Das fortlaufende Wachstum von Wettbewerben verlangt von Unternehmen eine stetige Reaktion auf die sich ändernden Rahmenbedingungen. Individuelle Kundenwünsche oder auch eine steigende Marktdynamik erfordern gut bedachte Reaktionen, verbunden mit einer Anpassungsfähigkeit. Dies sollte stets bei hoher Produktqualität und möglichst niedrigen Preisen geschehen. In vielen Bereichen gibt es immer wieder die Möglichkeit Geld einzusparen oder diese zu fördern, um mehr Gewinn zu erwirtschaften. Bei der Erreichung von Unternehmenszielen spielt das Controlling, welches
ein Teilbereich des betrieblichen Rechnungswesens darstellt, eine bedeutsame Rolle. Daten aus Analysen schaffen einen Überblick über den Gewinn, die Rentabilität und über den Wert von Unternehmen.
Die Überlegung bei der Vorgehensweise von Engpässen stellt einen relevanten Themenkomplex in der Produktionslogistik dar. Es wird verlangt, dass Fertigungsstörungen so minimal wie möglich gehalten werden. Folglich
ist es bei diesem Themengebiet primär von Bedeutung, eine logische Identifikation von Engpässen vorzunehmen. Unterstützt, durch das Controlling, werden in einem laufenden Prozess Maßnahmen vorgeschlagen, um sichtbare Probleme zu beheben und einen positiven Trend zu verstärken.
Doch wie kommt es überhaupt zu sogenannten Engpässen und was ist bei einer solchen Sachlage besonders zu beachten? Damit setzt sich der Rahmen des Praxisteils auseinander, verbunden mit einer Analyse der Engpasssituation an einem freigewählten Beispiel: der Pizzaproduktion. Resultierend wird der Sachverhalt durch eine Lösungsskizze untermauert, um in dem weiteren Verlauf dieser Problematik Handlungsvorschläge zu treffen. Die Untersuchung des Fallbeispiels dient schlussfolgernd der Festlegung von Produktionsstrategien bei einem gewinnoptimalen Produktionsprogramm bei Vorhandensein eines Engpasses.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Kurzfristige, gewinnoptimale Produktionsplanung
2.1. Grundlagen
2.2. Vorhandensein eines Engpasses
3.1. Übertragung auf das Fallbeispiel
3.2. Handlungsvorschläge
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ausgangsdaten in der Pizzaproduktion
Abbildung 2: Angaben bei Eigenfertigung
Abbildung 3: Berechnungsbeispiel des optimalen Produktionsprogrammes
Abbildung 2: Berechnung der ME
Abbildung 3: Berechnung des Betriebsergebnisses
1. Einleitung
Das fortlaufende Wachstum von Wettbewerben verlangt von Unternehmen eine stetige Reaktion auf die sich ändernden Rahmenbedingungen. Individuelle Kundenwünsche oder auch eine steigende Marktdynamik erfordern gut bedachte Reaktionen, verbunden mit einer Anpassungsfähigkeit. Dies sollte stets bei hoher Produktqualität und möglichst niedrigen Preisen geschehen. In vielen Bereichen gibt es immer wieder die Möglichkeit Geld einzusparen oder diese zu fördern, um mehr Gewinn zu erwirtschaften. Bei der Erreichung von Unternehmenszielen spielt das Controlling, welches ein Teilbereich des betrieblichen Rechnungswesens darstellt, eine bedeutsame Rolle. Daten aus Analysen schaffen einen Überblick über den Gewinn, die Rentabilität und über den Wert von Unternehmen. Die Überlegung bei der Vorgehensweise von Engpässen stellt einen relevanten Themenkomplex in der Produktionslogistik dar. Es wird verlangt, dass Fertigungsstörungen so minimal wie möglich gehalten werden. Folglich ist es bei diesem Themengebiet primär von Bedeutung, eine logische Identifikation von Engpässen vorzunehmen. Unterstützt, durch das Controlling, werden in einem laufenden Prozess Maßnahmen vorgeschlagen, um sichtbare Probleme zu beheben und einen positiven Trend zu verstärken.123
Doch wie kommt es überhaupt zu sogenannten Engpässen und was ist bei einer solchen Sachlage besonders zu beachten? Damit setzt sich der Rahmen des Praxisteils auseinander, verbunden mit einer Analyse der Engpasssituation an einem freigewählten Beispiel: der Pizzaproduktion. Resultierend wird der Sachverhalt durch eine Lösungsskizze untermauert, um in dem weiteren Verlauf dieser Problematik Handlungsvorschläge zu treffen. Die Untersuchung des Fallbeispiels dient schlussfolgernd der Festlegung von Produktionsstrategien bei einem gewinnoptimalen Produktionsprogramm bei Vorhandensein eines Engpasses.
2. Kurzfristige, gewinnoptimale Produktionsplanung
Dieses Kapitel thematisiert ausschließlich die kurzfristige, gewinnoptimale Programmplanung. Dabei werden beginnend die theoretischen Grundlagen durchleuchtet. Anschließend wird das Produktionsprogramm bei Vorhandensein eines Engpasses betrachtet. Dies stellt die Basis für das Fallbeispiel im dritten Kapitel dar.
2.1. Grundlagen
Das Produktionsprogramm eines Unternehmens wird durch die Menge und Art der herzustellenden Produkte einer Periode gebildet. Das Verfahren folgt dem Unternehmensziel - ein gewinnoptimales Programm - auszuwählen. Im betrieblichen Entscheidungsprozess kann die Auswahl „(...) unter Maßgabe langfristiger oder kurzfristiger Prämissen getroffen werden.“4 Dabei wird die kurzfristige Planung primär von der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung unterstützt. Im Gegensatz zur längerfristigen Planung werden mehrstufige Ausgangspunkte gewählt. „[Auf Basis] des Direct Costing [,auch einstufige Deckungsbeitragsrechnung genannt,] werden auf der strategischen Programmplanung basierend die temporären optimalen Produktionsprogramme [ausfindig gemacht].“5 Relevant bei der Kurzfristigkeit ist eine fehlende Option, des Auf- beziehungsweise Abbauens der Kapazitätskosten. Ergänzend wird eine konstante Kapazität, sowie externe Absatzbeschränkungen unterstellt.67
Im Normalfall können betriebliche Entscheidungen nicht unabhängig voneinander getroffen werden, da diese von einer starken Beeinflussung geprägt sind. Ein Beispiel dafür sind Kapazitäts- oder auch Finanzierungsengpässe, woraus sich relevante Zielkriterien für die Entscheidung des optimalen Produktionsprogramms ableiten lassen. Dazu kann „(...) die maximale Kapazitätsauslastung [oder auch] der maximale Periodenumsatz (...) [zählen].“8 Zur Vereinfachung geht man hierbei von keinerlei Bestandsänderungen bezüglich fertiger und unfertiger Leistungen aus, weshalb die Absatzmenge gleich der Herstellmenge entspricht und somit von Alternativentscheidungen gesprochen werden kann. Ergänzend geht man auch von einem konstanten Verhalten der fixen Periodenkosten aus. Doch was geschieht, wenn ein Engpass vorliegt und wie wird die Entscheidung des optimalen Produktionsprogrammes getroffen? Mit dieser bedeutsamen Thematik befasst sich der nächste Abschnitt.910
2.2. Vorliegen eines Engpasses
Liegt ein Engpass vor, so müssen Abstriche in der Produktion, bezogen auf hergestellte Produkte, gemacht werden. Doch zuerst sollte man sich die Frage stellen, wie es überhaupt zu einem Engpass kommt. Kapazitätsengpässe treten zum Beispiel in Produktionen auf, wenn alle hergestellten Produkte eine bestimmte Maschine durchlaufen. Diese bestehen darin, dass die Maschine - selbst bei maximaler Nutzung - es nicht schafft alle gewünschten Mengen zu erzeugen. Doch nicht nur bei Waren, sondern auch bei Dienstleistungen kann es zu einem Engpass kommen. Dies könnte bei Messebesuchen der Fall sein, wenn diese die Kapazität der verfügbaren Mitarbeiter gänzlich sprengt.11 Des Weiteren kann es passieren, dass Produktionswerke verlagert oder gar geschlossen werden und somit ein erheblicher Engpass vorliegt. Ein weiterer Grund kann ebenfalls eine Rohstoffknappheit sein. Werden Baumwollpullover produziert und es gibt ein Mangel an Baumwolle, so kann die maximale Kapazität unter normalen Bedingungen gleichermaßen nicht ausgeschöpft werden. Diese Rohstoffknappheit könnte vor allem in der momentanen Coronapandemie zu erheblichen Engpässen durch: Kurzarbeit, Verringerung des Personals und Transportverspätungen führen. Insbesondere tritt dies auch bei einer ländlichen Trennung von Produktionsstätten auf. Doch auch Änderungen von gesetzlichen Rahmenbedingungen, wie beispielsweise durch den Brexit verursacht, können mögliche Ursachen sein. Zuletzt sind technische Probleme in Produktionsanlagen keine Seltenheit und können durch deren Ausfall oder eine Ausweichung auf ältere, nicht so leistungsfähige Anlagen, auch ein Auslöser sein.12 13 14
Liegen solche Engpässe vor, so ist der Stückdeckungsbeitrag einzelner Leistungsarten kein ausreichendes Entscheidungskriterium für eine gewinnoptimale ProduktionsPlanung. Ausschlaggebend zur Gewinnmaximierung ist hierbei der “(...) [engpassbezogene] Stückdeckungsbeitrag (...)“15 Dieser wird ermittelt, indem man den Deckungsbeitrag der jeweiligen Produktart durch die Leistungsinanspruchnahme des Produktes, bezogen auf die Kapazität, dividiert. Dieser dient zur Ermittlung der Rangfolge bei Vorhandensein einer Kapazitätsbeschränkung für jedes einzelne Produkt. Diese Ermittlung ermöglicht Aussagen über die „(...) gewinnmaximal[e] Nutzung einer freien Engpasskapazität und der Vorteilhaftigkeit und Aufnahme einer neuen Produktart gegenüber dem Wegfall eines bereits im Programm befindlichen Produkts [zu treffen].“16 Zuletzt wird vom besten Produkt mit dem höchsten engpassbezogenen Stückdeckungsbeitrag so viel produziert, wie deren maximale Absatzmenge ermöglicht. Die verbleibenden Kapazitätseinheiten werden nun für die Produkte aus anschließender Reihenfolge verwendet, bis letztendlich die maximale Kapazität der Produktion ausgeschöpft ist. Abschließend erhält man Kenntnis über das Betriebsergebnis bei optimaler Gewinnausschöpfung.1718192021
Um diesen Sachverhalt genauer zu verdeutlichen, verbunden mit einer Anwendung, setzt sich das nächste Kapitel mit der Übertragung auf das Fallbeispiel auseinander.
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1 Vgl.Reder, 2015
2 Vgl. sevDesk, 2019
3 Vgl. Controlling.net, 2020
4 Eberlein, 2010, S. 211
5 Ebd.
6 Vgl. Eberlein, 2010, S. 211
7 Vgl. Weißenberg, Weber, 2006, S. 218 f.
8 Eberlein, 2010, S. 211
9 Vgl. Eberlein, 2010, S. 211
10 Vgl. Weißenberg, Weber, 2006, S. 218 f.
11 Vgl. Haufe, 2017
12 Vgl. Krojer, 2018
13 Vgl. Strohhäussl, 2007
14 Vgl. Wirtschaftslexikon24, o.D.
15 Eberlein, 2010, S. 214
16 Vgl. Eberlein, 2010, S. 214
17 Vgl. Ewert, Wagenhofer, 2014, S. 1 ff.
18 Vgl. Eberlein, 2010, S. 214 ff.
19 Vgl. Welt-der-BWL, 0.D.
20 Vgl. IWW, 2003
21 Vgl. Cleverpedia, 2020