Öffentliche Verwaltungen sind fortlaufend mit Veränderungen und neuen Herausforderungen konfrontiert. Neben einer Erweiterung der Aufgabenbereiche sowie zunehmender Digitalisierung sind sie in hohen Maßen vom Fachkräftemangel und altersbedingten Abgängen betroffen. Gerade in diesen Zeiten wird deutlich, dass Personal einen entscheidenden Faktor darstellt, um Zielsetzungen gerecht zu werden und Aufgaben wahrnehmen zu können. Aufgrund der Komplexität wahrzunehmender Aufgaben und der knappen Personalressource ist eine möglichst effektive und effiziente Steuerung des Personalwesens erforderlich. Um diese Steuerung zu gewährleisten, ist eine regelmäßige Ermittlung personalrelevanter Daten sowie eine zukunftsorientierte Planung notwendig, statt lediglich rückblickend Statistik zu führen. Die Informationsversorgung und zukunftsorientierte Planung kann durch Personalcontrolling sichergestellt bzw. gefördert werden. Hierbei werden verschiedene Instrumente wie bspw. Vergleiche und Benchmarks oder auch SWOT-Analysen als Hilfsmittel zur Aufgabenerfüllung angewendet.
Aufgrund stetig zunehmender Prozesskomplexität und vorliegender Datenmenge ist es erforderlich, für zukünftige Entwicklungen fundamentale Daten übersichtlich darzustellen. Dazu wird ein Controllinginstrument benötigt, das relevante Kennzahlen identifiziert, einen Informationsüberschuss vermeidet und Wechselwirkungen zwischen den Kennzahlen verdeutlicht. Ein solches ist die 1992 von Kaplan und Norton, zur Leistungsmessung im privatwirtschaftlichen Bereich konzipierte BSC.
Fraglich ist, ob ein für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickeltes Instrument auch in öffentlichen Verwaltungen erfolgreich angewendet werden kann. Zumindest ist eine ohne Adaptionen vorgenommene Übertragung aufgrund der in öffentlichen Verwaltungen vorherrschenden Besonderheiten anzuzweifeln. Die beschriebene Ausgangssituation bedingt es, notwendige Modifikationen für den Einsatz der BSC in öffentlichen Verwaltungen zu ermitteln. Darüber hinaus soll eine Abwägung von Chancen und Risiken die Geeignetheit der BSC für das Personalcontrolling öffentlicher Verwaltungen aufzeigen.
Gliederung
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Hinweis zur Genderneutralität
1 Einleitung
2 Das Personalcontrolling in öffentlichen Verwaltungen
3 Die Balanced Scorecard und ihr Einsatz in öffentlichen Verwaltungen
4 Die Balanced Scorecard im Personalcontrolling öffentlicher Verwaltungen
4.1 Einsatz der Balanced Scorecard im Personalcontrolling öffentlicher Verwaltungen
4.2 Chancen und Risiken des Einsatzes der Balanced-Scorecard im Personalcontrolling öffentlicher Verwaltungen
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vorgehensweise bei der Erstellung einer BSC
Abbildung 2: Perspektiven der BSC in ihrer Grundvariante
Abbildung 3: Perspektiven der BSC in öffentlichen Verwaltungen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird die Sprachform des generischen Maskulinums verwendet. Die Verwendung der männlichen Form wird geschlechtsunabhängig verstanden.
1 Einleitung
Öffentliche Verwaltungen1 sind fortlaufend mit Veränderungen und neuen Herausforderungen konfrontiert. Neben einer Erweiterung der Aufgabenbereiche sowie zunehmender Digitalisierung sind sie in hohen Maßen vom Fachkräftemangel und altersbedingten Abgängen betroffen. Gerade in diesen Zeiten wird deutlich, dass Personal einen entscheidenden Faktor darstellt, um Zielsetzungen gerecht zu werden und Aufgaben wahrnehmen zu können. Aufgrund der Komplexität wahrzunehmender Aufgaben und der knappen Personalressource ist eine möglichst effektive und effiziente Steuerung des Personalwesens erforderlich. Um diese Steuerung zu gewährleisten, ist eine regelmäßige Ermittlung personalrelevanter Daten sowie eine zukunftsorientierte Planung notwendig, statt lediglich rückblickend Statistik zu führen. Die Informationsversorgung und zukunftsorientierte Planung kann durch Personalcontrolling sichergestellt bzw. gefördert werden. Hierbei werden verschiedene Instrumente wie bspw. Vergleiche und Benchmarks oder auch SWOT-Analysen als Hilfsmittel zur Aufgabenerfüllung angewendet.
Aufgrund stetig zunehmender Prozesskomplexität und vorliegender Datenmenge ist es erforderlich, für zukünftige Entwicklungen fundamentale Daten übersichtlich darzustellen (Hufnagl, 2008: 4). Dazu wird ein Controllinginstrument benötigt, das relevante Kennzahlen identifiziert, einen Informationsüberschuss vermeidet und Wechselwirkungen zwischen den Kennzahlen verdeutlicht (Tonnesen, 2002: 93). Ein solches ist die 1992 von Kaplan und Norton, zur Leistungsmessung im privatwirtschaftlichen Bereich konzipierte BSC.
Fraglich ist, ob ein für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickeltes Instrument auch in öffentlichen Verwaltungen erfolgreich angewendet werden kann. Zumindest ist eine ohne Adaptionen vorgenommene Übertragung aufgrund der in öffentlichen Verwaltungen vorherrschenden Besonderheiten anzuzweifeln.
Die beschriebene Ausgangssituation bedingt es, notwendige Modifikationen für den Einsatz der BSC in öffentlichen Verwaltungen zu ermitteln. Darüber hinaus soll eine Abwägung von Chancen und Risiken die Geeignetheit der BSC für das Personalcontrolling öffentlicher Verwaltungen aufzeigen.
Es handelt sich hierbei um eine literaturbasierte Untersuchung. Für grundlegende Literatur wurde vom Literaturangebot der Rheinischen Landesbibliothek, der Online-Bibliothek der Uni Kassel „KARLA“ sowie von google books Gebrauch gemacht.
2 Das Personalcontrolling in öffentlichen Verwaltungen
Die Hauptaufgabe des Controllings ist das Sicherstellen der Erreichung der Organisationsziele insbesondere durch zielgerichtete Steuerung aller Maßnahmen (Jung, 2014: 7; Tonnesen, 2002: 21ff.; Horváth et al., 2020: 14ff.). Controlling geht über eine reine Kontrolle hinaus, beinhaltet eine Steuerungs-, Koordinierungs- und Informationsversorgungsfunktion und ist mehr als nur ein Soll-Ist-Vergleich (Scholz/Scholz, 2019: 434; Mros, 2015: 177; Horváth et al., 2020: 14ff.).
In öffentlichen Verwaltungen sollen durch Controlling Kontrolle mit Planung verbunden sowie Tätigkeiten und Prozesse innerhalb der Verwaltungsorganisation zielgerichtet koordiniert werden (Mros, 2015: 176). Zudem soll eine Analyse zur frühzeitigen Identifizierung von Größen, die die Zielerreichung gefährden oder stören könnten, vorgenommen werden, sodass ein Gegensteuern noch möglich ist (ebd.). Dabei sind die speziellen Rahmenbedingungen öffentlicher Verwaltungen zu beachten (Tauberger, 2008: 6). Leistungen öffentlicher Verwaltungen sind regelmäßig Dienstleistungen. Entscheidungen richten sich nach politischen Vorgaben sowie rechtlichen Normen, weshalb die Entwicklung der Strategien nicht ausschließlich durch die Verwaltungsleitung erfolgt, sondern teils auch von politischen Entscheidungsträgern vorgegeben wird (ebd.).
Verwaltungscontrolling ist vielseitig und bezieht jegliche Bereiche öffentlicher Verwaltungen ein. Aufgrund des Bedürfnisses nach verwertbaren Informationen zur strategischen Planung und Steuerung personalwirtschaftlicher Aktivitäten wird Controlling auch im Personalbereich durchgeführt (Tonnesen, 2002: 23). Personalcontrolling sichert die Informationsversorgung und -koordinierung im Personalwesen. Zudem wird die Flexibilität erhöht, indem laufende und systematische Beobachtungen Chancen und Gefahren aufzeigen und somit frühzeitig reagiert werden kann (Jung, 2014: 534f.). Das Personalcontrolling beruht auf den Prinzipien des Controllings der Gesamtorganisation, um so eine zielorientierte Steuerung und Planung des Personalmanagements zu erreichen und den strategischen Erfolg der Gesamtorganisation zu unterstützen (Tonnesen, 2002: 29, 45).
Die Steuerung basiert regelmäßig auf Kennzahlen, die es ermöglichen, Maßstäbe zu setzen und demzufolge Ziele zu operationalisieren (Tauberger, 2008: 119). Sachverhalte des Personalbereichs sind in hohem Maße qualitativer Natur, sodass der Erfolg des Personalwesens häufig nicht unmittelbar anhand quantitativer und monetärer Größen gemessen werden kann (Wickel-Kirsch, 2008: 145; Jung, 2016: 957).
Zur Ableitung entsprechender Steuerungsmaßnahmen ist die Organisation ganzheitlich zu beleuchten. Die im Personalcontrolling gewonnenen Informationen sind in einen systematischen Zusammenhang zu bringen und zu quantifizieren. Da die systematische Vorgehensweise der BSC dazu geeignet sein könnte, wird diese im Folgenden dargestellt und zunächst herausgearbeitet, wie ihr Einsatz in öffentlichen Verwaltungen gestaltet werden kann.
3 Die Balanced Scorecard und ihr Einsatz in öffentlichen Verwaltungen
Eine BSC ist ein an der Vision, Mission und Strategie der Organisation ausgerichtetes, ganzheitlich orientiertes, kennzahlenbasiertes Steuerungsinstrument (BMI/BVA, 2018: 337; Horváth/Partners, 2008: 391ff.). Die Vision drückt den angestrebten Zustand und die grundlegende langfristige Zielrichtung der Organisation aus, während die Mission den zu erfüllenden Auftrag der Organisation sowie einen Rahmen vorgibt (Horváth/Partners, 2008: 428, 431f.). Aus der sich gegenseitig bedingenden Vision und Mission sind konkrete Strategien zu formulieren, die der Realisierung der Organisationsziele dienen und den Mitarbeitern die anzustrebenden Ziele verständlich machen (Ehrmann, 2007: 16). Die Strategien erklären, wie die Organisation ihre Mission und Vision erreichen will (Haldemann et al., 2011: 19). Sie werden nicht nur für die Gesamtorganisation, sondern auch für einzelne Organisationseinheiten gebildet, wobei immer eine Orientierung am strategischen Rahmen der Vision und Mission der Gesamtorganisation zu erfolgen hat (Horváth/Partners, 2008: 431). Strategien sind nach der Formulierung der Vision und Mission der Ausgangspunkt für die Erstellung der BSC (Ehrmann, 2007: 24). Demnach erfolgt eine von der Vision ausgehende Top-Down-Entwicklung der BSC, sodass die vorangegangene Formulierung einer Vision, Mission und Strategie Grundvoraussetzung sind (ebd.: 16).
Strategieformulierung und Strategieumsetzung werden verknüpft, indem das Erreichen von strategischen Zielen messbar und durch abgeleitete Maßnahmen umsetzbar wird (BMI/BVA, 2018: 337). Zunächst abstrakte Strategien werden konkretisiert und veranschaulicht, indem sie aus verschiedenen Perspektiven heraus in strategische Ziele, Kennzahlen - die über den Stand der Zielerreichung Auskunft geben - sowie Zielwerte und konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung übersetzt werden (Wickel-Kirsch et al., 2008: 154; Scholz, Scholz, 2019: 437). Mit dieser Operationalisierung gelingt der Übergang von der Strategie zur operativen Steuerung und es entsteht ein ausgewogenes Zielsystem.
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1 In dieser Arbeit wird der Oberbegriff „öffentliche Verwaltungen“ verwendet und verallgemeinert, sodass sowohl Bundes-, Landes- als auch Kommunalverwaltungen unter dem Begriff subsumiert werden.