Die Zielsetzung der Arbeit ist es, eine bessere Steuerung durch das strategische Controlling zu erreichen. Die Optimierung der Strategieimplementierung soll mit einer BSC für das Unternehmen in der Fallstudie erreicht und umgesetzt werden. Hier werden für jedes strategischen Ziel die entsprechenden Kennzahlen erarbeitet, welche in einer Präsentation dargestellt werden. Des Weiteren wird mittels der DFCF-Methode ein Zukunftsprojekt bewertet. Zur Umsetzung des strategischen Controllings im Fallbeispiel soll für die Unternehmung die Grundstruktur eines strategischen Planungssystems mit neuen Ansätzen für die Unternehmung entworfen werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen bezogen auf das Beispielunternehmen
2.1 Begriffsdefinition strategisches Controlling
2.2 Instrumente zur Strategieanalyse und -formulierung
2.3 Die BSC als Instrument zur Strategieimplementierung
2.4 Frühwarnsysteme zur Strategieüberwachung
2.4.1 Frühwarnsysteme
2.4.2 Discounted Free Cash Flow-Methode
3 Strategieimplementierung und Aufbau der Grundstruktur des strategischen Planungssystems für das Beispielunternehmen
3.1 Strategieimplementierung mittels der BSC für das Beispielunternehmen .
3.2 Grundstruktur des strategischen Planungssystems angewendet auf das Beispielunternehmen
4 Diskussion und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Differenzierung des Controllings
Abbildung 2: SWOT-Matrix
Abbildung 3: BSC als strategischer Handlungsrahmen
Abbildung 4: Darstellung Ursache-Wirkungsbeziehungen und Strategy Map
Abbildung 5: Ermittlung des Unternehmenswertes nach der DFCF-Methode
Abbildung 6: Ermittlung des Shareholder Value nach der DFCF-Methode
Abbildung 7: Planungsträger im Beispielunternehmen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Komponenten und Techniken des strategischen Planungsprozesses
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Aufgrund der Zunahme von Komplexität, Volatilität und Unsicherheit verändert sich das Unternehmensumfeld ständig.1 Um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein, müssen sich die Organisationen der jeweiligen Situation anpassen.2 Die Beispielunternehmung muss sich aufgrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks und Wachstumsdrucks als auch der Abhängigkeit von wenigen Hauptmärkten den zukünftigen Herausforderungen stellen. Bisher hat das Traditionsunternehmen aus der Mobility und Health Care-Industrie keine Strategie, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Das Unternehmen hat sich in der Vergangenheit immer auf das Bauchgefühl der Entscheidungen des Managements verlassen. Damit das Beispielunternehmen dem stetigen Prozess der Veränderung gewachsen ist und die Herausforderungen bewältigt, muss das Unternehmen geeignete Strategien mit organischem und anorganischem Wachstum entwickeln und vorantreiben. Die Führungskräfte3 müssen festlegen, welche Wachstumsziele als Unternehmen verfolgt werden und wie sich die Unternehmung langfristig entwickeln soll. Das Fundament hierfür bildet die Etablierung eines strategischen Controllings. In diesem Zug soll die Implementierung einer Gesamtunternehmensstrategie mit der Berücksichtigung eines organischen und anorganischen Wachstumes umgesetzt werden. Im Rahmen der Arbeit wird deswegen auf die Balanced Scorecard (BSC) als Strategieimplementierungstool eingegangen. Für die Bewertung von Investitionen in die Zukunft wird die Discounted Free Cash Flow-Methode (DFCF-Methode) angewendet. Außerdem wird die Grundstruktur eines strategischen Planungssystems entworfen. Die Vorteile durch das Vorgehen sind, dass es einen strukturierten Rahmen für die Implementierung und Umsetzung der Strategie gibt und die Kompetenzen im Unternehmen klar zugeordnet werden können.
1.2 Zielsetzung
Die Zielsetzung der Arbeit ist es eine bessere Steuerung durch das strategische Controlling zu erreichen. Die Optimierung der Strategieimplementierung soll mit einer BSC für das Unternehmen in der Fallstudie erreicht und umgesetzt werden. Hier werden für jedes strategischen Ziel die entsprechenden Kennzahlen erarbeitet, welche in einer PowerPointpräsentation dargestellt werden. Des Weiteren wird mittels der DFCF- Methode ein Zukunftsprojekt bewertet. Zur Umsetzung des strategischen Controllings im Fallbeispiel soll für die Unternehmung die Grundstruktur eines strategischen Planungssystems mit neuen Ansätzen für die Unternehmung entworfen werden.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Fallstudie ist insgesamt in vier Kapitel untergliedert. Nach der einleitenden Betrachtung folgt das zweite Kapitel. Darin wird der theoretische Hintergrund des strategischen Controllings erläutert sowie auf verschiedene Instrumente eingegangen. Zuerst wird auf die Begriffsdefinition des strategischen Controllings eingegangenen, anschließend folgen die Instrumente zur Strategieanalyse und -formulierung. Im darauf anschließenden Gliederungspunkt wird die BSC als Instrumente zur Strategieimplementierung aufgezeigt. Die Frühwarnsysteme zur Strategieüberwachung stehen im Fokus des nächsten Kapitels. Dieses Kapitel ist aufgegliedert in die Frühwarnsysteme und die DFCF-Methode. Die DFCF-Methode wird mittels einer Exceldatei auf das Beispielunternehmen der Fallstudie angewendet. Die Grundstruktur des strategischen Planungsprozesses sowie die BSC stehen im nächsten Gliederungspunkt im Fokus. Für die BSC wird auch eine PowerPointpräsentation für das Beispielunternehmen erstellt. Die Diskussion und der Ausblick sollen die Arbeit kritisch beleuchten sowie mit der Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse abrunden und einen Ausblick auf die Zukunft liefern.
2 Theoretische Grundlagen bezogen auf das Beispielunternehmen
2.1 Begriffsdefinition strategisches Controlling
Das Wort Controlling stammt vom englischen Wort „to control“ ab. Die Bedeutung hinter dem Wort ist nicht nur zu kontrollieren, sondern auch zu steuern und zu navigieren. Durch die sprachliche Unschärfe existiert keine allgemeingültige Definition des Begriffs.4 Preißer definiert das Controlling als ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument. Das Controlling als Steuerungsinstrument unterstützt den unternehmerischen Entscheidungsprozess durch zielgerichtete Informationsbeschaffung und -verarbeitung.5 Für Albrecht Deyhle muss Controlling dafür sorgen, dass die Unternehmung Gewinn erzielt.6 Weitere Autoren wie Serfling und Reichmann verbinden mit dem ControllingBegriff eine Informationsfunktion.7 Horvath als einer der bekanntesten Vertreter des Controlling-Bereiches sieht als wesentliche Aufgabe des Controllings die Koordinationsfunktion.8 Aufgrund des Umfangs der Arbeit kann nicht auf alle Definitionen im Detail eingegangen werden. Es zeigt sich aber schon hier, dass eine Vielzahl von Definitionen bestehen. Eine Controlling-Funktion muss aber deshalb ein breites Spektrum abdecken, welches sowohl der Entwicklung neuer Planungs-, Kontrolle und Informationskultur gerecht wird, als auch der pragmatisch bedingten Leistungserfordernis neuer, integrierter Handlungsprozesse. Aufgrund dessen kann das Controlling als Managementfunktion und Führungsinstrument begriffen werden.9 Auf Basis der Controlling-Definitionen existieren verschiedenen Ansätze. Der Umfang der Arbeit ist nur begrenzt, deswegen wird nur auf den führungs- bzw. lernorientierten Ansatz eingegangen, welcher von Ebert entwickelt und von Steinhübel vertieft wurde. Der Fokus des Ansatzes liegt auf der Lernfunktion des Controllings sowie der Realisierung als Konzept und Position. Der Ansatz hat seinen Fokus auf der Zielbindung und Planung im Führungszyklus sowie den Abweichungswirkungen bei Menschen und den Systemen.10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Differenzierung des Controllings
Eigene Darstellung, in Anlehnung Steinhübel (2018), S. 31
Bei den Differenzierungen des Controllings muss zwischen dem normativen, strategischen und operativen Controlling unterschieden werden. Unter dem normativen Denken und Handeln wird die generelle Begründung für die Existenz des Unternehmens verstanden. Es werden Normen gesetzt, welche als Rechtfertigung für das Handeln der Organisation dienen.11 Die Norm dient als Identitätsbegründung der Organisation.12 Durch die Norm wird der Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum für das operative Handeln gelegt. Um das strategische vom operativen Controlling (siehe Abbildung 1) abzugrenzen, müssen die Zielgrößen „Potenzial“ (Leistungsfähigkeit) und „Erfolg“ (Gewinn) unterschieden werden. Schwerpunkt des strategischen Controllings bildet das Erkennen und Schaffen von neuen Potenzialen, so dass die Existenz der Unternehmung dauerhaft gesichert wird. Im operativen Controlling liegt der Fokus auf dem Erreichen eines positiven Erfolges für den Zweck der aktuellen Existenzsicherung.13 Das strategische Controlling umfasst damit die langfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensprozesse. Ausgerichtet sind diese auf die Zielgruppen, Märkte und Geschäftsmodelle. Im strategischen Management wird hauptsächlich mit qualitativen Methoden gearbeitet, welche in der Hausarbeit auch vorgestellt werden.14 Kritisch anzumerken ist, dass ein Sachverhalt, welcher auf der Zeitachse in der Zukunft liegt, nicht immer strategisch ist. Wenn das Thema nur auf der Ebene der operativen Steuerungsgrößen stattfindet, ist es operativ.15 Als Teilfunktionen der strategischen Unternehmensführung wird das strategische Controlling angesehen. Die strategische Unternehmensführung ist ein eigenständiger Aufgabenbereich, aber eng mit der strategischen Planung vernetzt. Das strategische Controlling als Führungstätigkeit hat vier Hauptfunktionen:16
- Einzelne Unternehmensstrategien werden durch das strategische Controlling koordiniert. Das Controlling ist hier der Organisator des Planungsablaufs. Es wird sowohl die strategische als auch die operative Planung koordiniert.
- Das frühzeitige Aufzeigen von Trends und Veränderungen durch Frühwarnsysteme.
- Die Abweichungsanalysen in unternehmensexternen wie internen Bereichen bilden die Voraussetzung für die strategische Planung. Die Analysen sorgen für eine leichtere Auseinandersetzung mit den Ursache- und Folgewirkungen.
- Das strategische Controlling gibt Empfehlungen für Maßnahmen, wenn die Zielerreichung abweicht.17
Nach dem in diesem Kapital das strategische Controlling erläutert wurde, wird im nächsten Kapitel auf die die Instrumente zur Strategieanalyse und -formulierung eingegangen.
2.2 Instrumente zur Strategieanalyse und -formulierung
Die Instrumente zur Strategieanalyse haben ihren Schwerpunkt in der Auswertung und Beschreibung der Unternehmensumwelt und den Unternehmen selbst. Aus den Erkenntnissen hieraus werden im nächsten Schritte Ziele formuliert und Strategien implementiert. Die Herausforderungen für das Instrumentarium liegen in einer hohen Dynamik, da sich das Umfeld wie hier im Beispielunternehmen immer schneller verändert.18 Die Strategieanalyse wird als Herzstück im strategischen Planungsprozess bezeichnet, da hier die Informationsgrundlage für das Vorgehen geschaffen werden. Wichtig ist, dass nur Informationen ausgewählt werden, welche einen sinnvollen strategischen Zweck verfolgen. Die strategische Analyse und Prognose von relevanten Trends sowie der Unternehmung an sich ist mit großem Aufwand verbunden in Form von Analyse und Recherche. Diese kann mittelständischen Unternehmen wie hier in der Fallstudie vor große Herausforderungen stellen, denn es ist wichtig sich auf die strategisch relevanten Faktoren zu beschränken.19 Als Instrumente hierfür die SWOT- Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) geeignet. Die SWOT- Analyse ist ein zentrales Element der strategischen Konzeption, da es sowohl die identifizierzierten Risiken und Chancen aus der Umweltanalyse als auch die Stärken und Schwächen aus der Unternehmensanalyse transparent aufzeigt. Darstellung der Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen kann in der dargestellten Form passieren (siehe Abbildung 2). Hierfür können dann entsprechende Strategien abgeleitet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: SWOT-Matrix
Eigene Darstellung, in Anlehnung Wheelen/Hunger (2010), S. 144 Der Nutzen hinter der SWOT-Analyse, zeigt sich dadurch, dass alle relevanten Ergebnisse übersichtlich dargestellt sind und transparent die Stärken und Schwächen sowie die die Chancen und Risiken gezeigt werden.20 Ein weiterer Vorteil ist, dass die SWOT-Analyse auch als Mitbewerberanalyse genutzt werden kann.21 Kritisch anzumerken aus der Praxis ist, dass die SWOT-Analyse oft falsch verstanden wird und aufgrund nicht vorhandener Kenntnisse als einziges strategisches Analyseinstrument eingesetzt wird. In der Praxis wird es oft nicht gelebt und die Felder werden ohne einen intensiven Austausch in der Gruppe ausgefüllt.22 Auf weitere Instrumente wie Porter‘s „Five-Forces“ wird im Rahmen des Umfangs der Fallstudie nicht eingegangen.23 Neben der Strategieanalyse ist es auch entscheidet die strategischen Ziele zu formulieren. Für einige Wirtschaftswissenschaftler ist es aber kein eigenständiger Bestandteil im Strategieprozess. Diese Aussage ist kritisch zu betrachten, da sich Ziele nicht nur den rationalen Gesichtspunkt abbilden lassen. Die Strategieformulierung wird durch die Mission, Vision und der unternehmerischen Zielsetzung erarbeitet. Dadurch ist die Strategieveränderung weniger Veränderungen unterworfen und auch als eigenständiger Bestandteil zu sehen.24 Nach dem in diesem Kapitel die Instrumente zur Strategieanalyse und -formulierung erklärt wurden, stehen im nächsten Kapitel die die BSC als Instrument zur Strategieformulierung im Fokus.
2.3 Die BSC als Instrument zur Strategieimplementierung
Die BSC wurde Anfang der 1990er Jahre von Kaplan/Norton als ein ganzheitliches Managementsystem entwickelt.25 Es werden bei der BSC neben finanziellen Messgrößen vergangener Leistungen auch treibende Faktoren zukünftiger Leistungen einbezogen. Die Ziele und Kennzahlen werden für die BSC aus der Vision und der Strategie abgeleitet.26 Kaplan/Norton verstehen die BSC als strategisches Managementinstrument, welche als Aufgabe die Umsetzung der strategischen Ziele hat.27 Der Fokus der Fallstudie liegt auf dem Ansatz von Kaplan/Norton, die BSC als strategisches Managementinstrument zu nutzen, weshalb auf die weiteren Ansätze nicht weiter eingegangen wird.28 Laut Kaplan/Norton spiegelt sich in vier Perspektiven die Unternehmensleistung wider (siehe Abbildung 3). Die Perpsektiven sind die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Geschäftsperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Weiterhin ist dem zuzustimmen, dass je nach Branchenbedingungen und Geschäftsstrategie, die Anzahl und die Bezeichnung der Perspektiven angepasst werden kann. Zwischen den Perspektiven herrscht eine Ausgewogenheit. Es werden für jede Perspektive einzelne Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen erarbeitet.29
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eigene Darstellung, in Anlehnung Kaplan/Norton (1997), S. 10
Durch die finanzwirtschaftliche Perspektive wird aufgezeigt, ob die Umsetzung der Strategie zu einer grundsätzlichen Ergebnisverbesserung führt. Sie liefert damit einen Überblick über das wirtschaftliche Handeln vergangener Perioden. Die Inhalte der Perspektive sind klassische Finanzkennzahlen, wie die Kapitalrendite.30 Um langfristig erfolgreich am Markt zu sein, braucht ein Unternehmen zufriedene Kunden. Deswegen stehen die Kunden in der Kundenperspektive im Mittelpunkt. Hierbei werden die Kunden- und Marktsegmente identifiziert, in denen ein Unternehmen erfolgreich arbeiten kann.31 Die interne Prozessperspektive bildet die internen Unternehmensprozesse ab. Es wird analysiert, welche Prozesse zur Erreichung der Ziele für Anteilseigner und Kunden kritisch sind. Jeder Prozess sollte hinterfragt werden.32 Die Lern- und Entwicklungsperspektive kann auch als Lern- und Wachstumsperspektive benannt werden.33 Oftmals wird sie darüber hinaus als Mitarbeiterperspektive34 bezeichnet. Dem muss widersprochen werden, da die Mitarbeiter nur einen Aspekt in der Perspektive darstellen.
[...]
1 Vgl. Steinhübel (2018a), S. 36
2 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 3
3 Anmerkung: Zur vereinfachten Lesbarkeit wurde für die Hausarbeit das männliche Geschlecht in der schriftlichen Darstellung verwendet. Die Ausführungen beziehen sich auf Mann, Frau und Diverse im gleichen Maß.
4 Vgl. Haufe (2021)
5 Vgl. Preißler (1984), S. 19
6 Vgl. Deyhle (1990), S. 124
7 Vgl. Serfling (1983), S 17 sowie Reichmann (1988), S. 3
8 Vgl. Horvath (2006)
9 Vgl. Ebert (2000) sowie Steinhübel (2004)
10 Vgl. Steinhübel (2018b), S. 23
11 Vgl. Steinhübel (2018b), S. 30
12 Vgl. Haufe (2021)
13 Vgl. Steinhübel (2018b), S. 30
14 Vgl. Haufe (2021)
15 Vgl. Steinhübel (2018b), S. 30
16 Vgl. Hammer (2015), S. 119
17 Vgl. Hammer (2015), S. 119
18 Vgl. Steinhübel (2018b), S. 78
19 Vgl. Hammer (2015), S. 137-138
20 Vgl. Kaufmann (2021), S. 289-290
21 Vgl. Hermann (2018), S. 44
22 Vgl. Kaufmann (2021), S. 289-290
23 Siehe dazu weitere Literatur: Steinhübel (2018), S. 78-95 sowie Porter (2014), S. 25
24 Vgl. Hammer (2015), S. 138
25 Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 37
26 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23-24
27 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10
28 Siehe dazu weitere Literatur: Friedag/Schmidt (2004), S. 99-110
29 Vgl. Kaplan/Norton, (1997), S.8
30 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S.24
31 Vgl. Morganski (2003), S. 46-48
32 Vgl. Kaplan/Norton (1997), 89
33 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S.121
34 Vgl. Morganski (2003), S. 71