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Coaching - Fallstudie

Studienarbeit 2008 16 Seiten

Soziologie - Kommunikation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ziel und Vorgehensweise
2.1 Inhaltliche und methodische Vorgehensweise

3 Nah- und Fernziele | Schwerpunkte

4 Erstes Teamtreffen

5 Teameinschätzung

6 Erste Zeit der Leitungstätigkeit

7 Teamentwicklung

8 Kommunikationsregeln

9 Chancen

10 Erklärung

11 Übersicht zur Aufgabenstellung

12 Literatur und Quellennachweise

1 Einleitung

Die vorliegende Studienarbeit dient dem Erwerb des Leistungsnachweises im Modul „Führungsrolle―. Für die Beantwortung der konkreten Fragen zum Sachverhalt wurden die im Anhang dokumentierten und vom Dozenten Herrn R. Volk bereitgestellten Auszüge aus einschlägiger Fachliteratur verwendet. In die Beantwortung und Bewertung der Fallstudie habe ich einerseits die in den Vorlesungen vermittelten Lehrinhalte sowie andererseits meine praktische Erfahrung als Führungskraft einfließen lassen. Dieser Arbeit sind die konkreten Fragestellungen des Dozenten unter Abschnitt beigefügt. Für eine bessere Lesbarkeit habe ich aus den Fragestellungen Schlagwörter erstellt, die sich in den jeweiligen Überschriften wieder finden.

2 Ziel und Vorgehensweise

Der Aufgabenstellung ist zu entnehmen, dass zwischen Herrn Müller und mir als Coach ein erstes Gespräch bereits stattgefunden hat. Dabei hat es sich jedoch noch nicht um das Erstgespräch im Coachingprozess gehandelt, sondern vielmehr sind in diesem allerersten Gespräch wesentliche Informationen und Fakten an mich als Coach übermittelt worden. Dem zu planenden Erstgespräch mit dem Coachee ist eine wesentliche Funktion im gesamten Coachingprozess beizumessen und daher insbesondere hinsichtlich der Vorbereitung darauf entscheidend elementar. Das Erstgespräch stellt insoweit ein Schlüssel für den gesamten Coachingprozess dar (Niermeyer, R. 2007, Seite 36). Es ist damit die Basis für den nachfolgenden Beratungsprozess und manifestiert die Arbeits- und Beziehungsgrundlage zwischen Klient und Coach. Gerade die Beziehung zwischen beiden Parteien muss beim internen Coaching beachtet werden, da zunächst ein eventuell vorhandenes Misstrauen ausgeräumt und die notwendige Neutralität gesichert werden muss (vgl. Rauen, C. 2000, Seite 49).

Da Herr Müller jedoch in das Unternehmen vor kurzem erst neu eingetreten ist und er sich mit der Bitte um eine fachliche Beratung freiwillig1 an mich gewandt hat, stellt die erforderliche Neutralität keine ernstzunehmende Hürde dar. Vor diesem Hintergrund sind folgende konkrete Ziele2 für mich in der Rolle des Coaches im Erstgespräch zu erreichen:

Zunächst ist es für mich wichtig zu erfahren, welche konkreten eigenen Ziele und Erwartungen Herr Müller an das Coaching hat. Die Kernfrage lautet insoweit: wann ist das Coaching für ihn erfolgreich?

Die Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen mir und Herrn Müller muss im Erstgespräch geschaffen werden. Dazu gehört absolute Offenheit, die ich selbst durch die mich verpflichtend einzuhaltende Verschwiegenheitspflicht gegenüber der Unternehmensleitung sicherstellen kann. Die Offenheit bzw. die vertrauensvolle Beziehung ist für den weiteren Coachingprozess von erheblicher Bedeutung, da zum Beispiel in künftigen Coachingsitzungen Herr Müller sehr offen über seine Wahrnehmungen berichten wird oder auch seine dann ggf. vorhandenen Probleme schildern soll. Daneben sind für mich die konkreten Erwartungen des Herrn Müller an das Coaching und an den Coach entscheidend. Diese müssen im ersten Gespräch abgeklärt werden, wobei wichtig ist, dass möglicherweise falsche Erwartungen durch mich zu korrigieren sind. Außerdem wäre deutlich zu vereinbaren, dass das Coaching nur temporärer Natur sein kann, also nach einer bestimmten Anzahl von Sitzungen beendet sein wird. Um diese Anzahl zu bestimmen, würde ich mit Herrn Müller Meilensteine als Zwischenziele vereinbaren, um dann bei Zielabweichung oder bei Zielerreichung den Coachingprozess anpassen zu können. Dies ist meines Erachtens wichtig, damit für beide Parteien der Erfolg des Coachings gemessen werden kann. Beispielsweise könnte ausgehend von den mir zur Verfügung stehenden Informationen der Unternehmensleitung als Meilenstein vereinbart werden, dass bei den künftigen Teambesprechungen alle Mitglieder des Teams anwesend sind oder gemeinsam mit den Teammitgliedern und Herrn Müller ein verbindlicher Terminplan für die Arbeitsgruppensitzungen erstellt wird. Persönlich wichtig erscheint mir in diesem Zusammenhang auch der Aspekt, dass meine Maßnahmen als Coach auf den Klienten zugeschnitten sind. Dies trifft auch auf die zu vereinbarenden Ziele zu. Sie müssen für Herrn Müller erreichbar sein. Letztlich ist es wichtig, die jeweiligen Wertevorstellungen zwischen Coach und Coachee abzugleichen. Diese sollten idealerweise miteinander vereinbar sein.

2.1 Inhaltliche und methodische Vorgehensweise

Das Erstgespräch würde ich in Anlehnung nach dem GROW-Modell3 strukturieren. Das Modell lässt sich hier nicht schablonenhaft übertragen, da Herr Müller bisher noch keine Möglichkeit hatte, selbst mit dem Team zu sprechen bzw. möglicherweise bereits eigene Lösungsansätze zu versuchen. Dies entspräche nämlich beim GROW-Modell dem 2. Schritt: „Wie ist der Stand heute?―. Meine Struktur für das Erstgespräch sieht diesen Ablauf vor:

Vorstellung des Coaches und Klienten Klärung der Erwartungshaltung beim Coachee Sichtweise der Situation des Coachees Finden und Festlegen von Handlungsstrategien Vereinbarung von Meilensteinen und Zielen

3 Nah- und Fernziele | Schwerpunkte

Herr Müller ist von seiner Geschäftsleitung damit beauftragt, das Team wieder zur alten Leistungsfähigkeit zu führen. Diese „alte― Leistungsfähigkeit wiederherzustellen, ist als Fernziel einzustufen. Ebenso wird ein Fernziel sein, eine offene und funktionierende Kommunikationsstruktur neu aufzubauen. Als Nahziel sollte die Vereinbarung von gemeinsamen Arbeitsregeln definiert werden. Dazu gehört auch die Aufgaben- und Rollenverteilung. Dies kann durch die Installation regelmäßiger, verpflichtend stattfindender Teambesprechungen gewährleistet werden. Ich selbst beispielsweise habe vor ca. einem Jahr in meinem Team die Regel eingeführt, Teamsitzungen in einem zweiwöchigen Abstand abzuhalten. Diese finden immer unabhängig von der Anzahl der aktuell anwesenden Teammitglieder statt (es wird kaum erreichbar sein, dass immer alle Teammitglieder verfügbar sind, beispielsweise sind Urlaub, Dienstreisen oder Arbeitsunfähigkeiten Ursachen für eine Abwesenheit). Dieses Teammeeting ist inzwischen ein „Ritual― geworden, es dient insbesondere dem Informationsaustausch zwischen den Teammitgliedern.

Herrn Müller beriete ich so, dass er den Schwerpunkt zunächst auf die Nahziele legt, ohne dass er das Fernziel aus den Augen verliert. Er sollte daher zunächst regelmäßige Teambesprechungen durchführen, damit sich die Teammitglieder wieder zum Team als zugehörig fühlen, Information ausgetauscht werden können und sich gegenseitig über erreichte Arbeitsstände informiert werden kann. Für das Team muss klar erkennbar sein, dass er sich um dieses kümmert.

4 Erstes Teamtreffen

Das erste Teamtreffen wird entscheidend sein für Herrn Müllers Erfolg als Teamleiter bzw. Führungskraft. Es wird genauso entscheidend sein für das Team selbst, da mit dieser ersten gemeinsamen Teamsitzung nach dem Ausscheiden des Herrn Franz auch ein Neuanfang gestartet wird. Wichtig ist, dass er der Sitzung eine klare Struktur gibt. Als inhaltliche Schwerpunkte würde ich die Nahziele aus Seite 5 (Nah- und Fernziele | Schwerpunkte) empfehlen mit dem Team gemeinsam zu erarbeiten. Als Vorgehensweise empfiehlt sich – diese Erfahrung konnte ich mit positiver Besetzung auch selbst machen – den Teammitgliedern zuvor die geplante Tagesordnung bzw. den Ablauf der Sitzung zur Verfügung zu stellen. Dazu gehört auch, dass Beginn und Ende der Besprechung und damit auch die Dauer den Teammitgliedern bekannt ist. Da es sich um die erste Sitzung handelt und Herr Müller noch keinen Kontakt zum Team aufgenommen hat, würde ich zu einer schriftlichen Einladung raten, in der auch die Wichtigkeit der Besprechung zur Sprache kommt. Dem Einladungstext selbst könnte eine sehr knappe Vorstellung des neuen Teamleiters vorangestellt werden. Alternativ bietet es sich aber auch an, bei einem ersten Besuch die Einladung verbal vorzunehmen. Die Entscheidung zwischen beiden Varianten wird jedoch bei Herrn Müller liegen.

Im ersten Zusammentreffen sollte die Erarbeitung der Aufgabenverteilung, die Vereinbarung von gemeinsamen Arbeitsregeln und der künftigen Sitzungsstruktur einschließlich der zeitlichen Planung der Teambesprechungen liegen. Diese Punkte sollte Herr Müller mit dem Team gemeinsam erarbeiten. Gute Erfahrung habe ich selbst mit der sogenannten Kartenabfrage gemacht. Methodisch lässt sich die Kartenabfrage in der Phase der Sammlung von Fragen, Idee und Themen einsetzen. In diesem Zusammenhang kann die Technik dem sogenannten „S-O-B- Verfahren― zugeordnet werden. Hierunter lassen sich alle die Praktiken einer Moderation subsumieren, deren Hauptaufgaben das Sammeln, das Ordnen sowie das Bewerten von Informationen sind. Bei dieser Methode besteht für die Gruppenmitglieder die Möglichkeit der direkten und auch anonymen Beteiligung, sodass gegebenenfalls bestehende Hierarchieunterschiede oder auch Spannungen im Team ausgeglichen werden können. Daneben wird durch die Visualisierung an der Pinwand zügig Transparenz erzeugt, wiederholte Antworten bzw. Ideenvorschläge können – da sofort sichtbar - aussortiert werden (vgl. Berndt, T. 2007. Seite 13). Vorteilhaft ist diese Methode meines Erachtens auch, weil alle Mitglieder des Teams aktiv einbezogen und damit die guten Ideen in einem gemeinsamen Schritt gefunden werden. Dies wird auch die Akzeptanz mit dem erarbeiteten Ergebnis positiv beeinflussen. Jedoch wird sich mit der o.g. Moderationsmethode auch eine positive Grundstimmung erzeugen lassen, bietet diese Methode grundsätzlich die Möglichkeit, alle Teammitglieder in den Prozess gleichwertig einzubeziehen. Um die Kreativität zu fördern, könnte Herr Müller das Team auch in zwei Gruppen einteilen, die jeweils zunächst allein die Vorschläge für die Aufgabenverteilung, für eine künftige Struktur und Zeitplanung der Teamsitzungen bzw.

[...]


1 Die Freiwilligkeit ist ein wichtiger Aspekt für ein erfolgreiches Coaching, insbesondere bei unternehmensinternen Coachings (vgl. Niermeyer, R. 2007, Seite 36). Daher darf ein Coaching nicht von übergeordneten Ebenen im Unternehmen an nachgeordnete Führungskräfte „zwangsverschrieben― werden. Das würde eine ernst zu nehmende Beratung i. S. eines Coaching gefährden (vgl. Rauen, C. 2000, Seite 55).

2 Ein globales Ziel von Coaching ist es, Probleme zu lösen (vgl. Niermeyer, R. 2007, Seite 39)

3 G oal-Setting | R eallitychecking | O ptions | W hat, When, Who, Will (vgl. Niermeyer, R. 2007, Seite 79)

Details

Seiten
16
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640186839
ISBN (Buch)
9783640188468
Dateigröße
792 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v116610
Institution / Hochschule
Universität Regensburg
Note
1,0
Schlagworte
Coaching Fallstudie Führungsrolle
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Titel: Coaching - Fallstudie