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Erlösmodelle im deutschen Fernsehen

TV-Content-Aufbereitung im Zusammenhang mit neuen konvergenten Vertriebskanälen

Diplomarbeit 2007 109 Seiten

Medien / Kommunikation - Film und Fernsehen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. MARKT UND BEWÄHRTE ERLÖSMODELLE IM DEUTSCHEN FERNSEHEN
2.1 Eingrenzung des Untersuchungsbegriffs
2.1.1 Der private Fernsehmarkt
2.1.2 Marktstruktur und Konzentration
2.2 Wertschöpfung durch Marktstrategien im privaten Fernsehen
2.2.1 Erlösformen im privaten Fernsehen
2.2.2 Eigenschaften von Content
2.2.3 Content-Beschaffungsstrategien
2.2.4 Content-Erstellung und Produktion
2.2.5 Organisation von Workflows zur Content-Beschaffung und -Aufbereitung
2.2.5.1 Organisation in Projektnetzwerken
2.2.5.2 Vertrieb von TV-Medieninhalten
2.2.5.3 Cross-Media-Management als Alternative und Ausweg

3. KONVERGENZENTWICKLUNG
3.1 Zu den Begriffen der Konvergenz und der Interaktivität
3.2. Technik der konvergenten Contentvermittlung
3.2.1 DVB-Standards
3.2.2 Pay-TV
3.2.3 IPTV
3.2.4. iTV
3.2.4.1 Video-on-Demand, Personal Video Recorder und Electronic Programm Guide
3.2.4.2 Streaming-Video
3.2.5 Triple Play
3.3 Konvergenter Content
3.3.1 Content und Content Management nach der Digitalisierung
3.3.2. Konvergenz des Films
3.4. Regulationen im Bereich der Konvergenzentwicklung
3.5 Urheberrecht im Zuge der Konvergenz
3.6 Die Wahrnehmung und Nutzung durch den Rezipienten

4. QUALITATIVE BEFRAGUNG ZU NEUEN ERLÖSMODELLEN IM DEUTSCHEN PRIVATFERNSEHEN
4.1. Untersuchungsmethode und Fragestellung
4.2 Bewertung der Antworten

5. VERÄNDERTE ERLÖSSTRUKTUREN DURCH DIE KONVERGENZ
5.1 Veränderte Erlösmodelle
5.1.1 Interaktives Fernsehen im weitesten Sinn, Internet-TV und dazugehörige neue Vertriebskanäle 67
5.1.2 Pay-TV und Video-on-Demand-Modelle im deutschen Fernsehen
5.1.3 Mobile TV
5.1.4 User-Generated-Content-Plattformen
5.2 Veränderungen im Rezipientenverhalten

6. FAZIT

ANHANG 1: TELEFONISCHES INTERVIEW MIT MANFRED NEUMANN

ANHANG 2: TELEFONISCHES INTERVIEW MIT ALEXANDER KOLISCH

ANHANG 3: TELEFONISCHES INTERVIEW MIT KAI WENGENROTH

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Senderfamilien

Abb. 2: Marktanteile im deutschen Zuschauermarkt

Abb. 3: Relevante Teilbereiche eines werbefinanzierten Medienmarktes

Abb. 4: Teilmodelle eines integrierten Geschäftsmodells

Abb. 5: typische Wertschöpfungskette eines Fernsehsenders

Abb. 6: Eigenproduktion und Auftragsproduktion von TV-Beiträgen

Abb. 7: Systematisierung von Diversifikationsstrategien von Medienunternehmen

Abb. 8: Konvergenz von TV und PC

Abb. 9: Übersicht Triple-/ Quadruple-Play

Abb. 10: Marktdurchdringungen und -dynamiken

Abb. 11: Unterschiedliche Schutzmechanismen in DRM-Systemen

Abb. 12: Existierende Geschäftsmodelle und hypothetische Entwicklungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Konvergenz im deutschen Fernsehen hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung genommen. Unaufhaltsam hat die Digitalisierung Einzug in die deutsche Fernsehwelt gehalten. Doch worin besteht der Kern dieses Prozesses? Was ist gleichsam Schmiermittel der neuen Medienformen und veranlasst die Nutzer zur bedingungslosen Hörigkeit neuen Entwicklungen gegenüber?

Wo kein Inhalt, da bekanntlich auch kein Rezipient. Es geht also nach wie vor um Content. Hier gilt es immer noch anzuknüpfen, um Konvergenzen der Medien wirtschaftlich nutzbar zu machen. Inwiefern hat es also einen Paradigmenwechsel gegeben, der eine wirtschaftliche Abhängigkeit von konvergenten Erlös- und Geschäftsmodellen eingeläutet hat? Werden klassische Geschäftsmodelle zunehmend ersetzt oder durch interaktive Vertriebskanäle erweitert? Und welche Rolle spielt Content in diesen neuen konvergenten Vertriebskanälen? Wird hier eine Abkehr von werbefinanzierter Erlösgenerierung betrieben?

Der Rundfunk in Deutschland als duales System hat konvergente Strategien und Erlösmodelle in unterschiedlichen Entwicklungsstadien und variierender Ausprägung verinnerlicht. Im öffentlich-rechtlichen Bereich dienen diese zwar einzig und allein der Content-Vermittlung, im privaten, werbefinanzierten Rundfunk werden hier jedoch Umsätze generiert.

Im Verlauf dieser Arbeit soll die Entwicklung konvergenter Vertriebs- und Erlösstrukturen in der deutschen Fernsehbranche erforscht werden. Insbesondere soll hier auf die Rolle der Inhalte in diesen Geschäftsmodellen eingegangen werden. Die Frage, in welcher Form Wertschöpfungsstrukturen bezüglich der drei Medienmärkte – Inhalte-, Beschaffung- und Rezipientenmarkt – selbst verändert werden, bildet einen zentralen Aspekt im zweiten Kapitel der Arbeit. Gleichzeitig wird ein Überblick über die verschiedenen Definitionen von Geschäfts- respektive Erlösmodellen gegeben, wobei das Thema Organisation von Content-Beschaffung auch eine Rolle spielt. Am Ende des 2. Kapitels wird das Thema der Cross-Media Strategien erläutert, da derlei Strategien besonders in konvergente Märkte entscheidend einwirken können.

Im dritten Kapitel wird der Begriff der Konvergenz zunächst definiert, im Folgenden werden aktuelle Instrumente und Wege der konvergenten Contentvermittlung erläutert. Der Fokus liegt in diesem Kapitel auf der Darstellung wichtiger Vertriebskanäle, die sich die Konvergenz zu Nutze macht, um alte und neue Zielgruppen anzusprechen.

Konkret werden hier Video-on-Demand, IPTV, Triple Play und die bisherigen Bemühungen im Bereich des interaktiven Fernsehens in ihrer Umsetzung charakterisiert. Auf die Signifikanz dieser Kanäle für die Medienwirkungsforschung wird im Anschluss kurz eingegangen. Ziel ist es, die Transponder für erlöstechnisch wichtigen Content zu ermitteln. Das 4. Kapitel schildert die Durchführung einer qualitativen Befragung von Experten innerhalb der privaten TV-Branche. Es werden Kategorisierungen der Fragen vorgenommen und die Bewertungsmöglichkeiten der Antworten dargestellt. Die vollständigen Interviews finden sich im Anhang der Arbeit. Zur Betrachtung konkreter Vorgehensweisen und Modelle kommt es im fünften Kapitel. Die vier Richtungen, die angesprochen und auf Basis der Experteninterviews analysiert werden, sind aus Sicht der Branche mit dem größten Entwicklungspotenzial ausgestattet. Es werden in der Arbeit jedoch Erlösmodelle wie Teleshopping und Call- In-Sendungen ausgeschlossen, da diese schon als etablierte Modelle im Markt existieren und somit für die weitere Entwicklung in der konvergenzgetriebenen Branche eher uninteressant sind.

Ziel des letzten Kapitels ist es, diese Entwicklungspotenziale auszuloten und darzulegen, ob die Branche sich im Bereich Diversifikation langfristig vom Werbemarkt lösen und tragfähige Modelle an die Nutzer vermitteln kann. Auch die Rolle von Content wird in diesen Entwicklungen immer mit angesprochen, jedoch kommt es dabei eher auf die Beschaffungs- und Bereitstellungsmöglichkeiten an und weniger auf die Inhalte selbst.

Für die Literaturarbeit wurden hauptsächlich Quellen herangezogen, die in den letzten Jahren erschienen sind. Durch die insgesamt gute Literaturlage war eine Bearbeitung der Themen in dieser Arbeit auf wissenschaftlichem Niveau möglich. Gleichzeitig wurden viele medienökonomische Standardwerke in die Arbeit integriert, um dem Ganzen ein solides Fundament zu geben. Um die neuesten Strömungen in der Entwicklung der verschiedenen Erlösmodelle aufzufangen, wurde mehrfach auf aktuelle Internetquellen zurückgegriffen. Dies ermöglichte während des Entstehungsprozesses der Arbeit immer wieder, die regen Diskussionen um Video-on-Demand-Modelle und User-Generated-Content-Plattformen mit einfließen zu lassen.

2. Markt und bewährte Erlösmodelle im deutschen Fernsehen

Im Folgenden werden als Grundlagen der Untersuchung die Rahmenbedingungen in Form einer Marktabgrenzung und –analyse gelegt. Rechtliche wie wirtschaftliche Aspekte werden hier wiedergegeben, um eine angemessene Einordnung des Untersuchungsgegenstandes in die Arbeit zu gewährleisten. Die wirtschaftlichen Aspekte legen den Fokus auf die Wertschöpfung innerhalb des TV-Marktes. Hier spielt insbesondere der Begriff Content in seiner Funktion für die Fernsehbranche eine wichtige Rolle. Organisation und Vertrieb von Content werden im Einzelnen dargestellt, außerdem werden Zielgruppen von der Wertschöpfung als Konsumenten des Contents hervorgehoben. Um den späteren Kontext neuer Erlösformen zu verstehen, ist eine Ausführung der konventionellen Modelle an dieser Stelle notwendig. Die neuen Modelle, in die Erlösmodelle und –formen integriert sind, sind nicht selten durch Versatzstücke des Erprobten entstanden und somit aus ihnen abgeleitet worden. Gezielt soll schließlich nach den Folgen der Digitalisierung geforscht werden. In den Modellen in diesem Kapitel werden folglich diese Trends zunächst vernachlässigt, was auch die Verwendung von teilweise älteren Quellen erklärt.

2.1 Eingrenzung des Untersuchungsbegriffs

Der deutsche Fernsehmarkt ist durch seine duale Struktur gekennzeichnet. Neben größtenteils gebührenfinanzierten öffentlich-rechtlichen Fernsehanstalten gibt es private, werbefinanzierte Fernsehsender, die oftmals in große international aufgestellte Medienkonzerne eingegliedert sind. Seit der Ausarbeitung des Rundfunkstaatsvertrages ist diese duale Struktur verfassungsrechtlich formuliert. Durch die Entstehung der ersten privaten Fernsehsender Mitte der 1980er Jahre, die zunächst eher marginal auftraten, war jedoch der Grundstein für eine duale Fernsehlandschaft gelegt. In dieser Phase mussten die Öffentlich-Rechtlichen noch nicht um ihre Monopol-Stellung innerhalb des deutschen Fernsehmarktes bangen, in der zweiten Hälfte der 1980er Jahre kam es jedoch zum Ausbau der bis dahin begrenzten Kapazität von Sendefrequenzen. Diese Tatsache erleichterte den Markteintritt und die flächendeckende Ausstrahlung von ersten werbefinanzierten Programmen erheblich.1Am1. Dezember 1987 trat dann nach zähen Verhandlungen der Rundfunkstaatsvertrag in Kraft, wodurch ein strikter Rahmen für die Koexistenz von öffentlich-rechtlichen und privaten Fernsehsendern gesetzt wurde. Neben Jugendschutz, Zulassungsfragen und Finanzierungsmodalitäten waren vor allem einerseits Werberichtlinien und andererseits die Sicherung der Meinungsvielfalt Inhalt des Vertrags.2Sinn dieser Ausführung soll sein, die Eckpunkte der deutschen Rundfunklandschaft zu skizzieren und die duale Struktur hervorzuheben. Da sich diese Arbeit mit Geschäftsmodellen, die durch konvergente Entwicklungen entstanden sind, beschäftigt, liegt der Schwerpunkt der Untersuchung auf einer Analyse der Erlösstrukturen im privaten Fernsehmarkt. Verständlicherweise ist in diesem Markt der Drang zu alternativen Finanzierungsmöglichkeiten ungleich höher als im öffentlich- rechtlichen Rundfunk. Dennoch ist die Tendenz zur konvergenten Verwertung von Inhalten auch bei den Öffentlich-Rechtlichen zu spüren, weshalb diese Entwicklung im Verlauf dieser Arbeit auch am Rande aufgegriffen wird, jedoch nicht in der Ausführlichkeit wie bei der Analyse des privaten Fernsehmarktes.

2.1.1 Der private Fernsehmarkt

Der private Fernsehmarkt hat sich seit der Installation der dualen Struktur in seiner Breite stark verändert. Seit Anfang 1990 haben sich mehrere große Sendergruppen entwickelt, die die größten Marktanteile im privaten Bereich auf sich vereinen. Von Beginn an bedienten die privaten Fernsehsender RTL (Radio Télévision Luxembourg) und Sat.1 die Zuschauer mit Entertainment in allen denkbaren Formen. Parallel wuchsen die Werbeeinnahmen und es wurden schon bald Milliardenumsätze erreicht. Der im Rundfunkstaatsvertrag festgeschriebene Werbeumfang ist bei den Privaten gegenüber den Öffentlich-Rechtlichen ungleich höher, was eine deutliche Aufsplitterung der zu sendenden Programmformen zur Folge hat. Die Fernsehnutzung hat in dem Zeitraum ebenfalls stark zugenommen. Der Durchschnittswert 2005 lag bei 220 Minuten pro Tag und Person. Vergleichbare Werte erreicht nur die Radionutzung mit 221 Minuten täglich.3Insgesamt hat das Privatfernsehen schon in den 1990er Jahren eine beträchtliche Konkurrenz zum öffentlich-rechtlichen Sendebetrieb aufgebaut und die Zerstreuung der Marktanteile im deutschen Markt stark vorangetrieben. KARSTENS ET AL. sehen den Grund dafür in der schnellen Bewältigung des Professionalitätsrückstands und der qualitativ hochwertigen Konkurrenz innerhalb des deutschen Fernsehmarkts. Die Entwicklung lässt sich einfach auf die Zuschauer und deren Neigungen zurückführen, die wenig am einst formulierten pädagogischen Auftrag des Mediums Fernsehen interessiert sind.4Technisch gesehen ist diese Entwicklung auf Grund des umfangreichen Ausbaus der Satelliten- und Kabelnetze vorangetrieben worden, die eine Verbreitung des Programms auf die deutschlandweiten Zielgruppen ermöglichten.5Ab den Jahren 2000 jedoch bremste die Wirtschaftskrise in Deutschland das Wachstum der privaten Fernsehbetreiber und zwang diese, ihre Angebote neu zu strukturieren. Die Werbeerlöse sanken erheblich, was u.a. zum Kollaps der Kirch- Gruppe, die sich in Deutschland als Medienriese etabliert hatte, führte.6Mittlerweile haben zwei große Mediengruppen den deutschen Fernsehmarkt unter sich aufgeteilt.

Als werberelevante Hauptzielgruppe der Privaten gelten die 14-49jährigen. Dies liegt in den Präferenzen der Werbebranche begründet, die in dieser Zielgruppe die zahlungskräftigsten Werbekunden sehen.7

2.1.2 Marktstruktur und Konzentration

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Senderfamilien

Quelle: eigene Darstellung angelehnt an Karstens et al. (2005), S. 76.

Um den Grad der publizistischen und ökonomischen Konzentration angemessen darzustellen, müssen die beiden Senderfamilien genauer betrachtet werden. Es hat sich im privaten Fernsehmarkt somit ein Duopol herausgebildet. In den jeweiligen Gruppen hat es aber immer wieder Bewegungen gegeben, die Besitzverhältnisse und Kontrolle beeinflusst haben. Die von der Bertelsmann AG geführte internationale RTL Group hat die Kontrolle über die deutschen Unterhaltungssender RTL, RTL2, SuperRTL, VOX und den Nachrichtensender n-tv. RTL, RTL2 und VOX sind als Vollprogramme anzusehen, SuperRTL und n-tv als Spartenprogramm.8 Als Gegenpol zur RTL Group besteht die ProSiebenSat.1 Media AG. Ihr gehören als Vollprogramme die Sender SAT.1, ProSieben, Kabel 1 sowie der interaktive Unterhaltungssender9Live und der Nachrichtensender N24 als Spartenprogramme an. In der Übersicht wird dies in Abbildung (Abb.) 1 deutlich. Die Aufteilung der Marktanteile ist in dem Diagramm der Abb. 2 zu erkennen. Hier sind neben den Öffentlich-Rechtlichen auch zahlreiche, von den Senderfamilien unabhängige Spartenkanäle eingezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Marktanteile im deutschen Zuschauermarkt

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an o.V. (2007), Zuschauermarkt (Web).

Die ProSiebenSat.1 Media AG ist nach dem Zusammenbruch des Kirch-Konzerns aus der Konkursmasse hervorgegangen. Seit ihrer Gründung 2000 - die TV-Sender ProSieben und Sat.1 existierten zunächst nebeneinander - gehörte sie zu 88 % einer US- amerikanischen Investor-Gruppe um den Medienmogul Haim Saban, 12 % hielt bis dato die deutsche Verlagsgruppe Axel Springer AG, zu der die Bild-Zeitung gehört.9 Nachdem sich der Werbemarkt und die Wirtschaft in Deutschland in den letzten Jahren langsam erholt hatten, lotete Haim Saban einen möglichen Verkauf der ProSiebenSat.1 Media AG aus. Als erster Interessent stand die Axel Springer AG bereit. Ein Deal wurde jedoch auf Grund der dadurch entstehenden Meinungsmacht im deutschen Medienmarkt durch die Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK) und die deutschen Kartellbehörden verhindert. Letztendlich sicherte sich nach langwierigen Verhandlungen ein internationales Investoren- Konsortium, bestehend aus den Beteiligungsgesellschaften Kohlberg Kravis Roberts & Co (KKR) aus New York und Permira aus London, den deutschen Medienkonzern. Hinzu kam das europäische Medienunternehmen SBS Broadcasting Group, das vor dem Kauf von ProSiebenSat.1 von KKR und Permira übernommen wurde.10

Insgesamt ist der Markt mittlerweile klar strukturiert und aufgeteilt. Neben einigen Regional-, Ballungsraum- und Spartenkanälen, die im Gesamtmarkt kaum ins Gewicht fallen, machen die RTL Group und die ProSiebenSat.1 Media AG die Marktanteile unter sich aus wie in Abb. 2 deutlich zu sehen. Die weiteren dominierenden Sender aus dem öffentlich-rechtlichen Bereich ist die Arbeitsgemeinschaft der öffentlich- rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland (ARD) und das Zweite Deutsche Fernsehen (ZDF). Bei den Privaten besteht ein großes Synergiepotenzial unter den einzelnen Kanälen der jeweiligen Senderfamilie, außerdem erleichtert das einheitliche Management die Kontrolle.11 Karstens et al. mahnen berechtigterweise an: „Das kommerzielle Fernsehen ist damit endgültig seinen Kinderschuhen, aber auch der Kreativität und Experimentierfreudigkeit seiner Startphase entwachsen.“12 Gleichzeitig sehen sie in dieser Entwicklung klare wirtschaftliche Beweggründe, da Programmentscheidungen eher zu Gunsten der zu erzielenden Rendite getroffen werden. Hier steht die Qualität schon mal hinten an.13

Neben der Marktkonzentration wird im Folgenden der Werbemarkt skizziert, welcher im deutschen Fernsehen auf Grund der oben erläuterten dualen Struktur größtenteils in der Hand der Privaten ist. Der Rundfunkstaatsvertrag schreibt vor, dass die Werbezeiten bei den Öffentlich-Rechtlichen extrem begrenzt sind. Bei den Privaten gibt es auch konsequente Werberegelungen, dennoch dürfen sie in weitaus größerem Umfang Werbung ausstrahlen. Die Öffentlich-Rechtlich hatten in den letzten Jahren nur noch einen Anteil von unter 10 % am Netto-Fernsehmarkt.

Die Werbeaufwendungen im Fernsehen werden von großen Media-Agenturen verwaltet, die sich um die Vergabe der Werbezeiten an Werbetreibende kümmern. Der Werbemarkt setzte 3.8 Mrd. Euro netto im Jahr 2004 um, was zu über 90 % den privaten Sendern zugute kam.14 Anhand des Tausendkontaktpreises (TKP) lässt sich messen, wie teuer das Erreichen von 1.000 Zuschauern mit einem 30-Sekunden Werbespot ist. Die große Diskrepanz der Preise, die am Markt vorgegeben sind, erklärt sich durch die Unterschiede der Marktanteile der verschiedenen Sender.15 Der Werbemarkt funktioniert seit Jahren nach einem strengen Schema. Tarife, die zu Beginn eines Werbejahres von einem TV-Sender angegeben werden, sind nach zahlreichen Faktoren bemessen. U.a. sind die Reichweitenprognosen für die geplanten Programme, genauso wie der TKP und die Erlösziele des Senders, von Bedeutung. Auch die Konkurrenz muss in den Plänen berücksichtigt werden. Weitere Faktoren sind Saisonalität, Fernsehnutzung, Nachfrage, Zapping und Rabatte. Die Saisonalität bezieht sich auf die Programmplanung und den damit verbundenen eventuellen Launch von neuen Formaten. Die Startphasen sind demnach oftmals günstiger als das Schalten von Werbung zu einem späteren Zeitpunkt, in der sich das Format womöglich etabliert hat. Außerdem sind jahreszeitenabhängige Sendungen in der Tarifgestaltung zu berücksichtigen. Auch erfahrungsgemäß beliebte Werbephasen von Februar bis Mai und von September bis Dezember werden entsprechend mit bevorzugten Formaten besetzt. Die Fernsehnutzung schwankt ebenfalls saisonal. Der Sommer gilt somit als ungünstige Fernsehzeit, da das Publikum hier i.d.R. Urlaub und andere Freizeitbeschäftigungen vorzieht. Dies wirkt sich auch auf den Fernsehkonsum am Tag und abends aus, so dass in der Primetime im Winter noch deutlich mehr Zuschauer gezählt werden als in der Primetime im Sommer. Im Laufe der Woche sind ebenso Schwankungen feststellbar, hier ist das Wochenende durch eine hohe Fernsehnutzung geprägt.16 Die Nachfrage als Faktor ist unumgänglich. Hier kommt die Programmplanung ebenfalls mit saisonalen Schwankungen in Berührung. Ein ähnlicher Rhythmus wie bei der Fernsehnutzung ist hier spürbar. Außerdem liegt tagsüber eine höhere Nutzung als nachts vor. Ein weiterer Faktor für den Werbezeitverkauf ist das sog. „Zapping“, so wird das spontane Umschalten des Zuschauers durch die Fernbedienung bezeichnet. Ein Zapping- Abschlag ist üblich, da Zuschauer bei Werbeinseln innerhalb eines Programms häufig den Sender wechseln. Die Nutzung kann so vom Programm zur Werbeinsel um bis zu 30 % geringer sein. Der Preis wird zusätzlich dadurch bestimmt, ob eine Werbeinsel ein Programm unterbricht oder ob sie zwischen zwei Sendungen liegt. Das Zapping ist deutlich höher bei letzteren auch als „Scharnierinseln“ bekannten Werbeinseln.17 Des Weiteren werden den werbetreibenden Firmen Rabatte gewährt. Das können Mengenrabatte sein, die vom Buchungsvolumen abhängig sind. Karstens et al. sprechen auch von Auftragsrabatten, Frühbucher-Rabatten und Last-Minute-Rabatten. Berücksichtigen müssen die Sender zusätzlich die Provisionen der Media-Agenturen, die auch Agentur-Ertrag (AE) genannt werden. Die Brutto-Netto-Schere geht bisweilen sehr weit auseinander, wenn alle Rabatte und Provisionen berücksichtigt werden. Dabei ist der Hauptfaktor für die Preisentwicklung nach wie vor die Fernsehnutzung der Zuschauer. So können unterschiedliche Werbeinseln, die ein und dasselbe Programm vor und nach 23 Uhr unterbrechen, auch erhebliche Preisdifferenzen aufweisen, was in der geringeren Fernsehnutzung nach 23 Uhr begründet liegt.18

Ein bekanntes medienökonomisches Modell illustriert die Beziehungen zwischen Werbemarkt, Rezipientenmarkt und Inhaltemarkt und die Rolle des Mediums darin, wie in Abb. 3 erkennbar. Somit gibt es wechselseitige Beziehungen, die zur Bedürfniserfüllung der jeweiligen Märkte führen. Werbetreibende Unternehmen bezahlen für die Aufmerksamkeit, die durch gewisse Inhalte bei den Endkunden erreicht wird. Die Rezipienten ihrerseits suchen für sie interessante Inhalte. Zwangsläufig sehen sie die Werbung und kaufen die durch den Werbemarkt beworbenen Produkte. Das Medium dient also als Mittler dieser verschiedenen Bedürfnisse und sichert dadurch seine Existenz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Relevante Teilbereiche eines werbefinanzierten Medienmarktes Quelle: eigene Darstellung angelehnt an Zerdick, A. et al. (2001), S. 50.

2.2 Wertschöpfung durch Marktstrategien im privaten Fernsehen

Zu Beginn dieses Abschnitts müssen die Begriffe „Geschäftsmodell“, „Erlösmodell“19 und „Erlösform“ abgegrenzt werden. Der Begriff „Geschäftsmodell“ kommt in erster Linie aus dem Bereich des Medienmanagement und ist dort speziell durch das Electronic Business geprägt worden. Hier wurde er in den 1990ern eingesetzt, um sich von konservativen Geschäftssystemen zu differenzieren. Eine klare Definition existierte zunächst nicht, gemeint war jedoch die Architektur von Informationssystemen. Mittlerweile haben sich mehrere Autoren mit der Definition von Geschäftsmodellen befasst, so dass dieser enge Bedeutungsrahmen längst nicht mehr aktuell ist.20 STÄHLER sieht in einem Geschäftsmodell „einen Plan, wie ein Unternehmen auszusehen hat, um gewisse Kundenbedürfnisse zu befriedigen.“21 Weiterhin definiert er das Ertragsmodell als den Teil des Geschäftsmodells, der definiert, wie ein Unternehmen seine Erlöse generiert. Für ihn gliedert sich ein Geschäftsmodell in die sog. „Value Proposition“, die „Architektur der Leistungserstellung“ und das „Ertragsmodell“.22Die „Value Proposition“ gibt an, welchen Nutzen Kunden und Wertschöpfungspartner vom Geschäftsmodell haben. Die Architektur der Leistungserstellung gewährleistet die Umsetzung des Kundennutzens. Das Ertragsmodell zeigt auf, welche Ertragstypen dem Unternehmen dienen, um Erlöse zu erwirtschaften.23Ähnlich, aber von den Komponenten etwas anders, definiert WIRTZ den Begriff des Geschäftsmodells: „Ein Geschäftsmodell enthält damit Aussagen darüber, durch welche Kombination von Produktionsfaktoren die Geschäftsstrategie eines Unternehmens umgesetzt werden soll und welche Funktionen den involvierten Akteuren dabei zukommen.“24 Hierbei spielt laut WIRTZ die Betriebswirtschaftslehre eine Rolle, indem Inhalte in dem Modell zusammengesetzt werden, die ein übersichtliches System bilden. Ein Geschäftsmodell enthalte somit ein „Kapitalmodell“, ein „Marktmodell“, ein „Beschaffungsmodell“, „Leistungserstellungs-“ und ein „Leistungsangebotsmodell“, außerdem gibt es das „Distributionsmodell“. Das Marktmodell gliedert sich in ein „Wettbewerbs-“ und ein „Nachfragermodell“. Das Erlösmodell ist neben dem „Finanzierungsmodell“ in dem Kapitalmodell enthalten.25Dies wird aus Abb. 4 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Teilmodelle eines integrierten Geschäftsmodells Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz, B.W. (2006), S. 68.

„Im Rahmen der Fragestellung, auf welche Art und Weise Erlöse erzielt werden sollten, sind zahlreiche unterschiedliche Erlösformen denkbar. Um im Rahmen des strategischen Managements eine grundsätzliche Entscheidung über mögliche Erlösformen treffen zu können, ist eine Systematisierung der Erlösformen hilfreich. Hierzu dient das Erlösmodell.“26 Somit ist die Funktion des Erlösmodells klar umrissen. Im Weiteren gehen die Ausführungen von WIRTZ auf die Umsetzung von Erlösmodellen im Electronic Business ein, was nur in Ansätzen auf den TV-Markt angewandt werden kann.

HASS wiederum definiert drei Dimensionen von Geschäftsmodellen. Die „Value Propositon“ ist aus Sicht des Produkts die erste Dimension des Geschäftsmodells. Sie wird als „Produktarchitektur“ bezeichnet, die durch das Management kundengerecht gestaltet wird. Des Weiteren gelten die Erlösquellen als zweite Dimension der Geschäftsmodelle. Diese als Erlössicht bezeichnete Dimension verhält sich ähnlich wie von WIRTZ schon dargelegt. Die dritte Ebene ist die sog. Wertschöpfungssicht. Sie verhält sich mit den üblichen Betrachtungen der Wertschöpfungsstrukturen eines Medienunternehmens konform.27 Im Folgenden wird auf diese Strukturen eingegangen. ZERDICK ET. AL unterscheiden bei Erlöstypen zudem staatliche und nicht-staatliche und teilt diese auf staatlicher Seite in direkt und indirekt rundfunkbezogene. Direkt rundfunkbezogene Erlöstypen sind somit Nutzergebühren u.ä. und indirekt rundfunkbezogene sind z.B. Steuern bei Anschaffung technischer Infrastruktur. Auf nicht-staatlicher Seite sehen die Autoren marktbezogene, wie Werbeerlöse und Entgelte und nicht-marktbezogene Erlöstypen, wie Spenden und Mitgliedsbeiträge.28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: typische Wertschöpfungskette eines Fernsehsenders Quelle: eigene Darstellung angelehnt an Zerdick, A. et al. (2001), S. 68.

Die Wertschöpfung im privaten Fernsehen lässt sich sehr detailliert anhand der jeweiligen Wertschöpfungsketten nachzeichnen. Eine beispielhafte Wertschöpfungskette ist in Abb. 5 zu sehen. Hier gibt es in vertikaler Ausrichtung die Stufen Beschaffung, Produktion, Programm, Distribution und Endgeräte. Am Ende steht der Konsument. Verschiedene Einflussfaktoren wirken auf die unterschiedlichen Stufen ein.

Im privaten Fernsehmarkt befolgt das klassische Geschäftsmodell die Regeln der Gewinnmaximierung. Dieses Geschäftsmodell besteht auf der Input-Seite aus einem Kosten-, und Beschaffungsmodell und auf der Output-Seite aus einem Erlös- und Distributionsmodell. Hier muss das Geschäftsmodell eines entgeltfinanzierten Pay-TV- Senders ausgeklammert werden, da so ein Sender zwar auch vom Werbemarkt teilfinanziert ist, aber hauptsächlich von den Rezipientenmärkten Erlöse bezieht. Aus dem beispielhaften Geschäftsmodell von RTL nach WIRTZ wird klar, dass der Sender den Spagat zwischen vermittelten Inhalten und zu erzielenden Werbeerlösen im Erlösmodell erfolgreich ausführen muss. Die Werbeerlöse sind vom Interesse der Rezipienten abhängig, die sich auf Grund des ausgestrahlten Contents für ein Programm entscheiden. WIRTZ sieht hier noch die Distribution von Merchandise-Artikel, die zu den einzelnen Formaten angeboten werden, als eine weitere Erlösform des Senders an. Die dritte Form, durch die Erlöse generiert werden, ist der Handel mit Rechten und Lizenzen für Content.29 In Kapitel 2.2.1 werden verschiedene Erlösformen vorgestellt, die den Begriff der Konvergenz noch nicht zwangsläufig verinnerlicht haben. Im klassischen Sinn werden sie auf Vor- und Nachteile geprüft und im Ganzen skizziert.

2.2.1 Erlösformen im privaten Fernsehen

Wie schon in Teil 2.2 erläutert, sind die verschiedenen Erlösformen eines Privatfernsehsenders bislang auf die Bereiche Content, Rechte & Lizenzen und Werberaum beschränkt. Hier muss man unterscheiden zwischen direkten und indirekten Erlösformen, wie dies in schon teilweise bei den Erlöstypen von ZERDICK ET AL. angeklungen ist. „Direkte Erlösformen sind dadurch gekennzeichnet, daß (sic!) zwischen Informationsanbieter und –abnehmer eine unmittelbare Transaktionsbeziehung zustande kommt.“30 Diese Transaktion fällt bei einer indirekten Erlösform weg.31Hier werden bspw. Erlöse durch Dritte generiert. I.d.R. sind hier Erlöse durch den Werbezeitenverkauf im privaten Rundfunk gemeint. Jedoch können auch staatliche Subventionierungen an die Sender fließen.32

KARSTENS ET AL. sehen neben Werbezeitenverkauf zahlreiche weitere Formen, durch die ein privater TV-Sender zu Zusatzerlösen kommen kann. An erster Stelle steht das Merchandising.33Dies geht auch aus dem Geschäftsmodell nach WIRTZ hervor. Hier ist das Merchandising als fast ebenbürtige Komponente im Erlösmodell neben dem Werberaum im Bereich Content integriert. Dies wirkt zumindest befremdlich angesichts der Tatsache, dass die Werbefinanzierung den weitaus größten Teil des Umsatzerlöses eines Fernsehsenders ausmacht. KARSTENS ET AL. belegen am Beispiel einer Plüschmaus, die als Merchandising-Artikel zum Format „Sendung mit der Maus“ produziert und verkauft wird, dass durch „Bekanntheitsgrad und Popularität von Sendungselementen oder die Kompetenz eines Programms für ein bestimmtes Themenfeld“34 bei der Zielgruppe ein Bedürfnis geweckt wird, diesen Artikel zu erwerben. Um den Kaufimpuls optimal auszunutzen, bieten die TV-Sender die Artikel oft per Telefonbestellung an, was auch eine Verkürzung der Kaufzeit bedeutet. In diesem Fall wird ein Sendungselement als Artikel produziert und angeboten. Die Kompetenz eines Programms kann formatabhängig vermarktet werden. Beispielsweise können Urlaubsreisen angeboten werden, die auf Grundlage eines beliebten Reiseprogramms beworben werden. KARSTENS ET AL. sehen den Erfolg eines Merchandisingproduktes dann gewährleistet, wenn entweder ein Identifikationseffekt mit dem Produkt durch eine große Popularität der Sendung einsetzt oder ein Kompetenzeffekt durch ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit der Sendung erreicht wird. Als dritter Faktor gilt der Spezialisierungseffekt, der dem Kunden beim Kauf die Erfüllung eines ganz speziellen Bedürfnisses suggeriert. I.d.R. wird das Merchandising eines TV-Senders von externen Vermarktungsagenturen betrieben. Die Sender nutzen hierbei den Kommunikationsvorteil, den sie durch die ihnen gegebenen Kanäle genießen.35 Eine etwas veraltete, aber nicht minder erfolgreiche Erlösform ist der Teletext. Als schriftorientiertes Medium bietet der Teletext dem Nutzer den individuellen Zugriff auf aktuelle Informationen. Hier können weiterführende Informationen über die aktuellen Formate im Programm abgerufen werden sowie Nachrichten, Sportergebnisse oder Wettervorhersagen. Das Medium setzt oft da an, wo die aktuell gesendeten Formate noch Fragen offen lassen und eventuell das Nutzerinteresse besteht, Antworten zu enthalten. Trotz der graphisch eingeschränkten Möglichkeiten bietet der Teletext viel Raum für Werbeflächen. Diese können auch teilweise mit Bewegungsfeatures animiert werden.36 Weitere lukrative Erlösformen ergeben sich aus dem Informationsdienst, der über Telefon angeboten wird und ebenfalls meist mit dem gesendeten Format abgestimmt wird. Hier bestehen Telefontarife, die der Nutzer des Dienstes zu zahlen bereit ist, um die Informationen zu bekommen. Gewinnspiele funktionieren nach einem ähnlichen Prinzip. Auch hier kann der Nutzer über eine kostenpflichtige Hotline Gewinnfragen beantworten. Aus Sicht des Senders gilt zu beachten, dass Erlöse bei Gewinnspielen nur kostendeckend erzielt werden dürfen. Das Telefonquiz jedoch ist eine Erlösform, die in den letzten Jahren stark zugenommen hat. Als Pionier hat der Sender 9Live diese Form der sog. „Call-In- Shows“ in den deutschen TV-Markt hereingebracht. Das Grundprinzip sieht vor, dass ein live ausgestrahltes Quiz durch die Zuschauer über diverse Rückkanäle gelöst werden soll. Anreiz ist i.d.R. ein Geldpreis. Häufig wird diese Erlösform als interaktives Fernsehen gesehen. KOLISCH jedoch meint am Beispiel des Call-In-Sendes 9Live: „9Live ist ja in diesem Zusammenhang nichts weiter als eine Call-In-Show.“37Der gängigste Rückkanal ist das Telefon. Dennoch sind weitere Rückkanäle für die Zuschauerinteraktion vom Sender angedacht und inzwischen auch realisiert. Hier bieten sich E-Mail, SMS, WAP oder UMTS an.38Der Schwierigkeitsgrad scheint oberflächlich gesehen nicht so hoch, dennoch scheitern große Teile der Zuschauerschaft an der Mehrschichtigkeit der Quiz-Rätsel. Durch ein solches Live-Quiz wird ein hohes Telefonaufkommen erreicht. Gleichzeitig sichert eine Halbierung der Gebühreinnahmen mit der Telefongesellschaft dem Sender regelmäßig hohe Erträge, denn die Kosten der Einheiten liegen immer deutlich über den üblichen Telefongebühren.39Bei der Besprechung von interaktiven Formen innerhalb der spezifischen Erlösmodelle im weiteren Verlauf der Arbeit werden Call-In-Show und Teleshopping vernachlässigt. Zwar ist bei besagten Modellen durchaus ein Ansatz von Interaktivität erkennbar, dennoch bilden diese Erlösmodelle schon ganze Wirtschaftszweige innerhalb der TV- Branche. Eine zusätzliche Analyse dieser Erlösformen würde sicherlich den Rahmen der Arbeit sprengen.

2.2.2 Eigenschaften von Content

Der werbefinanzierte Medienmarkt besteht aus drei Komponenten: dem Inhalte-Markt, dem Werbe-Markt und dem Rezipienten-Markt, wie schon oben in Abb. 3 verdeutlicht. In diesem Kapitel sollen die Strategien der Inhaltebeschaffung genauer betrachtet werden, was folglich eine Analyse der Beziehung zwischen Inhalte-Markt und Medium einschließt. Zunächst einmal sollen aber die Grundeigenschaften für Medieninhalte herausgestellt werden.

Es ist davon auszugehen, dass Inhalte als öffentliche Güter angesehen werden können, da bei Inhalten im Medienbereich eine Nichtrivalität im Konsum zu beobachten ist, d.h. die Nutzung eines Gutes durch einen Konsumenten schließt weitere Nutzer nicht vom Konsum desselben Gutes aus, vorausgesetzt die technischen Rahmenbedingungen zum Empfang des Gutes sind gegeben.40 KARMASIN ET AL. schwächen dieses Kriterium durch die Zeitelastizität und die entscheidende Aktualität gewisser Inhalte bspw. bei Nachrichtensendungen ab. Gewisse Inhalte erleben eine direkte Wertminderung durch das Fortschreiten der Zeit.41 Die höchste Aufmerksamkeit der Rezipienten entsteht somit bei der Erstausstrahlung, die durch eine Zweitverwertung selten in ähnlichen Dimensionen erreicht wird.42KARMASIN ET AL. belegen ein öffentliches Gut zudem mit dem Kriterium der Nicht-Ausschließbarkeit vom Konsum. Konsumenten können nur unter finanziell hohem Aufwand vom Konsum der Inhalte ausgeschlossen werden.43Neben der Nicht-Ausschließbarkeit ist auch die Nicht-Rivalität von Konsum ein Charakteristikum von Medien und Informationsgütern. Niemand besitzt die Information oder kann diese allein für sich beanspruchen. Der Grund hierfür liegt in der technischen Distribution. Es wird nicht das ursprünglich erstellte Produkt an den Kunden verkauft, sondern nur in Kopie übertragen. Einzig die Rivalität durch das Recht, Erlöse aus dem Verkauf von Information zu generieren, hat den Ausschlag, dass bspw. Nachrichtenagenturen immer höchst aktuell arbeiten müssen, um ihre Informationen als Erste verkaufen zu können. Somit gibt es eine Einschränkung bei der festgestellten Nicht-Rivalität des Gutes Information.44 Natürlich ist nicht Content zwangsläufig gleich Information, dennoch kann dieses Kriterium auch auf andere Inhalte von Medienunternehmen übertragen werden. Der Verkauf einer fertigen Stoffidee an einen Sender könnte hier als Beispiel dienen, denn in dem Fall erzielt der Autor einen Erlös durch die Neuartigkeit der Idee, wobei der Sender diese in eine Produktion umsetzt und die Zuschauer an der Information teilhaben lässt. Dennoch sehen die Autoren Medien als „quasi-öffentliches Gut“, da auch Charakteristika eines privaten Gutes auf Medien und Medieninhalte zutreffen, wie z.B. die Möglichkeit der Unternehmen, Nutzer vom Konsum auszuschließen.45Die geringen Kosten der Distribution sind der Mehrfachverwertung von Inhalten sehr zuträglich. ZERDICK ET AL. sehen in den Inhalten den Hauptgrund für die Nutzung eines bestimmten Medienprodukts. Dies ist gleichermaßen für den ganzen Medien- und Kommunikations-Sektor zu betrachten.46Anzumerken ist, dass die Bezeichnung „Content“ oft im übergeordneten Sinn als TV- Inhalt verwendet wird. Eine explizitere Definition liefert PAGEL, indem er den Begriff „Content“ differenziert und die Begriffe „Assets“ und „Essence“ ins Spiel bringt. „Die zugrunde liegende Bezeichnung Essence beschreibt das eigentliche Bild- und Tonmaterial sowie textliche Inhalte als Ergebnis des kreativen Prozesses. Unter Content versteht man in diesem Sinne die um die Metadaten, also die beschreibenden Informationen, ergänzte Essence.“47 Ein Asset ist ein Gegenstand des Programmvermögens, der aus einem Content und den entsprechenden Rechten, die beim Unternehmen liegen, entsteht.48

WIRTZ erkennt im TV-Management zudem sog. „Core Assets“. So werden im TV- Management diverse Werte bezeichnet, die erst durch im TV-Unternehmen verankerte Kernkompetenzen nutzbar gemacht werden können. Beispiele für Core Assets sind Mitarbeiter, Marke, Netzwerke und Reichweite des Unternehmens.49

2.2.3 Content-Beschaffungsstrategien

Das Beschaffungsmanagement steuert die interne Produktion von Inhalten als Eigenproduktionen sowie die externe Beschaffung von Inhalten im Sinne des Outsourcing.50 Abgesehen von einer Integration der Beschaffungsquellen in die eigene Wertschöpfungsstruktur charakterisieren die Begriffe der Eigen- und Fremd- bzw. Auftragsproduktion die Entscheidung zwischen, wie HEINRICH sagt, „Make or Buy“51. Es geht also um die Frage, ob Content eigenständig produziert oder eingekauft werden soll. Auswirkungen des Outsourcing auf die Wertschöpfungskette des TV-Senders sind in 2.2.4 aufgeführt. „Make, die Eigenproduktion, meint die unternehmensinterne Produktion; Buy, die Fremdproduktion meint den Bezug der Produktion vom Markt, von externen Lieferanten.“52 Nichtsdestominder ist die Inhaltebeschaffung von Medienunternehmen im Allgemeinen abhängig von verschiedenen entscheidenden Einflussfaktoren. Kosten, Erlöserwartungen, Vertragsbedingungen, Wettbewerber und staatliche Vorgaben bilden den Rahmen, in dem sich ein Medienunternehmen um die Beschaffung seines Contents kümmert.53 Den betriebswirtschaftlich wichtigsten Faktor bilden die Kosten. WIRTZ unterscheidet hier zwischen Preis des Inhaltes und Kosten für Transaktionen.54Transaktionskosten gliedern sich in Informations-, Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.55Dem gegenüber stehen die Erlöserwartungen des Unternehmens. Hier liegen die Vorgaben immer im Ermessen der Entscheidungsträger. Subjektivität und Erfahrung spielen dabei eine große Rolle, da die Präferenzen der Nutzer schwer vorauszusagen sind. Generell ist der Preis eines TV-Inhaltes von der Attraktivität des Inhaltes abhängig. Diese lässt sich für die verschiedenen Gattungen und Genres unterschiedlich gut voraussagen. Sport-Inhalte haben erfahrungsgemäß eine hohe Attraktivität, was aber auch jeweils abhängig von dem Rahmen des Ereignisses ist, in dem dieser Inhalt entsteht. Amerikanische Spielfilme sind für die Erstverwertung erfahrungsgemäß sehr teuer, WIRTZ spricht sogar von einem kontinuierlichen jährlichen Preisanstieg von 20 %.56 Eine Strategie, die speziell mit dem Faktor Kosten zusammenhängt, ist die Kostenführerstrategie. Kostenführer ist somit „die TV-Station mit den geringsten Kosten je Prozentpunkt Marktanteil“.57Dies impliziert, dass möglichst hohe Marktanteile durch günstig produzierte Formate erreicht werden müssen. Natürlich gilt dies auch für die Beschaffung von Inhalten.58 Die Vertragsbedingungen regeln die Veröffentlichung und die Aktualität der Inhalte, da durch die in Kapitel 2.2.2 erwähnte Nicht-Rivalität im Konsum eine Mehrfachverwertung und ein Verkauf an mehrere Nachfrager möglich sind. Einschränkungen gibt es beim Erwerb der Inhalte als Eigentum. Oft werden nur die Verwertungsrechte veräußert. Auch werden in der Regel Komplettrechte, Package- und Output-Deals vereinbart. Komplettrechte sehen vor, dass ein Inhalt über mehrere Stufen verwertet werden kann, Package-Deals beinhalten mehrere qualitativ unterschiedliche Inhalte, und Outputdeals beinhalten neben dem Package-Element auch Elemente vom Presales-Deal, der dem Käufer Rechte an einem noch zu produzierenden Inhalt garantiert. Presales-Deals werden auch häufig für einzelne Produktionen abgeschlossen.59

Die Wettbewerber haben im Medienbereich einen starken Einfluss auf den zu beschaffenden Content. Durch die intensive und stetig zunehmende Konkurrenzsituation ist die Exklusivität von Content, die sich auch in den komplexen Vertragsformen widerspiegelt, ein hohes Gut. Somit gehört die ständige Konkurrenzanalyse zu den wichtigen Aufgaben des Beschaffungsmanagements. Im Fernsehmarkt sind die staatlichen Vorgaben, wie in den vorherigen Kapiteln vereinzelt erläutert, ein bedeutender Einflussfaktor auf die im Markt befindlichen Unternehmen. Diese Vorgaben greifen gleichermaßen in den Inhalte-Beschaffungsmarkt ein. Besonders im hier vernachlässigten öffentlich-rechtlichen Fernsehen spielen die staatlichen Vorgaben eine große Rolle. Aber auch bei den Privaten ist der Einfluss durch den Staat spürbar. Hier wird bspw. die Programmzusammensetzung teilweise gesetzlich beeinflusst.60 Auch das Recht auf Kurzberichterstattung ist gesetzlich geregelt. Somit muss der Inhaber der Übertragungsrechte für ein Ereignis öffentlichen Interesses anderen Medienvertretern den Zugang zum Ereignis gewähren. Unentgeltliche Bereitstellung von eigenem Sendematerial an konkurrierende Medien ist aber nicht gemeint. Die Produktion muss von den jeweiligen Medienvertretern selbst übernommen werden. Das Rundfunkrecht sieht die Produktion von Beiträgen vor, die die Länge von eineinhalb Minuten nicht überschreiten sollen.61

2.2.4 Content-Erstellung und Produktion

Im vorausgegangenen Kapitel wurden Möglichkeiten der Content-Beschaffung dargelegt. Der Fokus lag aber klar auf der externen Beschaffung. Im Folgenden sollen die Möglichkeiten der eigenständigen, internen Content-Erstellung und Produktion erläutert werden.

Im Produktionsmanagement haben sich auch hier diverse Strategien durchgesetzt, die von den Sendern in unterschiedlichen Ausprägungen betrieben werden. Angesichts der Interdependenzen der Teilbereiche im Medienmarkt, wie sie in Kapitel 2.1.2 anhand der Dreiecksbeziehung dargestellt wurden, erscheint eine Verteilung der Programmbeschaffung auf mehrere Quellen sinnvoll. So vermeidet der Sender eine zu deutliche Abhängigkeit durch eine Beschaffungsquelle. Heutzutage wird eine Strategie zur Sicherung der Bezugsquellen besonders häufig genutzt. Es handelt sich um die vertikale Integration von Wertschöpfungsstufen in der eigenen Wertschöpfungskette, wie sie ebenfalls in Kapitel 2.2 erläutert wurde. Dies wird gewöhnlich durch den Zukauf oder die Etablierung eigener Unternehmen auf vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen durchgeführt. Bspw. kann dies auf einer vorgelagerten Stufe eine sendereigene Produktionsfirma sein, die benötigte Inhalte für ein Format herstellt oder konzeptioniert, welches vorher mit zugekauften Inhalten versorgt worden ist. Nachgelagert könnte eine vertikale Integration bedeuten, dass die technische Distribution, die bislang ein externer Anbieter durchgeführt hat, im eigenen Haus umgesetzt wird. Allerdings ist dies schon jetzt in den meisten TV-Sendern der Fall. Bei kleinen Regional- und Ballungsraumsendern könnte eine Externalisierung der Distribution realistisch sein. Bei den anderen Erlösformen von TV-Sendern, wie z.B. beim Merchandisingvertrieb oder bei Call-In-Diensten scheint eine Auslagerung der Umsetzung auch bei größeren TV-Stationen realistisch. Jedoch könnten durch Anteilsankäufe wiederum vertikale Integrationen vorgenommen werden.

Weiterhin nennt WIRTZ Einflussfaktoren, die sich im Allgemeinen auf das Produktionsmanagement eines TV-Senders auswirken. Der Produktionsprozess, die Ressourcen, die Produktionskosten und die Qualität der Produktion sind die zu beachtenden Punkte für das Produktionsmanagement. Der Produktionsprozess berücksichtigt alle Meilensteine einer Produktion von der Konzeption der Stoffidee bis zur Postproduktion und Sendeabwicklung.62Hier gibt es Besonderheiten bei der TV- Produktion, da Produktion und Distribution bspw. bei Live-Events zeitgleich stattfinden. In diesem Fall läuft die Postproduktion des Inhaltes während der Sendung ab.

Die Ressourcen der technischen Infrastruktur im materiellen Sinne sowie im personellen Bereich als immaterielle Ressourcen ist der nächste Faktor in der Inhalte- Erstellung, den es zu beachten gilt. Im immateriellen, personellen Bereich lägen die größeren Probleme, da sie nicht in dem Maße zur Verfügung stünden, wie vom Markt benötigt. Die Produktionsinfrastruktur sei in Deutschland umso umfassender vorhanden.63 Die Produktionskosten gliedern sich in Urheber-, Personal- und Sachkosten. Diese Kosten fallen teilweise schon vor Drehbeginn an, da für die Formate und Produktionen Drehbücher und Konzepte erstellt werden müssen, auch der kreative Gestaltungsprozess setzt lange vor dem Dreh ein.64Die Qualität der Produktion ist maßgebend für den Quotenerfolg. Diese lässt sich bei eingekauften Produktionen schon im Vorfeld, wenn nicht am Markt, dann zumindest subjektiv, bewerten. Diese Möglichkeit der Qualitätsbewertung fällt bei Eigenproduktionen grundsätzlich weg.

Hier kann man nur aus Erfahrungswerten ableiten und bewährte Methoden und Ressourcen nutzen. WIRTZ sieht außerdem in diesem Fall geplante Kosten in einer Beziehung mit der geplanten Qualität der Produktion.65

Auch für die Produktion von Inhalten gibt es unterschiedliche Strategien. Wie oben bereits dargestellt, wird zwischen Eigen- und Auftragsproduktionen unterschieden. Dazwischen liegt die Koproduktion. Für die Eigenproduktion gilt, dass der komplette Produktionsprozess durch den Sender ausgeführt wird. Hierzu müssen, wie oben beschrieben, umfassende Infrastrukturen existieren. Für eine Auftragsproduktion werden alle Teilprozesse externalisiert. Hier hat der Sender während des Produktionsprozesses keinen oder nur geringen Einfluss. Die Koproduktion kann mit verschieden gewichteten Anteilen des Senders durchgeführt werden. Aber i.d.R. spricht man schon bei einer finanziellen Beteiligung verschiedener Investoren von einer Koproduktion.

2.2.5 Organisation von Workflows zur Content-Beschaffung und - Aufbereitung

„Inhalte aber sind nicht einfach gegeben. Sie entstehen auch keineswegs eher zufällig und unkoordiniert, sondern werden in und mit Organisationen generiert und perfektioniert.“66Diese Behauptung verdeutlicht, was als Prämisse für erfolgreiches Fernsehen gilt. Die Inhalte locken die Zuschauer vor die Geräte und diese Inhalte zu erschaffen, bedeutet einen Kraftakt auf vielen Ebenen des TV-Managements. Diese Ebenen, auf denen Content erstellt wird, und die Bahnen, durch die er geleitet wird, sollen hier intensiver betrachtet werden. Das Thema des Content-Management soll auch angesprochen werden, da es besonders durch die Digitalisierung von Fernsehen eine ganz neue Bedeutung erlangt hat. In diesem Kapitel sollen die aktuelle Diskussion nachgezeichnet und der Anschluss an die Digitalisierung und Konvergenzentwicklung gegeben werden.

Content-Management bedeutet im allgemeinen Sprachgebrauch sicherlich den „Aufbau sowie die Nutzung zum Beispiel digitaler Archivsysteme bei Fernsehsendern oder internetspezifischer Redaktionssysteme zur Erstellung von Webseiten“.67Eine spezifischere Definition würde den Begriff von Broadcast Content Management, welches das Archivsystem i.e.S. bezeichnet, in Content Management und Asset Management differenzieren. Dementsprechend impliziert das Asset Management, dass hier nicht nur die Inhalte, sondern auch deren Rechte verwaltet werden.68 Die ökonomische Definition von Content Management beinhaltet die Funktion der Mehrfachverwertung von Inhalten, was für große private Senderfamilien, die durch ihr Senderprofil in mehreren Märkten breit aufgestellt sind, lohnenswert ist. Für eine Mehrfachverwertung sollten diese Märkte nach Zeit sowie Region und Reichweite abgegrenzt sein, außerdem muss eine Arbitrage69 zwischen diesen Märkten unmöglich sein. Die Zeit der Ausstrahlung spielt für die Erst-, Zweit-, und Drittverwertung eine wichtige Rolle, die Region und Reichweite für die jeweilige Nachfrage.70

Eine wichtige Entwicklung in der Content-Produktion mit produktionstechnischem Hintergrund ist sicherlich die Beauftragung von sog. TV-Full-Service-Providern. Diesen obliegt während einer Produktion die komplette Koordination und eventuelle Auslagerung von Teilprozessen an weitere Dienstleister. In welcher Zusammenstellung der Produktionsprozess von ihnen durchgeführt wird, liegt i.d.R. nach der Auftragserteilung nicht mehr im Ermessen des TV-Senders. Ihm kommt während der Produktion nur die Rolle des Kunden zu. Er trifft nach Ausarbeitung der Idee durch den Provider nur die Auswahl und erteilt den Auftrag. Letztendlich nimmt er die fertige Produktion ab und strahlt das Programm aus. Der Provider kann, wie oben schon erwähnt, die Teilprozesse nach Belieben auslagern. Er dient dann als Organisator und Supervisor für die entstehende Produktion. Die Vorteile einer solchen Auftragsproduktion liegen in den betriebswirtschaftlich sinnvollen Effekten der eventuellen Spezialisierung der Anbieter auf bestimmte inhaltliche Vorgaben sowie der Economies of Scale, durch die die ausführenden Produktionsunternehmen freiliegende Kapazitäten nutzen und den Effekt der Fixkostendegression erreichen können.71 Die Systematik der Ausgliederung von Produktionsprozessen, wie eben beschrieben, ist in Abb. 6 dargestellt. Zwar büßt der Sender durch derartige Vorgehensweisen ein Stück weit seine Unabhängigkeit ein, dennoch entstehen neue Marken im Sinne von TV- Formaten vielfach durch Zuhilfenahme fremden kreativen Potenzials. Oft hat dies zur Freude der Programmmanager zu Folge, dass man sich durch positive Erfahrungen auf die Beauftragten als Programmhersteller stützen kann. Das Gegenteil ist aber auch denkbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Eigenproduktion und Auftragsproduktion von TV-Beiträgen Quelle: eigene Darstellung angelehnt an Wirtz, B.W. (2006), S. 382.

2.2.5.1 Organisation in Projektnetzwerken

Eine neue Form der Content-Produktion ist die Organisation der Prozesse in Projektnetzwerken. Dieser Ansatz ist in den letzten Jahren ob seiner Realisation und den Folgen diskutiert worden. Ein Projektnetzwerk gilt in der Praxis als „Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich mehr oder weniger abhängigen Unternehmungen zur Abwicklung zeitlich befristeter Aufgaben.“72

[...]


1 Vgl. Karstens, E. et al. (2005), S. 19f.

2 Vgl. Karstens, E. et al. (2005), S. 31.

3 Vgl. o.V. (2006), Media Perspektiven – Basisdaten, S. 66.

4 Vgl. Karstens, E. et al. (2005), S. 20f.

5 Vgl. Wolf, M. (2006), S. 69.

6 Vgl. ebd., S. 22f.

7 Vgl. ebd., S. 93.

8 Vgl. o.V. (2005), S. 28.

9 Vgl. ebd., S. 32.

10Vgl. Hamann, G. (2007).

11Vgl. Karstens, E. et al. (2005), S. 23.

12Ebd., S. 23.

13Vgl. ebd., S. 23.

14Vgl Karstens, E. et al. (2005), S. 251.

15Vgl. ebd., S. 250f.

16Vgl. ebd., S. 255f.

17Vgl. Karstens, E. et al. (2005), S. 256f.

18Vgl. ebd., (2005), S. 257f.

19In der Literatur werden synonym auch die Begriffe „Ertragsmodell“ für „Erlösmodell“ und

„Ertragsform“ oder „–typ“ für „Erlösform“ verwendet. In dieser Arbeit werden weiterhin, wenn nicht in den Quellen anders angegeben, „Erlösmodell“ und „Erlösform“ benutzt.

20Vgl. Stähler, P. (2002), S. 38f.

21Ebd., S. 39.

22Vgl. Stähler, P. (2002), S. 47.

23Vgl. ebd., S. 42ff.

24Wirtz, B.W. (2001), S. 211.

25Vgl. ebd., (2001), S. 211.

26Wirtz, B.W. (2001), S. 214.

27Vgl. Hass, B.H. (2002), S. 94.

28Vgl. Zerdick, A. et al. (2001), S. 57.

29Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 363.

30Hass, B.H. (2002), S. 129.

31Vgl. ebd., S. 133.

32Zerdick et al. (2001), S. 26f.

33Vgl. Karstens, E. et al. (2005), S. 299.

34Ebd., S. 299.

35Vgl. ebd., S. 299ff.

36Vgl. Karstens, E. et al. (2005), S. 301f.

37Kolisch, A. (2007), s. Anhang, S. 87.

38Vgl. Hess, T. et al. (2004), S. 43.

39Vgl. Karstens, E. et al. (2005), S. 303.

40Vgl. Zerdick, A. et al. (2001), S. 48.

41Vgl. Karmasin, M. et al. (2000), S. 33.

42Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 92.

43Vgl. Karmasin, M. et al. (2000), S. 32.

44Vgl. Hass, B.H. (2002), S. 43.

45Vgl. Karmasin, M. et al. (2000), S. 36.

46Vgl. Zerdick, A. et al. (2001), S. 48.

47Pagel, S. (2003), S. 18.

48Vgl. ebd., S. 18.

49Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 356f.

50Vgl. Heinrich, J. (1999), S. 154ff

51Ebd., S. 154.

52Heinrich, J. (1999), S. 155.

53Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 90.

54Vgl. ebd., S. 371.

55Vgl. Heinrich, J. (1999), S. 158.

56Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 371.

57Karstens, E. et al. (2005), S. 103.

58Vgl. ebd., S. 103.

59Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 91ff.

60Vgl. ebd., S. 93.

61Vgl. ebd., S. 375; Branahl, U. (2006), S. 36.

62Vgl. Mürl, S. (2005), S. 171ff.

63Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 379.

64Vgl. ebd., S. 380; Mürl, S. (2005), S.171ff.

65Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 380.

66Windeler, A. et al. (2004), S. 1.

67Windeler, A. et al. (2004), S. 9; vgl. Pagel, S. (2003), S. 59.

68Vgl. Pagel, S. (2003), S. 59f.

69Die Arbitrage bezeichnet „ein gewinnbringendes Ausnutzen von Preisdifferenzen“ (Heinrich, J. (1999), S. 123).

70Vgl. Heinrich, J. (1999), S. 123.

71Vgl. Wirtz, B.W. (2006), S. 382f.

72Sydow, J. et al. (2004), S. 41.

Details

Seiten
109
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640193127
Dateigröße
3.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v117018
Institution / Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
1,7
Schlagworte
Erlösmodelle Fernsehen Interaktivität IPTV Mobile Mobile TV Video-on-Demand VoD User-generated-Content ugc TV Interaktives Fernsehen ITV

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Titel: Erlösmodelle im deutschen Fernsehen