller Mittel ein Ziel zu erreichen, effizient arbeiten hingegen bedeutet, ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erreichen. Effizienz setzt also Effektivität voraus und geht über diese noch hinaus.[7]

- Effektivität ist ein Mass für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Output)
- Effizienz ist ein Mass für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation)

Im Umgang mit Kunden heisst dies auch:

Die Bedürfnisse der Kunden bezüglich der Leistung, der gewünschten Qualität, des richtigen Service und dem konkurrenzfähigen Preis zu kennen und zu erfüllen.[8]

Oder stark vereinfacht anhand von 4 graphisch dargestellten Situationen aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-2-1: Ein 4 Situationen-Modell, eigene Darstellung

Situation 1: Das Ziel wurde auf grossem Umweg nicht erreicht, das heisst nicht effektive und nicht effiziente Arbeit.

Situation 2: Das Ziel wurde auf grossem Umweg erreicht, dass heisst effektive aber nicht effiziente Arbeit.

Situation 3: Das Ziel wurde auf direktem Weg nicht erreicht, das heisst nicht effektive aber effiziente Arbeit.

Situation 4: Das Ziel wurde auf direktem Weg erreicht, das heisst effektive und effiziente Arbeit.

Dass Effektivität im Projektmanagement unterschiedlich verstanden werden kann, zeigt auch die Frage 12 meiner Online-Befragung, bei welcher auszugsweise folgende Angaben gemacht wurden (siehe Kapitel 9.7 Beilagenverzeichnis, Beilage 1) :

- Nutzbringend Arbeiten (mit moderatem Aufwand)
- Effektivität ist das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel
- Finanzielles Input-/Output-Verhältnis pro Projekt
- Anpassung der Arbeitsschritte ans Individium
- Traceability (engl. Nachweisbarkeit) von Requirements (engl. Anforderungen) über Tests bis zum Ergebnis
- Das Ziel im Auge behalten

Im Anhang, Beilagenverzeichnis, findet sich unter Beilage 5 eine Matrix zur weiteren, besseren Verständigung der beiden Begriffe.

Effizienz

„Tun wir die Dinge richtig?“, dies ist eine operative Komponente des Controllings und unterscheidet sich somit deutlich von der Effektivität.

Erfolgsfaktoren bezüglich Effektivität

Effektivitätsfaktoren sind Faktoren, deren Einfluss sich auf die Effektivität von Projekten erstreckt. Ein solcher Erfolgsfaktor enthält somit mehrere thematisch zusammengehörende Faktoren. Der Effektivitätsfaktor mit dem wohl grössten Wirkungsgrad bildet das Projektportfoliomanagement. Es umfasst die Aspekte des strategischen Projektmanagements. Daher betrachte ich dieses in einem folgenden Kapitel ausführlicher.

4.3 Arbeitshypothese

Meine Arbeitshypothese lautet wie folgt:

„Es existieren definierte Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Effektivität in Projekten“.

Diese Hypothese soll auf Grund der durchgeführten Untersuchungen abschliessend bekräftigt oder verworfen werden können. Das Resultat sind die im Kapitel 7, Konklusion, aufgeführten Erkenntnisse.

4.4 Informationsbeschaffung

Als primäres Medium wurde das Internet genutzt. Jedoch stellte sich sehr rasch heraus, dass ich in geschätzten 70% der Suchertreffer berühmter Suchmaschinen Werbung von diversen Unternehmen vorfand, welche alle ihre Produkte und Dienstleistungen anpriesen. Öffentliche Fachbeiträge oder ähnliches waren frei zugänglich selten zu finden. Im Weiteren zeigte sich rasch, dass weit mehr Artikel zum Thema Effizienz publiziert wurden als zur Effektivität. Diese Selektion vorzunehmen hat sehr viel Zeit beansprucht, da oft sehr umfangreiche Dokumentinhalte mit dem Auge „gescannt“ werden mussten und intensive Informationsselektionen notwendig waren.

Die sekundäre Quelle stellte die gängige Fachliteratur über Projektmanagement. Hierbei wurde das Lehrmittel PMBOK® sowie zahlreiche weitere Literatur verwendet. Aber auch bei der Fachliteratur stellte sich die Aufgabe, spezifische Beiträge, Artikel und Informationen zur Effektivität zu finden.

Ergänzend habe ich im Rahmen dieses Diplomprojekts eine anonyme Stichproben-Online-Befragung durchgeführt und sehr gezielt lediglich Personen von renommierten Unternehmen eingeladen, die auch wirklich zur Zeit aktiv an Projekten beteiligt sind. Hier galt das Credo „Qualität vor Quantität“

4.4.1 Online-Umfrage

Repräsentative Stichprobe

Durch eine klassische Methode der Datenerhebung, einer empirische Untersuchung mittels einer Stichproben-Befragung (online) soll geprüft werden, ob Effektivität im Projektmanagement vorzufinden ist, beziehungsweise wie effektiv Projekte gemanagt werden.

4.4.1.1 Zielsetzung

Mit der Online-Befragung sollen die folgenden aufgeführten Ziele erreicht werden:

- Informationen zu Prozessen und Standards
- Gründe für eventuelle Zielabweichungen
- Informationen zur Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmen
- Der prozentuale Anteil von verschiedenen Projekttypen
- Spezifische Angaben im Bereich des Portfoliomanagements
- Ermittlung der angewandeten Methoden und Tools zur Steigerung der Effektivität
- Informationen zur allgemeinen Projektführung
- Innovationen und Lernprozesse
- Eine persönliche Einschätzung
- Die Stellungnahme/Meinungsäusserung betreffend meiner Arbeitshypothese

4.4.1.2 Konzept

Operativ wurde die Befragung durch die Unterstützung des Online-Tools „surveymonkey.com“[9] durchgeführt.

Umfang (Anzahl Seiten/Fragen):

Es galt darauf zu achten, dass die Beantwortung aller Fragen maximal 15 Minuten beanspruchten. Diese Viertelstunde scheint mir vertretbar, so dass Mitarbeiter während ihrer Arbeitszeit die Möglichkeit haben, an der Umfrage teilzunehmen und somit gleichzeitig die Anzahl der Teilnehmer zu erhöhen.

Dies erforderte eine weitere Fokussierung auf diejenigen Fragen, welche erwartungsgemäss höchstwahrscheinlich für die grösste Aussagekraft über die Effektivität in Projekten stehen.

4.4.1.3 Ablauf

Vorbereitung zur Durchführung/Pre-Test:

Im Vorfeld wurde ein Pre-Test mit zwei bis drei Probanden durchgeführt, um einen reibungslosen, technischen Ablauf der Umfrage und deren Auswertung sicherzustellen. Gleichzeitig wurde auch die Gewährleistung der Anonymität der Teilnehmer überprüft.

Durchführung der Befragung:

Der Start zur Umfrage erfolgte am 15. Dezember 2007. Die Laufzeit betrug rund dreieinhalb Monate.

Teilnehmerkreis:

Der Link zu dieser Onlinebefragung wurde an schätzungsweise 100 E-Mail-Adressen versendet, welche, sofern möglich, vorselektioniert wurden. Es wurden ausschliesslich nur Personen angeschrieben, welche bekannterweise aktuell im Projektmanagement tätig sind. Dazu war es notwendig, möglichst viele „key contacts“ (Schlüsselkontakte) innerhalb der Unternehmen zu finden und entsprechend im Vorfeld zu kontaktieren. Somit war relativ schnell klar, dass die potentiellen Teilnehmer sehr gezielt angesprochen werden konnten, dass dadurch jedoch auch die Teilnehmerzahl eher begrenzt blieb. Es galt die Regel: „Qualität vor Quantität“.

4.4.1.4 Auswertung

Diese erfolgte online über das Tool „surveymonkey.com“ am 31. März 2008 (siehe Beilagenverzeichnis, Kapitel 9.7, Beilage 1). Es nahmen weit über 30 Schweizer Firmen aus diversen Branchen an der Umfrage teil.

Gewonnene Erkenntnisse:

Es wurde deutlich, dass die Selektion der Fragen und deren Formulierung den Erfolg der Umfrage stark beeinflusst. Einige Fragen stellten sich nachträglich für die inhaltliche Verwendung dieser Arbeit als nicht optimal formuliert heraus. Jedoch war die gewählte Anzahl der Fragen auf Grund einiger erhaltener Feedbacks als richtig zu bewerten. Die inhaltlichen Erkenntnisse/abgeleiteten Massnahmen wurden direkt in den Massnahmenkatalog (siehe Beilagenverzeichnis, Kapitel 9.7, Beilage 7) und in den Praxisteil (siehe Kapitel 6) eingebaut.

4.4.2 Persönliche Interviews

Die Rekrutierung von Interviewpartner stellte sich etwas schwieriger heraus als erwartet. Daher wurden lediglich zwei persönliche Interviews durchgeführt. Zur Befragung kam absichtlich der identische Fragebogen wie bei der Online-Befragung zur Anwendung. Bei beiden Interviews wurde im Vorfeld eine Einwilligung inklusive Veröffentlichungsrechte eingeholt und das gesamte Gespräch wurde zusätzlich digital (MP3-Datei) im Rahmen einer persönlichen Befragungssituation aufgezeichnet.

Der investierte, zeitliche Mehraufwand hat sich ausbezahlt, da relativ schnell deutlich wurde, dass bei dieser Form der Befragung parallel viele wichtige Zusatzinformationen gewonnen werden konnten. Auf Grund der mangelnden, zur Verfügung stehenden Personen wurde diese Befragung lediglich auf diese ergänzende Art durchgeführt.

Einzelne Anfragen wurden abgelehnt, da es sich dabei um Projekte mit einem negativen, seitens des Unternehmens unerwünschten Ausgang handelte und diesbezüglich die Projektleiter um den Ruf der Firma fürchteten oder einfach nicht die ganze Geschichte nochmals „aufwärmen“ wollten.

Zukünftig wäre es interessant, sofern technisch möglich, vermehrte Interviewpartner durch die Nutzung der weitläufig bekannten Gratis-Software „Skype“[10] zu finden und die Gespräche ortsungebunden und dadurch eventuell auch zeitlich flexibler zu gestalten.

5 Messung der Effektivität

Nachweis der Effizienz

Effektivität und Wirtschaftlichkeit führen zu Aussagen über die Effizienz. Effektive Bedürfnisbefriedigung muss nicht unbedingt effizient sein, wenn dafür zu viele Mittel eingesetzt werden müssen. Anderseits ist ein noch so wirtschaftlicher Einsatz der Mittel kein Garant, dass die Leistungen effektiv erbracht wurden. Nur wenn Aussagen über die Effektivität und Wirtschaftlichkeit gemacht werden, kann von Effizienz gesprochen werden.

Innerhalb des Unternehmens definiert die Geschäftsleitung, welches die richtigen Dinge sind und wer diese Dinge richtig umzusetzen hat.[11]

Um eine Diskussion über die Effizienz und Effektivität auf eine objektive Grundlage zu stellen, müssen abgeschlossene Projekte zwingend analysiert werden.

Jedoch ist eine direkte Messung der Effektivität wie auch der Effizienz schwierig, da die Differenz von Planungs- und Ergebnisgrössen nicht nur von der Effizienz der Projektausführung, sondern auch von der Planungsqualität abhängt. Auch die Ursachen für Ineffizienz kann die Messung nicht aufzeigen. Darum sollte eher der Einsatz einer indirekten Messmethode gewählt werden, also nicht nur auf Projektdaten beruhend.

Gröger’s These lautet daher: „Sind Faktoren nicht vollständig erfüllt, reduzieren sich Effektivität wie auch die Effizienz der Projektarbeit. Seine Annahme lautet: „Der durchschnittliche Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren stellt ein direktes Mass für die Wirksamkeit der Projektarbeit dar. Bei einer Beurteilung der Projektkompetenz eines Unternehmens müssen die Dimensionen „Projekteffizienz“ und „Projekteffektivität“ durch eine Multiplikation der beiden Faktoren miteinander verbunden werden. Denn wertschöpfende Projekte müssen immer strategisch und betriebswirtschaftlich sinnvoll und produktiv sein“.[12]

5.1 Messgrössen/Kennzahlen

Es gilt nicht nur das Richtige zu tun, es gilt auch das Richtige zu messen. Wir benötigen ein System, welches uns bei der Beurteilung von Projekten hilft. Es soll daher ein Kennzahlensystem gesucht werden, dass sich auf eine Projekt-Gesamtnote verdichten lässt.

Man unterscheidet zwischen absoluten und relativen Kennzahlen.

Absolute Zahlen:

Einzelzahlen, Summen und Differenzen. Sie haben nur eine geringe, begrenzte Aussagekraft, können aber ohne grosse Fachkenntnisse verstanden werden.

Relative Kennzahlen:

Zahlen, bei denen mindestens zwei Werte zueinander in Beziehung gesetzt werden. Die Aussagekraft dieser Kennzahlen ist deutlich grösser als bei den absoluten Kennzahlen.

Es können natürlich nur Kennzahlen verwendet werden, zu welchen auch Daten erhoben wurden, beziehungsweise welche beurteilt werden können. Während des Projektverlaufs erfasst jeder Mitarbeiter seine Arbeitsstunden. Ebenso werden alle Kosten, die durch das Projekt verursacht wurden, aufgelistet. Somit bietet sich bereits die Möglichkeit, den Zeitaufwand und die Kosten als Kennzahlen zu verwenden. Kundenzufriedenheit (Qualität) und Zuwachs an Know-how, welches neu erlangt werden konnte, können ebenfalls miteinbezogen werden.

Sind die Kennzahlen genau zu erfassen, so spricht man von kardinalen Kennzahlen, wie beispielsweise die folgenden:

ROI Return of investment (grosse Bedeutung)

SPI Tatsächlich geschaffener Auftragswert zu einem bestimmten Zeitpunkt

CPI Geplanter Zeitaufwand zu erreichtem Ergebnis, geplantes Ergebnis zu einem bestimmten Zeitpunkt

EAV Earned value analysis

Bezeichnet man die Erhebung und Berechnung der Leistungskennzahlen eines Projekts.

Im Vergleich dazu werden alle nicht exakt messbaren Kennzahlen (beispielsweise Know-how) werden mit nummerierten Aussagen versehen. Wir sprechen dann von nominalen Kennzahlen, wie eben beispielsweise der Know-how-Gewinn. Dieser lässt sich nicht exakt messen.

In der Regel (und Praxis) lässt es sich mit kardinalen Kennzahlen auf Grund der Handhabung besser arbeiten. Fünf bekannte Kennzahlen:

- Zeitaufwand
- Qualität
- Entwicklungskosten
- Know-how
- Kundenzufriedenheit

Aus solchen Kennzahlen lassen sich dann die Gesamtprojektbeurteilungen ableiten.[13]

Im Weiteren gibt es verschiedenste Wirtschaftlichkeitsverfahren zur Messung des Beitrages zur Wirtschaftlichkeit (quantitativ). Kosten-Gewinnvergleichsrechnungen, Rentabilitäts- und Amortisationsrechnungen (ROI), Kapitalwert (NPV= Net present value), EBIT (Gewinnbeitrag durch das Projekt) und so weiter. Wovon der NPV in der Praxis am ehesten angewendet wird. Der ROI alleine ist nicht besonders aussagekräftig. Jede Kennzahl beleuchtet das Projekt aus einer anderen Sicht. Dies ist der Grund, warum mit einer einzigen Kennzahl keine umfangreiche Aussage gemacht werden kann.

Instrumente im Bereich Wirtschaftlichkeit: (Reihenfolge nach geschätztem Bekanntheitsgrad):

- Rentabilitätsrechnungen
- Break-Even-Analyse
- Amortisationsrechnungen
- Spezifische Projektkennzahlen (ROI, Net present value und so weiter)
- Balanced Scorecard (oder auch Project Scorecard)
- Kapitalwertmethode
- Realoptionenansätze
- Paarweise Vergleichsverfahren
- Kosten/Gewinnvergleich
- Interne Zinsfussmethode
- Annuitätenmethode
- Reifegradmodelle (PMM)

In der Praxis kommt oft lediglich die Berechnung von Rentabilität und Kapitalwert zur Anwendung, um die Vorteilhaftigkeit eines Projekts aufzuzeigen.[14]

In vielen Unternehmen ist eine der dominantesten Kennzahlen diejenige der geplanten Kosten im laufenden Jahr. Diese Kennzahl wird durch die Controllingstelle in Form von monatlichen Berichten zum Budgetabgleich generiert, aufbereitet und geliefert.

Im Idealfall wurden bereits Kennzahlen im Projektauftrag definiert und ermöglichen so eine ideale Ausgangslage in Form eines Richtwerts.

Führungsgrössen

Dies sind Kennzahlen, um die Effektivität und Effizienz eines Prozesses zu bewerten. Dies können finanzielle oder direkte Grössen sein. Für solche Kennzahlen muss man sich auf Zielwerte einigen. Abweichungen von diesen Zielwerten (SMART) deuten auf einen Handlungsbedarf hin.

Etablierung:

1. Kritische Erfolgsfaktoren festlegen (maximal fünf „kritische“)
2. Führungsgrössen ableiten
3. Führung organisieren (Kompetenzen und Verantwortungen vereinbaren)

Alle Ziele, sofern möglich, sollten operationalisiert sein. Dies ist der Fall, wenn Aussagen in folgenden Punkten gemacht werden können:

Führungsgrösse - Sollwert (beispielsweise zwei Wochen) - Zeitpunkt der Zielerreichung (beispielsweise bis Ende Jahr).

Die Überprüfung von Führungsgrössen erfolgt durch:

- Die Erkennen von Schnittstellen
- Die Erhebung von quantitativen Daten (Quoten)
- Die Aggregation von Kosten
- Das Messen von Zeiten
- Die Durchführung von Workshops und Interviews mit Beteiligten

Projektspezifische Kennzahlen sind einfach zu handhaben und leicht anzupassen, daher sicher auch bevorzugt in der Anwendung. Auch Balken-Ganttdiagramme und Portfolioanalysen sind beliebt. Allgemein sind primär quantitative Instrumente im Einsatz.

Formeln[15]

- Zeitaufwand (AF=Aufwandsfaktor):

Es bietet sich an, den tatsächlichen Zeitaufwand (Ist-Stunden) und den geplanten Zeitaufwand (Soll-Stunden) zu vergleichen. Die Differenz dieser Beiden ist allerdings keine aussagekräftige Grösse. Eine Differenz von 10 Stunden bei einem Volumen von 1 000 Stunden ist sicherlich unproblematisch, bei einem Volumen von lediglich 20 Stunden jedoch äusserst kritisch. Daher kann nur mit relativen Grössen gearbeitet werden. Jede Kennzahl soll auf einer Skala von -1 bis 1 (mit Vorzeichenwechsel) skaliert werden.

AF= (Kernprojekt-Std. Soll – Kernprojekt-Std. Ist)

(Kernprojekt-Std. Soll + Kernprojekt-Std. Ist)

- Qualität (QF= Qualitätsfaktor)

Dieser Faktor ist sehr oft im Bereich der Entwicklung von hochwertiger Software von Bedeutung. Die Qualität, speziell wenn sich diese während der Entwicklung verbessert, ist sehr schwierig zu messen. Dazu gibt es mehrere Ansätze, wie das Zählen der auftretenden Fehler, die Anzahl der Supportanrufe oder am einfachsten die Anzahl der nach Projektabschluss angefallenen Stunden im Verhältnis zu der Gesamtstundenanzahl.

AF= (Service-Std. Soll – Service-Std. Ist)

(Service-Std. Soll + Service-Std. Ist)

- Kosten (KF=Kostenfaktor):

Eine sehr wichtige Kennzahl, jedoch muss beachtet werden, dass auch wirklich die richtigen Kosten als Grundlage einer Bewertung verwendet werden. Es sollten nur direkt durch das Projekt verursachte Kosten berücksichtigt werden.

KF= (Kosten Soll – Kosten Ist)

(Kosten Soll + Kosten Ist)

- Know-how:

Um einen Know-how Gewinn zu messen, benötigen wir eine Hilfskonstruktion. Wir definieren verschiedene Aussagen, um den Gewinn/Verlust zu beschreiben. Jede dieser Aussagen bekommt eine Nummer, die dann später die Kenngrösse bei der Auswertung angibt.

Es können jederzeit noch weitere unternehmensspezifische Kennzahlen in die Auswertung miteinbezogen werden. Es gilt jedoch zu beachten, dass alle Kennzahlen auf einer einheitlichen Skala (1-3, neu bis veraltet) bewertet werden.

- Kundenzufriedenheit:

Es gibt Projekte, die keine neuen Erkenntnisse gebracht, viel Zeit verbraucht und hohe Kosten verursacht haben. Trotzdem kann es sinnvoll gewesen sein, das Projekt durchzuführen, da dadurch ein Referenzprojekt beim Kunden durchgeführt werden konnte und nun Folgeaufträge winken können. Diesen Sachverhalt kann man über die Kundenzufriedenheit abbilden.

Beispiel einer Skala:

1.1= Projekt lief gut 1.2= Folgeauftrag wahrscheinlich

2 = Projekt ok, kein Folgeauftrag

3.1= Projekt lief schlecht, Kunde ist unzufrieden 3.2= Projekt lief schlecht, Kunde ist neutral

Letztlich ist es oft das Projektportfolio-Entscheidungsgremium (kurz PROPEG), welches beschliesst, welche, seitens des Controllings, aufbereiteten Kennzahlen im jeweiligen Beurteilungsfall von Bedeutung sind.

5.2 Instrumentarium/Analyseverfahren

Zwei Arten von Instrumenten:[16]

- Quantitative, eher monetäre Bewertungsverfahren

- Verfahren, die qualitative Bewertungskriterien berücksichtigen

Verfahrens-Schwerpunkt:

1. Die Identifikation von ineffektiver und ineffizienter Arbeit

2. Monetär zu bewerten und systematische Aufstellung von Kriterien zur Bestimmung des wirtschaftlichen Nutzens

Monetäre Verfahren:

Projektvergleiche anhand der NPV’s (Net Present Value – Nettobarwerte) der Projekte über einen vorgegebenen Zeitraum. Diese sollen möglichst einfach sein, gut umsetzbar (hohe Akzeptanz), branchenübergreifend, unabhängig von Firmengrösse, für alle Projekttypen, nicht auf ein standardisiertes Projektmanagement-System berufend.

Bei allen Tools die eingesetzt werden ist es entscheidend, dass diese gut eingeführt werden, leicht zu bedienen sind (Akzeptanz seitens der Mitarbeiter) und regelmässig geschult werden.

Zu den Instrumenten des strategischen Projektcontrollings zählen Portfoliomanagement, Risiko- und Nutzwertanalysen sowie verschiedene Wirtschaftlichkeitsverfahren.

Projektevaluation- und Priorisierungs-Tabelle

Diese stellt ein wichtiges Instrument in der Projektbewertung dar. Dabei gilt es zu beachten, maximal 20 Kriterien zu definieren und einen deutlichen, klar verständlichen Beschrieb für die Bewertungsskala zu verwenden, da es sich dabei immer um eine persönliche, subjektive Sicht des Erstellers handelt.

Pojektklassifizierung

Ein weiteres, wichtiges Umsetzungstool stellt die Klassifizierungsübersicht von Projekten dar. Damit kann unternehmensintern klar geregelt werden, wann welche Vorgaben erfüllt sein müssen und wer für welche Entscheidungen innerhalb dieses Prozesses verantwortlich ist. Eine solche Übersicht zeigt auf, welche Massnahmen oder Regelungen für welchen Projekttyp/ -klasse bestehen und stellt somit zweifellos einen grossen Beitrag zur klaren Prozesssteuerung bei.

Road Map

Eine solche Tabelle hat ebenfalls einen hohen Stellenwert im Controllingbereich. Es ist ein wichtiges Instrument, um aufzeigen zu können, wer welche Aufgabe, in welcher Periodizität bei welcher Projektklasse zu erledigen hat. Eine ähnliche Tabelle wird im Weiteren für das Management von Projektideen durch die Controllingstelle erstellt und als Basis für die cirka vierteljährlichen Entscheidungsfindungen für das PROPEG aufbereitet.

Projektliste

Ein sehr pragmatischer Ansatz im Multi-Projektmanagement ist die Erstellung und Führung einer Projektliste zur Gewinnung einer Übersicht aller geplanten, laufenden und abgeschlossenen Projekte im Unternehmen (Siehe Beilagenverzeichnis, Kapitel 9.7, Beilage 3).

Projektportfolio-Controllingbericht

Der Projektleiter erstellt die monatlichen Statusberichte und lässt diese dem Projektcontroller zukommen. Dieser macht eine Beurteilung aus seiner Sicht und erstellt daraus einen Projektportfolio-Controllingbericht, in welchem sämtliche Abweichungen und die eingeleiteten Massnahmen ersichtlich sind. Gleichzeitig stellt dies das Tool dar, um dem Linien-Management gewisse Empfehlungen zu allfälligen Interventionen aufzuzeigen. Das Projektportfoliomanagement erhält diesen Bericht schlussendlich und bespricht diesen bei einer monatlich stattfindenden Sitzung.

Projekterfolgsbericht

Seitens des Projekt-Controllers wird ein Bericht mit folgendem Inhalt erstellt: Wurde der in business-case zugesagte Projektnutzen termingerecht realisiert? Ein Mass für den Erfolgsgrad, den das Projekt erzielt hat. Die Erstellung eines solchen Berichts erfolgt meist erst drei bis sechs Monate nach Projektende. Daher kann nicht sofort detailliert über das Mass des Erfolgs berichtet werden.

Meier P.U.: [„Auch wenn das Projektteam die Anforderungen zu 100% erfüllt, wurden dennoch nur Ressourcen verschleudert, falls das falsche Projekt bearbeitet wurde“].[17]

Abschlussbericht

Ein Abschlussbericht liefert wichtige Rückkoppelungsinformationen zur Prozessverbesserung, überprüft die Zielerreichung, hält Ergebnisse fest und unterstützt den lessons-learned-Prozess.

Software-Tools

Laut der Studie werden 31% Eigenentwicklungen eingesetzt. Merke: Die Softwarelösungen sind jeweils so gut wie sie auch angewendet werden. 20% setzen gar keine Tools ein. Lediglich 29% bestätigten einen wirklichen Nutzen durch den Softwareeinsatz.[18] Hier besteht also ein Handlungsbedarf für unternehmensspezifische Lösungsangebote.

Einfache Nutzwertanalyse

Diese Vereinfachung führt zu einem sehr „pauschal geschätzten“ Ergebnis. Typisch dafür ist eine freie Skalierung der Erfüllungsgrade und der Gewichtungsfaktoren, zum Beispiel 0 bis 9.

[...]


[1] www.wikipedia.org., Christoph Kolumbus, Entdecker Amerikas

[2] Vgl. Projekt Magazin, www.projektmagazin.de, Prof. Dr. Gröger M., Abenteuer Wertvernichtung

[3] Quelle: PMBOK, Project Management Body of Knowledge, Kapitel 1, 1.5 Fachgebiete, Seite 12

[4] Vgl. www.futurelab.de, Futurelab Consulting GmbH, München, Deutschland

[5] www.hyperkommunikation.ch/lexikon

[6] Vgl. Liket, 1993, Seite 127

[7] Vgl. Projekt Magazin, www.projektmagazin.de, vgl. Ökonomisches Prinzip, Effizienz

[8] www.wikipedia.org., Abruf am Stand per 25. April 2007

[9] www.surveymonkey.com

[10] www.skype.com

[11] Vgl. Projekt Magazin, www.projektmagazin.de, Ausgabe 17/2006, Christopher Nimsch, DORMA- Gruppe

[12] Vgl. Projekt Magazin, www.projektmagazin.de, Prof. Dr. M. Gröger, Abenteuer Wertvernichtung

[13] Vgl. Projekt Magazin, www.projektmagazin.de, Ausgabe 7/2001, Clausen O., Teil 4: Projektanalysen mit Kennzahlen

[14] Vgl. Projekt Magazin, www.projektmagazin.de, Ausgabe 20/2001, Prof. Dr. Fiedler R.,

Strategisches Projektcontrolling, Teil 3: Nutzwertanalyse

[15] Vgl. Projekt Magazin, www.projektmagazin.de, Projektanalyse mit Kennzahlen, Clausen O., 2007

[16] Vgl. Kunz 2005, Seite 123

[17] Vgl. Meier P.U., Zitat aus: Jenny B., (2005): Projektmanagement – Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere, Seite 201

[18] Vgl. Umfrage in Schweizer Unternehmen zum Stand des Multiprojektmanagements, WWZ Forschungsbericht 03/07, Mai 2007, www.unibas.ch, Prof. Dr. Missler-Behr M., Hofer F., Wirth M. und Hehli J.

Details

Seiten
65
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640145263
ISBN (Buch)
9783640146338
Dateigröße
19.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v114344
Note
Schlagworte
Projektmanagement-Effektivität Business-Organisationen

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Titel: Projektmanagement-Effektivität in Business-Organisationen