Die rasant fortschreitende Digitalisierung stellt das Management nahezu aller Organisationen vor die Herausforderung, sich proaktiv mit der Thematik auseinanderzusetzen, um Chancen der Digitalisierung identifizieren und für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nutzen zu können. Goodwin formuliert es treffend, dass die im Rahmen der Digitalisierung (weiter-) entwickelten Technologien wie Sauerstoff zu betrachten sind: Unverzichtbar für den Herzschlag des Unternehmens.
Die Smartfitness GmbH, ein Hersteller für Home-Fitnessgeräte, hat seit letztem Jahr den Fokus intensiv auf die Entwicklung eines smarten Fitnessgeräts, einem innovativen Indoorbike, gelegt und plant damit die Etablierung als führendes Unternehmen am stark umkämpften Fitnessmarkt.
Die Smartfitness GmbH ist in puncto Digitalisierung nicht unerfahren. So vertreibt das Unternehmen die Produkte über den Online-Shop und untersucht interne Prozesse konsequent auf Digitalisierungspotenzial. Das Unternehmen konzentriert sich mit Einführung der smarten Fitnessgeräte auf ein neues Geschäftsmodell und plant damit einhergehend eine neue Preisstrategie. Die Geräte können von den Kunden zu einem monatlichen Festbetrag gemietet werden. Die Zusatzfunktionen sollen mittels zwei unterschiedlicher Preissysteme zur Verfügung gestellt werden: Zum einen soll das Preissystem eine auf der Nutzungsintensität basierende Variante als auch eine “Flatrate”-Variante beinhalten.
Nebst generellen Herausforderungen, die mit der Etablierung eines neuen Geschäftsmodells einhergehen, beschäftigt die Organisation insbesondere die Frage, ob die Kunden die Bereitschaft zeigen, das digitale Produkt zu den offerierten Preissystemen zu nutzen. Mit anderen Worten: Wie hoch wird die Zahlungsbereitschaft der Kunden in Bezug auf die Nutzung des digitalen Produkts sein?
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit
2. Theoretischer Teil
2.1. Klassische Preismodelle
2.1.1. Kostenorientiertes Preismodell
2.1.2. Gewinnorientiertes Preismodell
2.1.3. Nachfrageorientiertes Preismodell
2.2. Eigenschaften digitaler Güter
2.3. Preisstrategien für digitale Güter
2.4. (Kunden-)nutzenbasiertes Preismodell
2.5. Nutzenbasierte Zahlungsbereitschaft
2.5.1. Ermittlung der Zahlungsbereitschaft
2.5.1.1. Erfassung der Zahlungsbereitschaft anhand von Kaufdaten
2.5.1.2. Erfassung der Zahlungsbereitschaft mithilfe von Präferenzdaten
2.5.1.3. Erfassung der Zahlungsbereitschaft mithilfe von Kaufangeboten
3. Methodik
3.1. Vorstellung des digitalen Produkts
3.2. Auswahl des Messinstruments
3.3. Operationalisierung
3.4. Konzeption Fragebogen
4. Kritische Reflexion
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Strukturbaum “Kundennutzenbasierte Zahlungsbereitschaft”
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Die rasant fortschreitende Digitalisierung stellt das Management nahezu aller Organisationen vor die Herausforderung sich proaktiv mit der Thematik auseinanderzusetzen, um Chancen der Digitalisierung identifizieren und für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nutzen zu können. Goodwin formuliert es treffend, dass die im Rahmen der Digitalisierung (weiter-) entwickelten Technologien wie Sauerstoff zu betrachten sind: Unverzichtbar für den Herzschlag des Unternehmens.1
Die Smartfitness GmbH, ein Hersteller für Home-Fitnessgeräte, hat seit letztem Jahr den Fokus intensiv auf die Entwicklung eines smarten Fitnessgeräts, einem innovativen Indoorbike, gelegt und plant damit die Etablierung als führendes Unternehmen am stark umkämpften Fitnessmarkt.
Die Smartfitness GmbH ist in puncto Digitalisierung nicht unerfahren. So vertreibt das Unternehmen die Produkte über den Online-Shop und untersucht interne Prozesse konsequent auf Digitalisierungspotenzial. Das Unternehmen konzentriert sich mit Einführung der smarten Fitnessgeräte auf ein neues Geschäftsmodell und plant damit einhergehend eine neue Preisstrategie. Die Geräte können von den Kunden zu einem monatlichen Festbetrag gemietet werden. Die Zusatzfunktionen sollen mittels zwei unterschiedlicher Preissysteme zur Verfügung gestellt werden: Zum einen soll das Preissystem eine auf der Nutzungsintensität basierende Variante als auch eine “Flatrate”-Variante beinhalten.
Nebst generellen Herausforderungen, die mit der Etablierung eines neuen Geschäftsmodells einhergehen, beschäftigt die Organisation insbesondere die Frage, ob die Kunden die Bereitschaft zeigen, das digitale Produkt zu den offerierten Preissystemen zu nutzen. Mit anderen Worten: Wie hoch wird die Zahlungsbereitschaft der Kunden in Bezug auf die Nutzung des digitalen Produkts sein?
1.2. Zielsetzung
Die Smartfitness GmbH räumt einer fundierten Analyse einen hohen Stellenwert ein, daher plant die Geschäftsführung eine empirische Untersuchung durchführen zu lassen, um hieraus wiederum eine Diskussion zur Beantwortung der Frage der Zahlungsbereitschaft abzuleiten. Da bei der Entwicklung und Vermarktung von digitalen Produkten keine variablen Kosten anfallen, wird für das neue Geschäftsmodell ein (Kunden-)nutzenbasiertes Preismodell anvisiert. Und die in der Befragung erhobenen Daten sollen Anhaltspunkte dafür liefern, inwieweit Kunden bereit dazu sind, für ein digitales Produkt zu zahlen. In Abhängigkeit des von ihnen empfundenen Produktnutzens.
Als Erhebungsinstrument wird ein Online-Fragebogen zwecks quantitativer Kundenbefragung herangezogen. Es gilt dabei abzugrenzen, dass diese Ausarbeitung sich rein mit der Entwicklung des Online-Fragebogens befasst. Die Ergebnisse aus der Befragung werden nicht thematisiert.
1.3. Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Ausarbeitung ist in einen theoretischen und methodischen Teil unterteilt. Ersterer basiert auf Literaturrecherche und befasst sich zunächst mit den klassischen Preismodellen und den Eigenschaften digitaler Güter, um im nächsten Schritt auf die neuartigen Preisstrategien für digitale Produkte einzugehen. Anschließend erfolgt eine Begründung dessen, warum eine Preisbestimmung auf Grundlage des Kundennutzens empfehlenswert ist. Dabei wird auf die Dimensionen des Kundennutzens eingegangen, welche im methodischen Teil bei der Fragebogenkonzeption wieder aufgegriffen werden.
Im nächsten Schritt werden die Instrumente zur empirischen Erfassung der Zahlungsbereitschaft von Kunden thematisiert.
Der methodische Teil beginnt zunächst mit der Vorstellung des digitalen Produkts und dem ausgewählten Messinstrument, um anschließend in die Operationalisierung überzuleiten. Im Rahmen dieser wird ein Strukturbaum erstellt, der wiederum bei der Konzeption des Fragebogens Berücksichtigung findet. Hier wird begründet darauf eingegangen, wie der Fragebogen aufgebaut ist.
Abschließend wird unter Hinzunahme der Gütekriterien der empirischen Forschung kritisch reflektiert, welche Herausforderungen die Befragung mit sich bringt. Das Fazit inklusive Ausblick runden die Arbeit ab.
2. Theoretischer Teil
2.1. Klassische Preismodelle
Bei der Festlegung von Preisen müssen mehrere Aspekte berücksichtigt werden, wie z.B. Herstellungskosten, Wettbewerbspreise oder auch die Preisuntergrenze zwecks Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.
Die nachfolgenden Abschnitte geben einen groben Einblick in klassische Preismodelle und zeigen auf, wovon es abhängt, welche Preisstrategie das Unternehmen letztlich wählt.2
2.1.1. Kostenorientiertes Preismodell
Beim kostenorientierten Preismodell geht es um Ermittlung eines Minimalpreises, zu welchem ein Unternehmen das Produkt anbieten kann. Hierbei werden die Produktionskosten als Orientierungswert herangezogen, auf die eine Gewinnmarge gerechnet wird.3 Um die Profitabilität der Produktion sicherzustellen, muss die Absatzmenge entsprechend hoch sein.4 “Je günstiger die Fertigung, desto billiger kann das Unternehmen nach dieser Strategie die eigenen Waren anbieten.”5
2.1.2. Gewinnorientiertes Preismodell
Mit dem gewinnorientierten Preismodell verfolgt ein Unternehmen die Realisierung eines bestimmten Gewinnziels. Von diesem wird dann der Preis für das Produkt abgeleitet. Hierfür bedarf es einer Break-Even-Analyse.6
2.1.3. Nachfrageorientiertes Preismodell
Bei diesem Preismodell richtet sich die Preisbildung nach der Zahlungsbereitschaft der Kunden. Es geht hierbei primär darum, zu eruieren, welchen Preis die Kunden bereit sind für das Produkt zu zahlen. Dazu wird verglichen, wie Kunden auf verschiedene Preise reagieren, um einen adäquaten Preis zu finden.7
2.2. Eigenschaften digitaler Güter
Bei digitalen Gütern handelt es sich um Informationen, “die in Form von Binärdaten dargestellt, übertragen und verarbeitet werden können.”8 Eine physische Anbindung an ein Trägermedium ist dabei nicht zwingend von Nöten.
Digitale Güter unterscheiden sich folgendermaßen von materiellen Gütern9 :
Unzerstörbarkeit
Anders als materielle Güter müssen digitale Güter trotz mehrfacher Nutzung und steigendem Alter keine Qualitätseinbuße erfahren.
Veränderbarkeit
Digitale Güter können schnell, einfach und kostengünstig modifiziert werden, was die Realisierung von Produktvariationen ermöglicht.
Reproduzierbarkeit
Die digitalen Güter lassen sich mit geringem Aufwand kopieren, speichern und übermitteln.10 Dabei weisen die Güter eine stark durch Fixkosten geprägte Kostenstruktur auf bei nahezu vollständigem Wegfall der variablen Kosten. Der monetäre Aufwand für die Erstellung der ersten Kopie des Gutes nennt sich ”first copy costs”. Diese Kosten können substanziell sein.11 Bei der Reproduktion sieht dies ganz anders aus, denn jede weitere Kopie des digitalen Gutes kann weitgehend ohne zusätzliche Kosten hergestellt und vertrieben werden.12 Das bedeutet wiederum, dass ”mit zunehmender Absatzmenge (...) die durchschnittlichen Stückkosten [sinken], was zu Größeneffekten führt (Economies of Scale)”13
Die Anwendung einer kostenorientierten Preisbestimmung macht in Anbetracht dieser Tatsache wenig Sinn, da dies in letzter Konsequenz zu kostenlosen Inhalten führen kann.14 15
Generell kann festgehalten werden, dass klassische Preisstrategien keine adäquate Lösung für digitale Güter darstellen, da sich mit ihnen die hohen Fixkosten nicht decken lassen. Und “ein Preisaufschlag in Höhe von 10 oder 20 Prozent auf die Stückkosten ist nicht sinnvoll, wenn diese gegen Null tendieren.” 15
Für das Management ergibt sich hieraus die Herausforderung eine alternativen Preisstrategie in Betracht zu ziehen. Hierauf wird in nachfolgendem Abschnitt näher eingegangen.
2.3. Preisstrategien für digitale Güter
Die Digitalisierung bringt neuartige Geschäftsmodelle mit sich, mit denen im gleichen Zuge ein Umdenken in der Preisbildung einhergeht.16 Dabei ist das Prinzip, auf dem diese neuartigen Preisstrategien basieren, nicht unbedingt neu.17 Vielmehr schaffen sie ”Potenziale für neue, digitale Versionen bekannter Abrechnungsmodelle.”18
Hierzu zählen die folgenden Ansätze:
Flatrate
Bei dem Flatrate-Modell entrichten Nutzer einen Pauschal-Preis, welcher dazu berechtigt, ein Angebot unbegrenzt nutzen zu können.19 Das Modell umfasst dabei eine Subventionierung der Minderheit der Intensivnutzer durch die Mehrheit der Wenignutzer. Letztere sind Nutzer, die sich für Flatrates entscheiden, obwohl diese ungünstig für sie sind. So bleibt bspw. ein Großteil der Bahncard 100 Nutzer unterhalb des Break-Even-Punktes.20 Man bezeichnet dieses ”Phänomen” auch als Flatrate-Bias. Gründe dafür, dass Nutzer sich eher für eine Flatrate, als für einen nutzungsabhängigen Tarif entscheiden, obwohl letzteres günstiger für sie wäre, können folgende sein21 :
- Versicherungseffekt
Aufgrund des Pauschalpreises haben Nutzer nicht mit monatlich schwankenden Rechnungsbeträgen zu rechnen, wie es bspw. bei einem nutzungsabhängigen Tarif der Fall wäre. Das gibt Nutzern (Planungs-)Sicherheit.
- Taximetereffekt
Da mit dem Flatrate-Modell die Unbegrenztheit der Nutzung des Angebots einhergeht, können Nutzer das Angebot besser genießen. Es läuft kein “Taximeter”.
- Bequemlichkeitseffekt
Nutzer entscheiden sich für Flatrates, da es Zeit spart und Suchkosten vorbeugt.
- Überschätzungseffekt
Nutzer gehen häufig davon aus, dass sie das Angebot wesentlich mehr nutzen, als sie es dann letztlich tun.
Freemium
Das Freemium-Preismodell findet im Zeitalter der Digitalisierung und des Internets zunehmend Anwendung. Der Begriff Freemium setzt sich dabei aus Free und Premium zusammen und bezeichnet eine Preisstrategie, “bei der die Basisversion eines Produktes kostenlos angeboten wird, hingegen für höherwertige Premiumdienste ein Preis zu entrichten ist.”22
Das Ziel dieser Strategie liegt in der schnellen Marktpenetration. Wird das Angebot dann als attraktiv wahrgenommen, können positive Feedback-Effekte erzielt und eine weitere Marktdurchdringung herbeigeführt werden.23 Die große Herausforderung ist dabei, die kostenlose Version so attraktiv zu gestalten, um möglichst viele Nutzer zum Upgrade zur Premium-Version zu bewegen. Die Gratis-Version darf aber nicht zu attraktiv sein, da dies den Anreiz und die Notwendigkeit zum Upgrade senkt.24
Pay per Use
Bei diesem Preismodell wird ausschließlich die in Anspruch genommene Leistung gezahlt. Der Kunde erwirbt dabei nicht das nutzenstiftende Produkt, sondern den direkten Nutzen.25 Als Beispiel kann das Carsharing-Modell herangezogen werden. Kunden zahlen hier nicht für das Fahrzeug direkt, sondern für die reine Nutzung, z.B. die damit zurückgelegten Kilometer.
Pay what you want
Dieses Preismodell überlässt dem Kunden die Entscheidung, welchen Preis er für ein Produkt entrichten möchte. Für dieses Modell liegen noch nicht genügend Erfahrungswerte vor, als dass man bereits Aussagen über den Erfolg treffen könnte. Ob es dauerhaft funktionieren kann und von Kunden nicht ausgenutzt wird, steht zur Debatte.26
“Als erfolgreiches Preismodell für Mediennutzung hat sich in den letzten Jahren die Preisstrategie der Subscription (Abos, Flatrates etc.) etabliert. Generell ist eine steigende Zahlungsbereitschaft für digitale Inhalte zu beobachten.”27
[...]
1 Vgl. Goodwin (2019) S. 141
2 Vgl. BWL-Lexikon.de (2021)
3 Vgl. Meffert et. al (2012), S. 513 f.
4 Vgl. Mevaleo (2021)
5 Mevaleo (2021)
6 Vgl. Nothhelfer et. al (2017), S. 99
7 Vgl. Weber (2019)
8 Emer (2007), S.6
9 Vgl. ebenda, S. 6
10 Vgl. Meiszner et. al (2017), S.16
11 Vgl. ebenda, S. 18
12 Vgl. Mettig (2017), S.45
13 Meiszner et. al (2017), S.18
14 Vgl. ebenda, S.19
15 Ebenda, S.20
16 Vgl. Adhibeo (2017)
17 Vgl. Simon, Fassnacht (2016), S. 571
18 Clement et. al. (2019), S. 116
19 Vgl. Bruhn (2017), S. 270
20 Vgl. Bruhn (2017), S.271
21 Vgl. Simon, Fassnacht (2016), S.573
22 Ebenda, S. 574
23 Vgl. Clement et. al (2019), S.137
24 Vgl. Bruhn (2017), S. 270
25 Vgl. Bruhn (2017), S. 268
26 Vgl. Bruhn (2017), S. 270
27 Clement et. al. (2019), S. 116