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Eine empirische Messung zur Untersuchung internationaler Standortverlagerung und ihrer Auswirkungen auf die Mitarbeiterproduktivität deutscher Industrieunternehmen

Diplomarbeit 2006 248 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS :

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Standortverlagerung im Internationalisierungsprozess von Unternehmen
2.1 Begrifflichkeiten
2.2 Formen der Internationalen Standortverlagerung
2.2.1 Bestimmungsfaktoren für die Wahl der Verlagerungsform
2.2.2 Außenhandel
2.2.3 Direktinvestitionen
2.2.4 Vertragliche Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung
2.3 Der Internationalisierungsprozess
2.3.1 Einfaches (deskriptives) Phasenmodell
2.3.2 Uppsala-Modell der Internationalisierung
2.3.3 Kritische Beurteilung
2.4 Grundtypen der Internationalisierung
2.4.1 Internationale Strategie (ethnozentrisch)
2.4.2 Multinationale Strategie (polyzentrisch)
2.4.3 Globale Strategie (geozentrisch)
2.4.4 Transnationale Strategie (synergetisch)
2.5 Motive einer Internationalen Standortverlagerung
2.5.1 Die Standorttheorie von Tesch (1980)
2.5.2 Das eklektische Paradigma von Dunning (1979)
2.5.3 Empirische Befunde
2.6 Länderselektion
2.6.1 Länderspezifische Standortfaktoren
2.6.2 Marktsegmentierung und Ländergruppierung

3 Messung Internationaler Standortverlagerung auf Unternehmensebene.
3.1 Indikatoren Internationaler Unternehmen
3.1.1 Strukturelle Indikatoren
3.1.2 Leistungsorientierte Indikatoren
3.1.3 Verhaltensorientierte Indikatoren
3.1.4 Finanzielle Indikatoren
3.2 Internationalisierungsprofil
3.3 Internationalisierungs-Indizes
3.3.1 Transnationality Index (UNCTAD 1995)
3.3.2 Transnational Activities Spread Index (Ietto-Gillies 1998)
3.3.3 Degree of Internationalization Scale (Sullivan 1994)
3.3.4 Produkt- und Kapitalmarktdimension (Hassel et al. 2003)
3.4 Abschließende Betrachtung der Messverfahren

4 Empirische Untersuchung: Internationalisierung deutscher Industrieunternehmen
4.1 Datenanalyse
4.1.1 Projektdesign (Zielformulierung)
4.1.2 Auswahl des Samples
4.1.3 Indikatoren
4.1.4 Datenquellen
4.2 Faktorenanalytische Untersuchung
4.2.1 Einordnung und Durchführung einer Faktorenanalyse
4.2.2 Eignung des Datenmaterials zur Durchführung einer Faktorenanalyse
4.2.3 Faktorenextraktion
4.2.4 Faktorenanzahl
4.2.5 Faktorenrotation
4.2.6 Interpretation der extrahierten Faktoren
4.2.7 Berechnung der Faktorenwerte
4.3 Messung des Internationalisierungsgrades (IG) auf Unternehmens- und Branchenebene
4.3.1 Entwicklung und Berechnung des Internationalisierungsgrades
4.3.2 Implikationen des Index

5 Internationale Standortverlagerung und Mitarbeiterproduktivität
5.1 Darstellung der theoretischen Überlegungen
5.1.1 Aspekte kostenorientierter Internationaler Standortverlagerung
5.1.2 Organisationales Lernen
5.1.3 Kulturelle Distanzen und ihre Auswirkungen auf die Mitarbeiterproduktivität
5.1.4 Schlussfolgerungen aus den theoretischen Überlegungen
5.2 Formulierung der Hypothesen
5.3 Allgemeine Anmerkungen zur Hypothesenprüfung
5.3.1 Erfasste Unternehmen und Datenerhebung
5.3.2 Methodik der empirischen Untersuchung und Variablenoperationalisierung
5.4 Ermittlung der Zusammenhänge mit der Regressionsanalyse
5.4.1 Grundidee und Ablauf einer Regressionsanalyse
5.4.2 Modellformulierung
5.4.3 Schätzung der Regressionsfunktion
5.4.4 Anpassungsgüte
5.4.5 Ausreißer
5.4.6 Prüfung der Modellprämissen
5.4.7 Dummy-Regression
5.5 Empirische Untersuchungsergebnisse
5.5.1 Internationale Standortverlagerung: Operationalisiert durch den Auslandsanteil am Gesamtumsatz
5.5.2 Internationale Standortverlagerung: Operationalisiert durch den Auslandanteil an der Gesamtbeschäftigung
5.5.3 Internationale Standortverlagerung: Operationalisiert durch die Anzahl der kulturellen Cluster
5.5.4 Weitere Ergebnisse
5.6 Schlussfolgerungen

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Zentrale Merkmale der Internationalen Unternehmung

Abb. 3: Internationalisierung der Unternehmung im dreidimensionalen Raum für ein fiktives Unternehmen

Abb. 4: Bestimmungsfaktoren zur Unterscheidung unterschiedlicher Internationalisierungsformen

Abb. 5: Indirekter und direkter Export

Abb. 6: Teilung von Führung und Risiko im Joint Venture

Abb. 7: Systematisierung hybrider Transaktionsformen

Abb. 8: Stufen im Internationalisierungsprozess

Abb. 9: Der Internationalisierungsprozess – statische und dynamische Aspekte

Abb. 10: Strategische Orientierung der Internationalen Unternehmung

Abb. 11: Entwicklungspfad im Zuge einer Globalisierung der Unternehmung

Abb. 12: Strategische Orientierung der Multinationalen Unternehmung

Abb. 13: Strategische Orientierung der Globalen Unternehmung

Abb. 14: Strategische Orientierung der Transnationalen Unternehmung

Abb. 15: Globalisierungsniveau unterschiedlicher Branchen

Abb. 16: Zielregionen für das Auslandsgeschäft

Abb. 17: Länderselektion anhand des Filterverfahrens

Abb. 18: Länderselektion anhand des Gruppierungsverfahrens „Country Cluster“

Abb. 19: Das Internationalisierungsprofil der E.ON AG

Abb. 20: Das Zueinander von Variablen und Faktoren

Abb. 21: Ablauf einer (exploratorischen) Faktorenanalyse

Abb. 22: KMO-Test

Abb. 23: Einteilung des MSA-Kriteriums

Abb. 24: Darstellung des Schwerpunktes im Vektormodell

Abb. 25: Die Komponenten der Gesamtvarianz bei einer 2-Faktorlösung

Abb. 26: Screeplot mit Elbow- und Kaiser-Kiterium

Abb. 27: Screeplot mit Kaiser-Kriterium der extrahierten Faktoren

Abb. 28: Faktorenrotation

Abb. 29: Berechnung des Internationalisierungsgrades am Beispiel der E.ON AG

.

Abb. 30: Darstellung der Verteilung des Internationalisierungsgrades

Abb. 31: Verschiedene Lernebenen nach ARGYRIS/SCHÖN

Abb. 32: Ablauf einer Regressionsanalyse

Abb. 33: Streudiagramm der empirischen Daten

Abb. 34: Streudiagramm mit Regressionsfunktion

Abb. 35: Visuelle Darstellung der Ausreißerresiduen

Abb. 36: Streudiagramm mit Regressionsfunktion (ohne Ausreißer)

Abb. 37: Prüfung der Residuen auf Heteroskedastizität

Abb. 38: Streudiagramm (IS operationalisiert durch AGB)

Abb. 39: Streudiagramm (IS operationalisiert durch ACC)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Entwicklung der Anzahl Internationaler Unternehmungen und ausländischer Tochtergesellschaften im Zeitablauf

Tab. 2: Vor- und Nachteile eines Joint Venture im Vergleich zu Tochtergesellschaften

Tab. 3: Vergleich der ethnozentrischen und polyzentrischen Orientierung von Unternehmen

Tab. 4: Strategische Ziele und Wettbewerbsvorteile im Rahmen der Transnationalen Strategie

Tab. 5. Motive unterschiedlicher Standortspaltungen nach TESCH

Tab. 6. Alternative Wege der Marktbearbeitung nach DUNNING

Tab. 7: Gründe und Motive für das Auslandsengagement

Tab. 8: Internationalisierungsmotive im Ausland nach Regionen

Tab. 9: Tochterunternehmen in verschiedenen Zielregionen

Tab. 10: Gründe/Zwecke zur Bestimmung des Internationalisierungsgrades

Tab. 11: Merkmalsgruppen von Internationalisierungsindikatoren

Tab. 12: Branchenzugehörigkeit des Samples

Tab. 13: Deskriptive Statistik (N=69)

Tab. 14: Vier Dimensionen zur Messung der Internationalität

Tab. 15: Anti-Image-Korrelationsmatrix für die 11 untersuchten Variablen

Tab. 16: MSA-Werte der 11 Ausgangsvariablen

Tab. 17: Kommunalitätenbestimmung der 11 Ausgangsvariablen anhand der Hauptkomponentenanalyse

Tab. 18: Erklärte Gesamtvarianz der extrahierten Faktoren

Tab. 19: Faktorladungen der 11 Variablen in der Komponentenmatrix

Tab. 20: Erklärte Gesamtvarianz der extrahierten Faktoren nach der Faktorenrotation

Tab. 21: Rotierte Faktorladungen der 11 Variablen in der Komponentenmatrix..95 Tab. 22: Zuordnung der Faktoren zu Internationalisierungsdimensionen

Tab. 23: Koeffizientenmatrix der Faktorwerte für die 11 untersuchten Variablen 98 Tab. 24: Darstellung des Internationalisierungsgrades der 69 untersuchten

Unternehmen

Tab. 25: Darstellung der Veränderung des Internationalisierungsgrades der vier kritisch betrachteten Unternehmen

Tab. 26: Durchschnittswerte der einzelnen Faktoren und des Internationalisierungsgrades

Tab. 27: Darstellung des Internationalisierungsgrades nach Branchen und Faktoren

Tab. 28: Rangliste der TOP 10 von 69 Unternehmen in der Dimension Country Spread

Tab. 29: Rangliste der TOP 10 von 69 Unternehmen in der Strukturellen Dimension

Tab. 30: Rangliste der TOP 10 von 69 Unternehmen in der Finanziellen Dimension

Tab. 31: Rangliste der TOP 10 von 69 Unternehmen in Leistungsorientierten Dimension

Tab. 32: Ergebnisse der Regressionsanalyse für das quadratische Regressionsmodell (Auslandsumsatz)

Tab. 33: Fallweise Diagnose der Ausreißer

Tab. 34: Ergebnisse der Regressionsanalyse für das quadratische Regressionsmodell (Auslandsumsatz) ohne Berücksichtigung von Ausreißern

Tab. 35: Konfidenzintervall und Kollinearitätsstatistik (quadratisches Modell ohne Ausreißer)

Tab. 36: Ergebnisse der Regressionsanalyse mit Kontrollvariablen

Tab. 37: Vergleich der Ergebnisse für eine lineare sowie quadratische Beziehung zwischen Mitarbeiterproduktivität und AGU

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die vergangenen Jahrzehnte sind durch einen kontinuierlichen Anstieg der internationalen Verflechtung ganzer Volkswirtschaften und grenzüberschreitender Tätigkeiten von Unternehmen gekennzeichnet. Fast täglich berichtet die Wirtschaftspresse über deutsche Unternehmen, die ihre Aktivitäten über die nationalen Grenzen hinaus ausdehnen. Im Mittelpunkt der Berichterstattung stehen dabei häufig Produktionsverlagerungen in Länder mit niedrigen Lohnkosten, unterschiedliche Kooperationsformen mit ausländischen Partnern und neue Vertriebswege im Ausland.

Die anhaltende Ausweitung der geschäftlichen Basis deutscher Industrieunternehmen in das Ausland lässt sich auch durch aktuelle Statistiken belegen. Lag der Wert der exportierten Güter von deutschen Unternehmen im Jahr 1990 noch bei 410 Mrd. US-Dollar, im Jahr 2004 waren es bereits 911 Mrd. US- Dollar.1 Eine ähnliche Entwicklung ist bei ausländischen Direktinvestitionen deutscher Unternehmen zu beobachten. Seit der Wiedervereinigung Deutschlands verdoppelte sich der Wert der Direktinvestitionen bis zum Jahr 2000 auf knapp 57 Mrd. US-Dollar.2 Motive für die Erweiterung der unternehmerischen Aktivitäten können sowohl die Förderung des Unternehmenswachstums, die Erschließung neuer Märkte, als auch eine kostengünstigere Produktion sein, die letztendlich der Sicherung des Unternehmenserfolges dienen.3 Aktuelle Umfragen bestätigen diesen Trend. Immer mehr deutsche Unternehmen geben an, eine Produktionsverlagerung ins Ausland zu planen. Häufig werden Standortnachteile im Inland und der Wunsch nach einer Präsenz im Auslandsmarkt als Gründe für dieses Vorhaben angeführt.4

International aufgestellte Unternehmen haben die Möglichkeit, ihre Aktivitäten möglichst effizient auf verschiedene Länder zu verteilen. Dennoch gehen mit der Aufnahme internationaler Geschäftstätigkeiten immer auch Risiken einher. So reicht das Spektrum der Einflussfaktoren für die Sicherung des Unternehmenserfolgs bspw. von der Wahl des geeigneten Standortes bis hin zum richtigen Umgang mit kulturellen Unterschieden.

Trotz dieser Entwicklungen bleibt in der wissenschaftlichen Literatur bisher ungeklärt, ab wann ein Unternehmen als international eingestuft werden kann. Vielmehr werden unterschiedliche Definitionen „Internationaler Unternehmen“ vorgeschlagen, die bisher keinen Konsens aufweisen.5 Hinzu kommt eine Debatte über die Möglichkeit einer quantitativen Bestimmung des Internationalisierungsphänomens auf Unternehmensebene. Darüber hinaus ist es fraglich, welchen Einfluss eine zunehmende Internationalisierung auf den Unternehmenserfolg besitzt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit verfolgt zwei primäre Ziele. Sie will aufzeigen, wie Internationalisierung auf Unternehmensebene gemessen werden kann und welche Auswirkungen eine Internationale Standortverlagerung auf die Mitarbeiterproduktivität hat.

Eingangs soll erörtert werden, welche Möglichkeiten zur Messung Internationaler Standortverlagerungen existieren. Hintergrund dieser Fragestellung ist die bereits erwähnte Debatte über die Art der Messung (Bestimmung) eines Internationalisierungsgrades. Lediglich die Anzahl der Auslandsgesellschaften oder die Höhe des Auslandumsatzes der ausländischen Tochtergesellschaften zur Messung der Internationalisierung zu verwenden, erscheint bei genauer Betrachtung als unvollständig, eine Internationale Standortverlagerung zu charakterisieren. Die bestehende Literatur zeigt verschiedene Messkonzepte auf, von denen einige im Rahmen dieser Arbeit dargestellt werden. Allerdings ist festzustellen, dass diese Konzepte weder einen inhaltlichen Konsens bzgl. ihrer Vorgehensweise aufweisen noch zu vergleichbaren Ergebnissen in ihren Untersuchungen gelangen.

Da innerhalb der deutschen Literatur Untersuchungen bzgl. der Operationalisierung und Messung des Internationalisierungsphänomens bisher weitestgehend vernachlässigt werden, soll in der vorliegenden Arbeit versucht werden, einen Beitrag zu diesem noch jungen und uneinheitlich diskutiertem Forschungsgebiet zu leisten. Nachdem zunächst der Stand der methodischen Debatte in der Internationalisierungsforschung reflektiert wird, soll anhand einer eigenen empirischen Untersuchung gezeigt werden, dass Internationalisierung auf mehreren Dimensionen vollzogen wird.

In einem engen Zusammenhang mit der Bestimmung des Internationalisierungsgrads steht die Frage, inwiefern eine Erhöhung der Internationalisierung von Unternehmen deren Unternehmenserfolg beeinflusst. Dieses, besonders in der angelsächsischen Literatur untersuchte Forschungsgebiet, konnte bisher keine einheitlichen Ergebnisse liefern. Eine Gruppe von Autoren - unter Ihnen RUIGROK/WAGNER (2005) - verweisen darauf, dass eine generalisierende Makro-Betrachtungsweise, wie sie bisher zumeist vorgenommen wurde, keine weiteren Erkenntnisfortschritte liefern könne. Sie fordern eine eher praxisorientierte Mikro-Betrachtung, um den Zusammenhang besser erklären zu können.6 Solche Untersuchungen sind jedoch bisher nur sehr begrenzt umgesetzt worden. In der deutschen Literatur gibt es bisher nur eine empirische Studie, welche diese Fragestellung aufgreift. Die Autoren RUIGROK/WAGNER (2005) untersuchten dabei den Zusammenhang zwischen Internationaler Sandortverlagerung und der Mitarbeiterproduktivität. Diese Untersuchung analysiert die Operationalisierung Internationaler Standortverlagerung jedoch lediglich anhand eines Indikators.

Aus diesem Grund erschien es richtig und notwendig anhand einer eigenen empirischen Untersuchung den Zusammenhang zwischen einer Internationalen Standortverlagerung und Mitarbeiterproduktivität zu erforschen. Dabei soll geprüft werden, inwiefern die Resultate mit den bisherigen Forschungsergebnissen im Einklang stehen. Das Hauptaugenmerk wird dazu auf die verschiedenen Operationalisierungsmöglichkeiten zur Bestimmung der Internationalen Standortverlagerung gelegt. Dieses Vorgehen erscheint sinnvoll, da nicht kongruente Ergebnisse der Makro-Betrachtungsebene in einer uneinheitlichen Definition (Messung bzw. Operationalisierung) von „Internationalisierung“ vermutet werden.7

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt (vgl. Abb. 1).

Im Anschluss an die Einleitung wird in Kapitel 2 auf die theoretischen Grundlagen einer Standortentscheidung Internationaler Unternehmen eingegangen. Im Mittelpunkt dieses Abschnittes stehen die Definitionen der wichtigsten Begriffe.

Darüber hinaus wird theoretisch ergründet, weshalb es zu internationalen Betätigungen bis hin zu Internationaler Standortverlagerungen von Unternehmen kommt und welche Länder zur Realisierung der jeweils verfolgten Ziele als geeignet erscheinen. Dabei wird sowohl auf die verschiedenen Formen Internationaler Standortverlagerungen als auch auf die möglichen Internationalisierungsprozesse eingegangen. In diesem Zusammenhang werden die verschiedenen Orientierungsrichtungen der internationalen Aktivitäten innerhalb der Unternehmen dargestellt.

Aufbauend auf den Erkenntnissen des zweiten Abschnittes soll aufgezeigt werden, dass die Möglichkeiten zur Messung internationaler Standortverlagerungen vielfältig sind. Das dritte Kapitel bietet hierfür einen Überblick über die verschiedenen theoretischen Ansätze zur Messung Internationaler Standortverlagerungen. An dieser Stelle wird offenbart, dass es nicht ausreicht, sie als eine eindimensionale Erscheinung zu betrachten sondern eine Internationale Standortverlagerung anhand diverser Indikatoren mehrdimensional zu messen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Anhand empirisch erhobener Daten von deutschen Industrieunternehmen soll daraufhin im vierten Kapitel gezeigt werden, dass eine Internationale Standortverlagerung der untersuchten Unternehmen in mehreren Dimensionen erfolgt. Der Index wird mit Hilfe der Faktorenanalyse abgesichert. Die theoretischen Grundlagen der Faktorenanalyse werden dabei parallel zur Durchführung beschrieben.

Im fünften Kapitel erfolgt eine Analyse der Zusammenhänge zwischen einer Internationalen Standortverlagerung und der Mitarbeiterproduktivität. Dabei wird ermittelt, inwiefern die Operationalisierungsform zur Messung der Internationalen Standortverlagerungen den Zusammenhang zur Mitarbeiterproduktivität beeinflusst. Diese Untersuchung findet ebenfalls mit Hilfe des empirisch generierten Datensatzes statt. Als geeignetes Analyseverfahren wurde die Regressionsanalyse gewählt. Ihre theoretische Darstellung erfolgt - ebenfalls - parallel zu der empirischen Untersuchung.

In der anschließenden Schlussbetrachtung werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und Vorschläge für weitergehende Forschungen unterbreitet.

2 Standortverlagerung im Internationalisierungsprozess von Unternehmen

2.1 Begrifflichkeiten

Nach Schätzungen der United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) gab es im Jahr 2004 etwa 62.000 Unternehmungen, die international tätig waren und weltweit über 927.000 Tochtergesellschaften verfügten. Der in Tab. 1 dargestellte Anstieg von 38,46% (68,80% bei den Tochtergesellschaften) in den Jahren 1996 bis 1998 und einem weiteren Anstieg um 14,81% (106,46%) bei den Tochtergesellschaften bis 2004 lässt auf die wachsende Bedeutung Internationaler Unternehmungen schließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Entwicklung der Anzahl Internationaler Unternehmungen und ausländischer Tochtergesellschaften im Zeitablauf

Quelle: UNCTAD (1996), S. 8 f.; UNCTAD (1998), S. 3 f.; UNCTAD (2004), S. 274.

Auch die Betrachtung einiger Kennzahlen des umsatzstärksten deutschen Industrieunternehmens, der DaimlerChrysler AG, bestätigt diesen Trend. Das Unternehmen erzielte im Geschäftsjahr 2004 einen Umsatz von 142 Mrd. €. Hiervon wurden über 84% im Ausland erwirtschaftet. Mit 64 Mrd. € hat das Unternehmen in den USA fast dreimal so viel umgesetzt wie im Heimatland und zählt damit zu einem der bedeutenden Unternehmen der USA. Ähnlich verhält es sich mit dem Gewinn der Daimler Chrysler AG. Über 87% des 3,5 Mrd. € hohen Gewinns konnten im Ausland erzielt werden. Ein weiteres Indiz für die fortschreitende Internationalität der Daimler Chrysler AG liefert die Beschäftigtenzahl. Waren im Jahr 2000 noch die Mehrheit (53%) der Mitarbeiter im Inland beschäftigt, waren 2004 schon eine Mehrheit von knapp 52% der Mitarbeiter grenzüberschreitend für das Unternehmen tätig.

Die zunehmende Ausweitung des Auslandsgeschäfts in den vergangenen Jahren gilt somit in besonderem Maße auch für große deutsche Industrieunternehmen was eine Abgrenzung des Begriffs „Internationale Unternehmung“ erfordert.

Internationale Unternehmung

Während eine Nationale Unternehmung durch Standorte in nur einer Volkswirtschaft gekennzeichnet ist und Verknüpfungen zum Ausland nur über Im- und Export bestehen, gibt es für den Begriff der Internationalen Unternehmung in der Literatur kein einheitliches Abgrenzungskriterium.8 Die Anzahl definitorischer Annäherungen ist sehr hoch, ohne dass Einigkeit und somit auch Anspruch auf Vollständigkeit herrscht.

Einerseits werden funktionale Erklärungsansätze verwendet, bei denen die Geschäftstätigkeit (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz) einer Unternehmung als Internationalisierungskriterium herangezogen wird. Anderseits wird ein in der Literatur vorherrschende institutionelle Ansatz betrachtet, der danach fragt, inwieweit eine Unternehmung grenzüberschreitend tätig ist und ab wann von einer Internationalen Unternehmung gesprochen werden kann.9 Während GLAUM (1996) und KUTSCHKER (1999) ein Unternehmen bereits dann als international betrachtet, wenn es mit ausländischen Wirtschaftsobjekten regelmäßige Transaktionsbeziehungen unterhält10, macht SIEBER (1966) zur Bedingung, dass ein Internationales Unternehmen nicht nur im Ausland vertreten sein muss, sondern die Auslandsaktivitäten einen wichtigen Teil der unternehmerischen Strategie ausmachen müssen.11 Der geschäftliche Schwerpunkt dürfe nicht im Heimatland liegen, sondern es sollten substantielle Beteiligungen im ausländischen Produktionsprozess vorliegen bzw. Tochtergesellschaften eine dauerhafte Integration im Auslandsgeschäft aufzeigen.12 Eine der bekanntesten Definitionen geht auf PERLMUTTER (1969) zurück, der eine Internationale Unternehmung an Hand einer Typologie der Unternehmensstruktur in ethnozentrische, polyzentrische und geozentrische Ausrichtungen13 unterteilt. Durch diese qualitative Betrachtung der Internationalen Unternehmung können Unternehmen verschiedene Internationalisierungsniveaus zugeordnet werden.14

Im Folgenden soll - Bezug nehmend auf die institutionellen Ansätze - unter einer Internationalen Unternehmung „…eine globale, ihre Geschäftstätigkeit in einem grenzüberschreitenden Rahmen ausübende Organisation verstanden werden“15, die in mehreren Staaten produzierend tätig ist. Diese Definition wird auch durch die einschlägige anglo-amerikanische Literatur unterstützt. So definieren RUGMAN/LECRAW/BOOTH (1985) die Aufgaben einer Internationalen Unternehmung als:

„The essence of multinationality is international production.”16

Die Komplexität einer Internationalen Unternehmung (ausgehend von die Welt umspannenden Handlungsfeldern) zeigt Abb. 2 mit einem Überblick über die zentralen Merkmale einer Internationalen Unternehmung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zentrale Merkmale der Internationalen Unternehmung

Quelle: Fayerweather, J. (1989), Sp. 928.

Im Zentrum der Betrachtung stehen die ökonomischen Potentiale einer Internationalen Unternehmung. Diese sind umgeben von den umweltbezogenen Rahmenbedingungen, die die Geschäfte der Internationalen Unternehmung und die Ausdehnung ihrer individuellen Potentiale beeinflussen. Der äußere Ring zeigt analog dazu die prozessualen und strukturellen Merkmale der Unternehmensführung auf, die bei gegebenen umweltbezogenen Rahmenbedingungen eine möglichst effiziente Ausnutzung und Umsetzung vorhandener Potentiale fördern sollen.17 Daraus ergibt sich, dass für das zielbezogene Ausnutzen unternehmerischen Potentials über die Landesgrenzen hinaus, insbesondere das Management der Unternehmung vor (neue) weitergehende Aufgaben gestellt wird.

Internationales Management

Der funktionale Managementbegriff muss bei international operierenden Unternehmungen um einige Tätigkeiten erweitert werden. Hinter dem Titel Internationales Management versteht man folglich das Management, das neben der Verteilung sachlicher Ressourcen auch die „zielbezogene Kommunikation mit ausländischen Interaktionspartnern“18 berücksichtigt. Die Unterscheidung zwischen inländischem und grenzüberschreitendem Handeln des Managements scheint auf den ersten Blick gering, stellt aber einen entscheidenden Unterschied in der Komplexität der Aufgabengebiete dar. Sollen eigene Leistungen auf dem ausländischen Markt abgesetzt werden, müssen eventuell abweichende Konsumentenbedürfnisse ebenso berücksichtigt werden wie Verständigungsbarrieren und staatliche Regulierungen.19 Gerade in Ländern mit großen kulturellen Unterschieden zum Heimatland ist eine Anpassung der Unternehmensphilosophie an das Gastland bei langfristigen Auslandsengagements unerlässlich. Ebenso ist die Angleichung des gesamten Management-Handelns an die jeweiligen nationalen Erfordernisse eine wesentliche Vorraussetzung für die Erschließung des neuen Marktes.20

Internationalisierung der Unternehmung

In Anlehnung an den zuvor definierten Begriff der Internationalen Unternehmung kann die Internationalisierung der Unternehmung als „…das Ausmaß der geographischen Verteilung der Leistungserstellung einer Unternehmung“21 verstanden werden, wobei der im Abschnitt 2.3 näher erläuterte Prozess der Internationalisierung die Veränderung dieser Verteilung im Zeitablauf beschreibt.22

Somit gilt der grenzüberschreitende Charakter („business involving two or more nations“23) als normativ für die Internationalisierung der Unternehmung.

Die Internationalisierung der Unternehmung lässt sich nach KUTSCHKER (1995) anhand von drei Dimensionen festmachen, die den kleinsten gemeinsamen Nenner aller Definitionsversuche repräsentieren.

- Anzahl und geographisch-kulturelle Distanz der bearbeiteten Länder
- Art und Umfang der Wertschöpfung
- Ausmaß der Integration.24

Durch die Kombination dieser Dimensionen ist zum einen der Ist-Zustand im Internationalisierungsprozess zu erkennen. Zum anderen wird die individuelle Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens ablesbar.25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Internationalisierung der Unternehmung im dreidimensionalen Raum für ein fiktives Unternehmen26

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kutschker, M.; Bäurle, I. (1997), S. 108; Kutschker, M. (1995), S. 650.

Die Internationalisierung kann sich bei Unternehmen in drei unterschiedlichen außenwirtschaftlichen Transaktionen vollziehen:

- Internationaler Handel
- Multinationalität durch Direktinvestitionen
- Neue Formen der Internationalisierung.27

In der vorliegenden Arbeit wird auf dieses von BORNER (1987) definierte „Paradigma der Internationalisierung“28 als weit gefasster Internationalisierungsbegriff zurückgegriffen, um sowohl neuere Formen der Unternehmenskooperation darzustellen als auch die möglichen Dimensionen der Unternehmensintegration und Unternehmenswertschöpfung aufzuzeigen.29

Standort und Standortverlagerung

Als Standort wird der geographische Ort verstanden, an dem die Leistungserstellung eines Unternehmens erbracht wird.30 Demzufolge erhöht sich bei international operierenden Unternehmen die Anzahl der Standorte durch eigene, ausländische Produktionsstätten.31 Während im institutionellen Verständnis der Standortverlagerung die Errichtung eines neuen Standorts die Schließung des Bisherigen bedingt, wird in der funktionalen Auffassung die Auslagerung einzelner Funktionsbereiche betrachtet. Letztere Auffassung der Standortverlagerung soll für die vorliegende Arbeit Gültigkeit haben, da mit dem Prozess der Internationalisierung von Unternehmungen die Ausweitung auf weitere Länder (durch Kooperationsformen mit und ohne Kapitalbeteiligung) gemeint ist.32

Im Zuge des verschärften internationalen Wettbewerbs hängt die Bedeutung des betrieblichen Standorts unmittelbar mit der Konkurrenz- und Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zusammen. Da die kurzfristige Veränderung von Standortentscheidungen logistisch und wirtschaftlich nicht tragbar ist, erscheint eine zukunftsgerichtete Standortplanung als Teil der strategischen Unternehmensplanung unerlässlich. Für den Aufbau einer internationalen Standortstruktur (Gesamtheit der Betriebsstätten im geographischen Raum) sollen zum einen produktionsbedingte Faktoren und zum anderen marktbedingte Anforderungen unbedingt berücksichtigt werden.33

2.2 Formen der Internationalen Standortverlagerung

Folgend werden die verschiedenen Formen grenzüberschreitender Unternehmensaktivitäten dargestellt. Dazu werden zunächst Bestimmungsfaktoren aufgezeigt, anhand derer Internationale Unternehmungen die für sie geeignete Form der Standortverlagerung wählen können. Aufbauend darauf werden die in der Literatur weitläufig verwendeten Erscheinungsformen34 von Auslandstätigkeiten vorgestellt. Neben den klassischen Formen des Exporthandels und der Direktinvestitionen, werden auch neuere Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung vorgestellt, die zunehmend an Bedeutung gewinnen.35

2.2.1 Bestimmungsfaktoren für die Wahl der Verlagerungsform

Um eine Abgrenzung zwischen den verschiedenen Internationalisierungsformen vornehmen zu können, werden die folgenden Kriterien herangezogen:

- Kontrolle
- Risiko
- Umfang des Ressourcentransfers
- Fristigkeit der Auslandsbeziehung.36

Um das Ausmaß der Kontrolle über eine ausländische Unternehmung bestimmen zu können, kommt es zu einer faktischen Gleichsetzung von Eigentum und Kontrolle. Während Unternehmen bei Direktinvestitionen dieser Definition nach die Möglichkeit zur Einflussnahme auf die Geschäftstätigkeit haben, ist bei vertraglichen Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung keine Kontrolle des lokalen Partners möglich. Allerdings kommt es gerade in den neueren Kooperationsformen zunehmend zu einer Entkopplung des formalen Eigentums und der Verfügungsgewalt, um auch bei Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung die Option der Einflussnahme seitens der inländischen Unternehmung bestehen zu lassen.37

Bei der Betrachtung des zu tragenden Risikos einer Auslandstätigkeit wird offensichtlich, dass der Exporthandel eine kurzfristige, risikoarme Transaktion ist, sofern keine längerfristigen vertraglichen Bindungen bestehen. Investitionen im Ausland dagegen „…beinhalten wegen der Unsicherheit über die zukünftigen (erwarteten) Einkommensströme sehr wohl ein Risiko“38, im Extremfall einer 100%igen Tochtergesellschaft besteht sogar das alleinige unternehmerische Risiko. Bei vertraglichen Kooperationsformen wiederum kommt es zu einer Verteilung des Risikos unter den Partnern, wobei die Risikoverhältnisse nicht an die Eigentumsverhältnisse gekoppelt sein müssen.39

Ein weiterer Indikator zur Bestimmung der geeigneten Verlagerungsform stellt der Umfang des Ressourcentransfers dar. Bei eigenen Tochtergesellschaften kommt es zur Übertragung eines ganzen Ressourcenbündels (wie z.B. technologisches Know- how, Managementfähigkeiten), während die Übertragung bei Unternehmenskooperationen meist auf wenige Ressourcen beschränkt ist.40 So wird bei der Vergabe einer Know-how-Lizenz lediglich das Wissen zur Herstellung eines Produktes transferiert, wodurch sich die Unternehmenskooperation und der Ressourcentransfer auf eine Einzelleistung beschränken.41

Ach der Indikator Fristigkeit weist zwei Extreme in seiner Ausrichtung auf. Während Direktinvestitionen immer und vertragliche Kooperationen meistens eine langfristige Auslandsorientierung bedingen, ist der Außenhandel mangels Kapitalbeteiligung kurzfristig ausgerichtet.42 Dieses soll in der nachfolgenden Abb. 4 noch einmal veranschaulicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bestimmungsfaktoren zur Unterscheidung unterschiedlicher Internationalisierungsformen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hardock, P. (2000), S. 19.

2.2.2 Außenhandel

Der Außenhandel in Form von Exporten als grenzüberschreitende Unternehmensaktivität ist nicht an eine Standortverlagerung gekoppelt. Grundsätzlich können zwei Grundformen des Exports unterschieden werden, der direkte und der indirekte Export. Beim direkten Export (hierarchische Transaktion) setzt der Hersteller seine Güter auf unmittelbarem Wege beim ausländischen Abnehmer ab. Er kann hierbei Einfluss auf die Exporttätigkeit nehmen, muss aber auch einen größeren Einsatz zur Abwicklung der Transaktion leisten.43 Ein geringeres unternehmerisches Risiko geht der Hersteller bei der klassischen Form des Außenhandels, dem indirekten Export (Markttransaktion) über Absatzmittler, ein. Diese handeln auf eigenes Risiko und eigene Rechnung, so dass der Export für den Hersteller mit einem normalen Inlandsgeschäft vergleichbar ist. Es werden weder personelle noch finanzielle Ressourcen durch den Export im Ausland gebunden.44

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Indirekter und direkter Export

Quelle: Berekoven, L. (1987), S. 41.

Typischerweise wählen Unternehmen Formen des Exports zum sukzessiven Kennen lernen neuer Auslandsmärkte, ohne eine große Ressourcenbindung im Ausland einzugehen. So können z.B. zunächst verwandte Auslandsmärkte ohne großes Risiko bearbeitet werden, um ein geplantes Langzeit-Engagement vorab zu testen. Insbesondere die Form der direkten Exporte mit eigener Kontrollmöglichkeit und eigenen Exporttätigkeiten bildet einen sinnvollen Einstieg für den Aufbau längerfristiger Auslandsaktivitäten.45 Kleine und mittelgroße Betriebe streben dagegen oft nur eine befristete Auslandstätigkeit an. Hierfür nutzen sie bevorzugt die Marktkenntnisse des Außenhändlers und umgehen ein eigenes finanzielles Risiko im Rahmen des indirekten Exports.46

2.2.3 Direktinvestitionen

Der Begriff der Direktinvestitionen wird häufig synonym zum Begriff der Auslandsinvestition verwendet. Er bezeichnet die Übertragung von Vermögen in fremde Wirtschaftsgebiete mit dem Ziel, eine dauerhafte, wirtschaftliche Verflechtung zu bewirken.47 Dabei kann es sich über den reinen Kapitaltransfer hinaus auch um die Übertragung von technologischem Know-how oder Managementfähigkeiten ins Ausland handeln. Direktinvestitionen dienen zum einen der Neugründung oder Akquisition von Tochtergesellschaften, können darüber hinaus aber auch im Rahmen von Beteiligungen im Ausland oder durch Gründung eines Joint Venture getätigt werden.48

Neben dem Ertrags- und Kontrollmotiv zielen Direktinvestitionen darauf ab, „eine dauerhafte Präsenz der Unternehmung im Auslandsmarkt und eine direkte Einflussnahme auf das Management der Auslandsoperation zu ermöglichen“49, wobei der Einfluss vom kapitalmäßigen Anteilsverhältnis an der ausländischen Unternehmung abhängig ist.50 Die Tendenz großer Industrieunternehmen geht aber eindeutig zu Mehrheitsbeteiligungen bzw. 100%igen Tochtergesellschaften, um die Vorteile der kontrollstrategischen Ausrichtung zu nutzen. Neben der zentralen Steuerung und Kontrolle bietet diese Form der Standortverlagerung den Vorzug einer einheitlichen Unternehmenspolitik und Corporate Identity, schützt die Muttergesellschaft vor dem Abfluss von technologischem Know-how und stärkt durch eine unmittelbare und eigene Präsenz im Gastland ihre weltweite Marktmacht.51 Obwohl Mehrheitsbeteiligungen die beste Vorraussetzung für Unternehmen zur Durchsetzung einer globalen Unternehmensausrichtung darstellen, gewinnen zunehmend auch Formen der Unternehmenskooperation an Bedeutung.52

Neben Fusionen (die den Verlust der rechtlichen Unabhängigkeit der Partner bedingen) ist insbesondere die Kooperationsform des Joint Ventures eine häufig verwendete Form der Kapitalbeteiligung im Ausland.53 „Ein Joint Venture liegt vor, wenn mindestens zwei wirtschaftlich und rechtlich voneinander unabhängige Partner (Unternehmungen, Regierungen) gemeinsam die führungsmäßige Verantwortung und das finanzielle Risiko aus einem Vorhaben übernehmen“54, wobei es sich „…um eine vertraglich festgelegte und dauerhafte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit handelt“55.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Teilung von Führung und Risiko im Joint Venture

Quelle: Weder, R. (1989), S. 34.

Das gegründete Joint Venture als Gemeinschaftsunternehmen ist wiederum eine neu formierte juristische Person. Die Kapitalbeteiligung muss nicht zwangsläufig auf Finanzkapital beruhen sondern kann auch durch Know-how (Lizenzen) begründet sein.56

Differenziert man Joint Venture nach den Beteiligungsverhältnissen, sind verschiedene Varianten auszumachen:

- Minderheitsbeteiligung
- Mehrheitsbeteiligung
- Parititätsbeteiligung.

Je nach Verteilung der Beteiligungsverhältnisse teilt sich auch die Kontrolle über die Unternehmenspolitik auf. Nur in Ausnahmefällen (z.B. Know-how Überlegenheit eines Partners) kann auch bei einer Minderheitsbeteiligung die Kontrolle anders verlagert sein.57

Die Vor- und Nachteile eines Joint Venture gegenüber Tochtergesellschaften werden in der Tab. 2 anhand von strategischen Nutzendimensionen aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vor- und Nachteile eines Joint Venture im Vergleich zu Tochtergesellschaften

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kutschker, M. (1997), S. 72.

Am Beispiel des Markteintritts der Aldi-Gruppe in den australischen Markt lassen sich die Vor- und Nachteile einer Neugründung gut aufzeigen. Aldi musste sich mit starker Gegenwehr der bestehenden Supermarktketten auseinander setzen, die keinen weiteren Konkurrenten auf dem Markt zulassen wollten. Das Konzept von Aldi sieht vor, möglichst unbebaute Flächen mit ausreichender Größe, zentraler Lage und einem gewissen Mindesteinzugsgebiet zu erwerben. Um eine schnelle Ausbreitung und Etablierung der Aldi-Märkte zu verhindern, boten auch die schon etablierten Supermarktketten Woolworth, Coles Myer und Franklins um diese begehrten Flächen mit. Dieses kostete die Aldi-Gruppe viel Geld und verzögerte den Markteintritt erheblich. Dennoch konnte Aldi mit der neu gegründeten Tochtergesellschaft sicherstellen, dass das in Europa bewährte Geschäftskonzept auch auf Australien übertragen wird, ohne dabei durch Kooperationsformen Kompromisse eingehen zu müssen oder die Kontrolle zu teilen.58

Dieses Beispiel zeigt, dass verschiedene Markteintrittsformen immer mit strategischen Vor- und Nachteilen verbunden sind. Für die Aldi-Gruppe spielte die Kontrolle und Integrationsfähigkeit eine entscheidende Rolle, um bestehende Strukturen und Erfolgskonzepte aus Europa zu übernehmen. Hierfür bewies sich die Gründung von Tochtergesellschaften als eine geeignete Markteintrittsalternative.

2.2.4 Vertragliche Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung

Grenzt man Unternehmenskooperation auf der einen Seite gegen den Außenhandel und auf der anderen Seite gegen Direktinvestitionen ab, bietet der verbleibende Zwischenraum einen großen Spielraum für andere kooperative Beziehungen, die sich in ihrer Art und Intensität der Kooperation unterscheiden.59 Wollen Unternehmen ohne umfangreiche Ressourcenbindung ausländische Märkte bearbeiten und Wettbewerbsvorteile generieren, kommt es häufig zu multilateralen Abkommen des Know-how- und Technologietransfers. Studien beschäftigen sich insbesondere mit den Erscheinungsformen Franchising, Lizenzvergabe sowie dem Subcontracting, die sich als Formen der Fremdauftragsproduktion durchgesetzt haben.60

Subcontracting ist als die beschaffungsorientierte Form der vertraglichen Kooperation zu bezeichnen, bei der ein Zulieferer seine Erzeugnisse bzw. Einzelteile exklusiv nur für eine beschaffende Unternehmung anbietet.61 Es wird definiert „...as the system whereby a manufacturer replaces his own production by the production of another firm (in another country) which has to comply strictly with the economic and technical specifications he lays down while he remains responsible for marketing, and this is another channel for transferring technology“62. Beim Subcontracting kommt es abgrenzend zu anderen Formen von Lieferverträgen zu einem intensiven, wechselseitigen Know-how-Transfer, der über die klassischen Beschaffungsentscheidungen des Einkaufs und der Produktion hinaus geht und das gesamte Management mit einschließen kann.63 Dabei partizipiert der Auftraggeber noch an der Produktion und nimmt auch den Verkauf des kooperativ erzeugten Produktes selbst vor.64 Der Vorteil des Subcontracting liegt neben der Ausschöpfung von Kostenvorteilen im Ausland und der Vermeidung des Kapitaltransfers ins Ausland vor allem in der Nutzung von spezifischem Know-how- Wissens ausländischer Partner.65

Ein Lizenzabkommen wird als die typische Weiterentwicklung des Exporthandels und die Vorstufe von finanzieller Beteiligung im Ausland betrachtet. Mit Lizenzen lassen sich Exporthemmnisse vermeiden, obwohl keine eigene Produktion im Ausland stattfindet.66 Definiert wird der Lizenzvertrag als ein Vertrag, „…in dem der Lizenzgeber dem Lizenznehmer das Recht einräumt, seine gewerblichen Schutzrechte, insbesondere Patente und Warenzeichen ... zu benutzen, um Produkte herzustellen und zu vertreiben“67. Dieses schließt jedoch nicht die Veräußerung des Lizenzobjektes selbst mit ein. Dem Lizenznehmer wird lediglich ein Nutzungsrecht gewährt.68 Diese Form der vertraglichen Kooperation ermöglicht einen schnellen und kostengünstigen Einstieg in ausländische Märkte, ohne dabei große personelle und finanzielle Ressourcen zu beanspruchen und ohne ein hohes unternehmerisches Risiko einzugehen. Allerdings sieht sich der Lizenzgeber der Gefahr ausgesetzt, dass er Know-how transferiert, dessen Wert schwer zu bestimmen ist und durch dessen Weitergabe der Lizenznehmer selbst zum eigenen Konkurrenten werden kann.69

Beim Franchising „…wird eine vertraglich geregelte, auf Dauer angelegte Zusammenarbeit zwischen selbstständig bleibenden Unternehmen vereinbart“70. Zwar kommt es, ähnlich wie beim Lizenzvertrag, auch zu einem Know-how- Transfer, im Vordergrund steht aber das Nutzungsrecht an bestehenden Schutzrechten bestimmter Marketingmethoden und Organisationsformen.71 Das Franchising gewinnt zwar als Internationalisierungsform zunehmend an Bedeutung, spielt aber in der vorliegenden Untersuchung keine weitere Rolle.72

Welche Kooperationsform Unternehmungen im Rahmen ihrer Internationalisierung wählen, hängt von den eigenen unternehmerischen Fähigkeiten, der Risikobereitschaft und in großem Maße auch von den Transaktionskosten ab. So streben Unternehmen entsprechend dieser Auffassung nach der Minimierung der Summe aus Produktions- und Transaktionskosten73. Ist eine hybride Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie unter Betrachtung der Transaktionskosten überlegen, wird das Unternehmen diese bevorzugen.74 In Anlehnung an das Markt-Hierarchie-Paradigma und die Berücksichtigung von Transaktionskosten zeigt Abb. 7 die vorgestellten Transaktionsformen in einer „Markt-Kooperation-Hierarchie-Systematisierung“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Systematisierung hybrider Transaktionsformen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weder, R. (1989), S. 74; Schoppe, S. G.; Williamson, O. E. (1995), S. 159.

2.3 Der Internationalisierungsprozess

Nachdem die verschiedenen Formen und deren geschäftliche Bindung der Internationalen Standortverlagerung dargestellt wurden, soll im Folgenden ihr möglicher zeitlicher Ablauf im Prozess der Internationalisierung dargestellt werden.

Möchte man die einzelnen Stufen bzw. Phasen der Internationalisierung eines Unternehmens theoretisch darstellen, so trifft man unweigerlich auf die Ausführungen von MEISSNER/GERBER (1980) und auf die Forschungsergebnisse der Uppsala-Schule75. Während viele Autoren zu begründen versuchen, weshalb es überhaupt zur Aufnahme internationaler Tätigkeiten in Unternehmen kommt, so ist es das Ziel dieser Forscher zu erklären, in welchen einzelnen Schritten sich eine Internationalisierung vollzieht.

2.3.1 Einfaches (deskriptives) Phasenmodell

MEISSNER UND GERBER (1980) beschreiben den Internationalisierungsprozess als einen stufenartigen Verlauf verschiedenartiger Geschäftsarten. Die einzelnen Stufen werden dabei durch die Intensität der Kapital- und Managementleistungen im

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten76

Ist die Entscheidung über die Bearbeitung eines Auslandmarktes gefallen, so wird ein Unternehmen vorerst mit dem Export den Markt erschließen. Eine Lizenzvergabe, Franchising und das Eingehen von Joint Ventures folgen. Erst durch ein steigendes Marktvolumen ist unter Umständen eine Errichtung von einer Auslandsniederlassung erforderlich (z.B. eine Vertriebsgesellschaft), um nicht zuletzt einen Kundendienst vor Ort aufzubauen. Kommt es zu Marktanteilsverlusten und/oder staatlichen Interventionen die bestimmte Marktbearbeitungsformen unvorteilhaft werden lassen, wird schließlich im Ausland ein Standort mit Produktionsstätte errichtet. Aus dem Stammland werden zu diesem Zeitpunkt häufig nur noch Zwischenprodukte und Produktionsressourcen (z.B. Maschinen) geliefert, bis die Produktion komplett in das Ausland verlagert wurde.77

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Stufen im Internationalisierungsprozess

Quelle: Meissner, H. G.; Gerber, S. (1980), S. 224.

2.3.2 Uppsala-Modell der Internationalisierung

Die Vertreter der Uppsala-Schule78 gehen davon aus, dass Internationalität von Unternehmen nicht nur als ein statischer Zustand verstanden werden kann, sondern dynamische Prozesse beinhaltet.79 Auf Basis empirischer Untersuchungen an schwedischer Großunternehmen konnte zudem belegt werden, dass die Internationalität inkremental (in kleinen Schritten) und nicht sprunghaft verändert wird.80

Die Autoren konnten zeigen, dass eine inkrementale Veränderung sowohl in Hinblick auf die so genannte „Establishment Chain“ als auch auf die „Psychic Distance Chain“ stattfindet. Die Establishment Chain beschreibt einen zeitlichen Ablauf von vier identifizierten Stufen, bis ein Unternehmen vollständig „internationalisiert“ ist.81 Die Stufen beinhalten die Wahl der

Marktbearbeitungsstrategie:

- Erste Stufe: Kein regelmäßiger, höchstens sporadischer Export
- Zweite Stufe: Export mit Hilfe von Reisenden bzw. Handelsvertretern
- Dritte Stufe: Verkaufsniederlassung im Ausland (Standortentscheidung)
- Vierte Stufe: Auslandsproduktion (Standort mit Produktion)

Die vier Stufen sind dem Phasenmodell von MEISSNER/GERBER inhaltlich sehr ähnlich (Export bis Tochterunternehmen).

Demgegenüber beschreibt die Psychic Distance Chain die Tatsache, dass verhaltenswissenschaftliche Größen Einfluss auf die Wahl der Auslandsmärkte nehmen. Aus den Untersuchungen der Uppsala-Schule geht hervor, dass Unternehmen zuerst in psychisch nahe Länder eintreten, bevor sie schließlich psychisch weiter entfernte Länder aufsuchen. Die psychische Distanz ist dabei in der immer unterschiedlicher werdenden Kultur, der Sprache, den Angebots- und Nachfragebedingungen auf dem Gastmarkt, der Mentalität der Kunden und Mitarbeiter und den politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen zu sehen.82 Es wird angenommen, dass ein Wissensmangel über fremde Märkte Unternehmen dazu veranlasst, zunächst in benachbarte (bekannte) Länder mit ähnlichen Marktbedingungen anzusiedeln.83 Auch hier lässt sich eine zeitliche Abfolge erkennen. Demzufolge treten die Unternehmen erst mit zunehmender

„Internationalisierung“ in psychisch weiter entfernte Länder ein.84 Bildlich formt die Ausweitung der Geschäftstätigkeiten konzentrische Kreise um den Heimatmarkt.85

Um aus den empirischen Beobachtungen ein Modell zu formen, werden schließlich

(a) statische und (b) dynamische Aspekte für die Phasen der Internationalisierung verantwortlich gemacht:

(a) Die statischen Aspekte umfassen die Marktbindung und die Marktkenntnis. Hinter der Marktbindung verbirgt sich der Grad der Verbundenheit - in Form von Kapital, Produkten, Technologien und weiteren Ressourcen - mit dem Auslandsmarkt. Generell wird angenommen, dass die Marktbindung mit der Erreichung jeder weiteren Stufe der Establishment Chain wächst. Das Marktwissen charakterisiert das gesammelte objektive Wissen und Erfahrungswissen, welches im Laufe der Zeit und vor allem mit der weiteren Aufnahme in psychisch weiter entfernter Ländermärkte gesammelt wird. Hier geht es vorrangig um das Wissen über die unterschiedlichen Auslandsmärkte und Auslandsaktivitäten.86 Dabei ist das objektive Wissen übertragbar, also lern- und lehrbar. Das Erfahrungswissen hingegen kann nur durch eine „eigene Erfahrung/Tätigkeit“ in einer speziellen Unternehmens- bzw. Umweltkonstellation angereichert werden.

(b) Die dynamischen Aspekte umfassen die Entscheidungen über weitergehende Internationalisierung und die laufenden Geschäftsaktivitäten.87

Letztendlich wird die Erhöhung der Internationalität durch das Zusammenspiel statischer und dynamischer Aspekte erreicht. Denn die statischen Aspekte wie Erfahrungswissen und gesammeltes objektives Wissen üben einen Einfluss auf die Entscheidungen über eine weitergehende Internationalisierung und die laufenden Geschäftsaktivitäten aus. Durch die dynamischen Aspekte werden daraufhin

wiederum die statischen Aspekte beeinflusst. Dies geschieht z.B. sobald ein neuer Auslandsmarkt erschlossen wurde. Die Uppsala-Schule stellt mit diesem Modell das so genannte organisationale Lernen in den Mittelpunkt.88 In einem Lernprozess sammelt ein Unternehmen auf Auslandsmärkten mit unterschiedlichen Markteintrittstrategien Erfahrungen, welche dann anschließend in die bestehende Unternehmenspolitik und Internationalisierungsstrategie integriert werden.89 Somit entsteht ein sich bedingender Wirkungskreis.90 Die Abb. 9 veranschaulicht dieses Wechselspiel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Der Internationalisierungsprozess – statische und dynamische Aspekte

Quelle: Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1977), S. 26.

2.3.3 Kritische Beurteilung

Zusammenfassend sollen an dieser Stelle einige Kritikpunkte der vorgestellten Konzepte aufgezeigt werden.

Obwohl das Konzept von MEISSNER/GERBER leicht verständlich ist, darf es nicht darüber hinwegtäuschen, dass Unternehmen nicht zwangsweise alle Stufen in der aufgezeigten Reihenfolge durchlaufen. So könnte bspw. der Fall eintreten, dass ein Patentschutz im Zielland nicht möglich ist. In einem solchen Fall wird das Unternehmen eine Lizenzvergabe-Strategie nicht verfolgen. Ein Franchising Konzept kommt am ehesten zur Verwirklichung, wenn geeignete Auslandspartner mit ausreichender Marktkenntnis und Know-how ausfindig gemacht werden können.91

Zu dem gleichen Ergebnis kommt EDEN (2002), indem er betont, dass die Wahl der Markteintrittsform keinem vorgezeichneten Schema entsprechen muss. Sie erfolgt häufig intuitiv und ist außerdem von Zufällen abhängig.92

Der Ansatz verliert zudem an Bedeutung, sobald die Internationalisierung nicht nur aus absatzpolitischen Motiven erfolgt. So gibt es zahlreiche Beispiele dafür, dass Unternehmen ihre Produktionsstätte in ein Niedriglohnland verlagern, obwohl weiterhin der gesamte Absatz der Produktion im Stammland erfolgt (Standortverlagerung in Niedriglohnländer).93

Auch das Uppsala-Modell besitzt keine Allgemeingültigkeit. So stellt sich die Frage, ob Unternehmen, insbesondere aus kleineren Stammländern (im Gegensatz zu Schweden), nicht Stufen in der Establishment Chain und Psychic Distance Chain überspringen können.94 Es wäre aussagekräftiger, die empirischen Untersuchungen der Uppsala-Schule auf Reabilität, Validität und eine zeitliche Stabilität zu überprüfen.95 Auch die Diskussionen über so genannte „Born Globals“ (…) lassen einen zeitlichen inkrementalen Internationalisierungsprozess, wie es der Ansatz postuliert, nicht erkennen.96

Darüber hinaus konnten SULLIVAN/BAUERNSCHMIDT (1990) in einer Befragung des Top-Managements mehrerer Unternehmen keine Anhaltspunkte darüber finden, dass Manager bzw. Unternehmen mit unterschiedlichen internationalen Erfahrungen die Barrieren von Auslandsmärkten abweichend einschätzen.97 Mit diesem Ergebnis wird vor allem die Modellkomponente „Marktkenntnis/Erfahrungswissen“ des Uppsala-Modells in Frage gestellt.

Eine kritische Beurteilung nehmen die Autoren aber auch hinsichtlich ihres eigenen Ansatzes vor. Sie bemängeln, dass der Prozess nicht zwangsweise Schritt für Schritt voranschreitet. So kann der Verlauf des Prozesses durch den Besitz umfangreicher Ressourcen, erworbene Erfahrungen auf anderen Märkten unter vergleichbaren Rahmenbedingungen und stabilen bzw. homogenen Marktbedingungen beeinflusst werden.98

2.4 Grundtypen der Internationalisierung

Über die verschiedenen Formen der Internationalen Standortverlagerung und deren zeitlichen Ablauf hinaus können Unternehmen verschiedene Orientierungsstrategien anwenden, die sich auf die Integration und die Differenzierung ihrer unternehmerischen Tätigkeit im Zuge der Internationalisierung auswirken. Dabei wird im Folgenden abgrenzend zur rein Nationalen oder Internationalen Unternehmung auf Strategiealternativen Multinationaler Unternehmungen eingegangen, die wie bereits definiert, losgelöst von Landesgrenzen tätig sind und durch Direktinvestitionen im Ausland entstehen.99 Als Grundlage für das Strategiespektrum Multinationaler Unternehmungen dienen die von PERLMUTTER (1969) UND BARTLETT/GHOSHAL (1987) entwickelten mehrstufigen Orientierungsrichtungen100 internationaler Aktivitäten:

- ethnozentrische Orientierung (Internationale Strategie)
- polyzentrische Orientierung (Multinationale Strategie)
- geozentrische Orientierung (Globale Strategie)101

Diese werden erweitert um die synergetische Orientierung (Transnationale Strategie) als Mischform einer polyzentrischen- und geozentrischen Orientierung.102

2.4.1 Internationale Strategie (ethnozentrisch)

Als erste Entwicklungsstufe des Internationalisierungsprozesses einer Unternehmung wird die ethnozentrische Orientierung betrachtet, bei der Unternehmen zunächst zufällig und erst später systematisch in Auslandsmärkte eintreten.103 Eine zufällige Erschließung von Auslandsmärkten kann bspw. durch Überschussproduktion oder lukrative Marktchancen im Ausland hervorgerufen werden. Grundsätzlich wird daher nur ein sporadisches Auslandsengagement aufgenommen, wenn die Marktchancen die Marktrisiken kurzfristig übersteigen. Das systematische Erschließen des Auslandsmarktes zielt im Anschluss vorrangig auf die Existenzsicherung und Weiterentwicklung des inländischen Unternehmensbestandes ab.104 Die Kernkompetenzen sind bei dieser strategischen Ausrichtung weiterhin zentralisiert und die Auslandsniederlassungen sind an die Anpassung und Anwendung dieser Kompetenzen gebunden. Nur wenige Kompetenzen sind den Auslandsniederlassungen frei gestellt, weshalb von einer Koordinierten Föderation gesprochen wird.105

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Strategische Orientierung der Internationalen Unternehmung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1992), S. 51.

Mit Blick auf diese Fokussierung der Unternehmung erscheint es logisch, dass nicht nur ein Großteil der Stammhausmitarbeiter in den ausländischen Niederlassungen eingesetzt wird, sondern auch alle Schlüsselpositionen durch diese besetzt werden. Dadurch soll die Unternehmenspolitik, -kommunikation und -koordination einheitlich und somit möglichst schlank gehalten werden. Betreibt ein Unternehmen langfristig eine ethnozentrische Besetzungsstrategie, ohne sich kulturell und personell an die Gegebenheiten des Gastlandes anzupassen, besteht die Gefahr der Demotivierung potentieller Führungskräfte des Gastlandes. Dieses kann sich nachhaltig negativ auf das gesamte Betriebsklima auswirken.106

Ein Beispiel für ein Unternehmen, das lange Jahre eine Internationale Strategie verfolgte, ist Procter & Gamble. Das Unternehmen versuchte, mit Mini-Repliken der ursprünglichen Organisation seine Produkte auf anderen Märkten an die vorherrschenden Marktbedingungen anzupassen, ohne dabei vom „Procter Way“ abzuweichen. Eine weltweite Diffusion und Anpassung sollte somit ausschließlich auf Basis der Fähigkeiten der Zentrale beruhen.107 Will ein Unternehmen dabei das Risiko weiter minimieren, orientiert es seine Auslandsaktivitäten auf wenige, ähnlich strukturierte Nachbarländer. So können die Gefahren politischer oder kultureller Art möglichst gering gehalten werden. Auf diesen Märkten haben zum einen Nachfrager vergleichbare Präferenzen und zum anderen ähnelt das Konkurrenzverhalten dem des Heimatlandes.108

2.4.2 Multinationale Strategie (polyzentrisch)

Abb. 11 zeigt, dass europäische Unternehmen, die den Einstieg in Auslandsmärkte erfolgreich geschafft haben und Unternehmenswachstum vorweisen können, ihr Internationalisierungsmuster häufig von einer ethnozentrischen- hin zu einer polyzentrischen Ausrichtung ändern. Im Zuge dieser generischen Weiterentwicklung kommt es zu einer länderspezifischen Bearbeitung der Zielmärkte, „…um somit eine Gastland-optimale Marktbearbeitung vor Ort garantieren zu können“.109

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Entwicklungspfad im Zuge einer Globalisierung der Unternehmung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H. (1989) Sp. 1413 f.; Welge, M. K.; Holtbrügge, D. (2003) S. 129.

In dieser strategischen Ausrichtung werden Auslandsfilialen als unabhängige Unternehmen betrachtet, welche durch die dezentralisierte Föderation von Normen und Verantwortlichkeiten als selbstständige nationale Einheiten anzusehen sind.110

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Strategische Orientierung der Multinationalen Unternehmung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1992), S. 50.

Strukturen, Systeme, Prozesse und Ressourcen der Muttergesellschaft werden nicht länger nur für das Gastland übernommen. Es kommt zu einer Anpassung an die jeweils herrschenden nationalen Bedingungen.111 Eigene Tochtergesellschaften werden gegründet, die mit einheimischen Führungskräften besetzt werden und eine lokale Anpassung ihres Produktangebots vornehmen (Lokalisierung bzw. Differenzierung). Somit können sowohl Imagevorteile auf nationaler Ebene generiert werden als auch die Kenntnisse lokaler Marktcharakteristika und Kostenstrukturen durch das Einbeziehen landesspezifischer Führungskräfte in der Niederlassung genutzt werden. Dabei kann die Tochtergesellschaft eine individuelle Optimierung ihrer Marktstrategie vornehmen, ohne auf eine inhaltliche Abstimmung mit der strategischen Ausrichtung der Muttergesellschaft Rücksicht nehmen zu müssen.112

Genau diese Tatsache birgt die größte Gefahr für polyzentrisch ausgerichtete Unternehmen, falls bspw. unterschiedliche Zahlungsbereitschaften zwischen den Ländern zu Preisdifferenzen und langfristig zu einer Arbitrage führen. Mögliche Zielkonflikte zwischen Stammhaus und ausländischer Niederlassung, mangelnder Transfer von Know-how sowie die erhöhten Kommunikationskosten müssen daher als Schwachstellen dieser Orientierungsform angesehen werden. Es ist die Aufgabe einer polyzentrisch ausgerichteten Unternehmung, die einzelnen Strategien der Tochtergesellschaften so zu koordinieren, dass ein gesamtunternehmerisches Optimum erreicht wird. Dabei ist sie stark abhängig von der Loyalität der eigenständig agierenden Töchter.113

[...]


1 Vgl. UNCTAD (2005), S. 2.

2 Vgl. UNCTAD (2005), S. 272.

3 Besonders grenzüberschreitende Direktinvestitionen gelten als Instrument zur Sicherung des Unternehmenserfolgs. Vgl. dazu Ruigrok, W.; Wagner, H. (2005), S. 310.

4 Vgl. DIHK (2003), S. 1 ff.; Pausenberger, E. (1994), S. 16.

5 Vgl. Müller, S.; Kornmeier, M. (2002b), S. 82 ff.

6 Vgl. Ruigrok, W.; Wagner, H. (2005).

7 Vgl. dazu die Diskussion von Annavarjula, M.; Beldona, S. (2000).

8 Vgl. Pausenberger, E. (1982), S. 42.

9 Vgl. Pausenberger, E. (1981), S, 2 f.

10 Vgl. Kutschker, M. (1999), S. 105; Glaum, M. (1996), S. 10.

11 Vgl. Sieber, E. H. (1966), S. 51 f.

12 Vgl. Sieber, E. H. (1970), S. 417 f.

13 Auf das Konzept von PERLMUTTER (1969) wird in Abschnitt 2.4 näher eingegangen.

14 Vgl. Perlmutter, H. V. (1969).

15 Fayerweather, J. (1989), Sp. 927.

16 Rugman, A. M.; Lecraw, D. J.; Booth, L. D. (1985), S. 7.

17 Vgl. Fayerweather, J. (1989), Sp. 928 f.

18 Dülfer, E. (2001), S. 5.

19 Vgl. Dülfer, E. (2001), S. 1 ff.

20 Vgl. Kormann, H. (1981), S. 125 f.

21 Glaum, M. (1996), S. 11.

22 Vgl. Glaum, M. (1996), S. 11.

23 Fayerweather, J. (1987), S. 3.

24 Vgl. Kutschker, M. (1994), S. 131 ff.

25 Vgl. Kutschker, M. (1995), S. 649 f.

26 Die Wertschöpfung ist dabei durch verschiedene Wertschöpfungsaktivitäten (Vertrieb, Logistik, Produktion, Beschaffung, F&E) bestimmt, die im Internationalisierungsprozess eines Unternehmens verschieden stark ausgeprägt sein können.

27 Auf diese wird im Abschnitt 2.2 näher eingegangen.

28 Borner, S. (1987), S. 17.

29 Vgl. Borner, S. (1987), S. 16 ff.

30 Vgl. Hansmann, K.-W. (1974), S. 15 f.

31 Vgl. Lüder, K.; Küpper, W. (1983), S. 4 f.

32 Vgl. Hardock, P. (2000), S. 11 f.

33 Vgl. Domschke, W. (1996), S. 3.

34 Vgl. z.B. Walldorf, E. G. (1987), S. 28; Berekoven, L. (1987), S. 39; Scholl, R. F. (1989), Sp. 994; Rath, H. (1990), S. 6 f.

35 Vgl. Kumar, B. (1989), Sp. 916.

36 Vgl. Rath, H. (1990), S. 26 f., Hardock, P. (2000), S. 18 f.

37 Vgl. Hardock, P. (2000), S. 18.

38 Rath, H. (1990), S. 29.

39 Vgl. Rath, H. (1990), S. 29 f.

40 Vgl. Hardock, P. (2000), S. 18.

41 Vgl. Rath, H. (1990), S. 32.

42 Vgl. Hardock, P. (2000), S. 18 f.

43 Vgl. Kumar, B. (1989), Sp. 922.

44 Vgl. Seidel, H. (1977), S. 93 f.

45 Vgl. Scholl, R. F. (1989), Sp. 994.

46 Vgl. Seidel, H. (1977), S. 94.

47 Vgl. Jahrreiß, W. (1984), S. 25.

48 Vgl. Hardock, P. (2000), S. 23.

49 Kumar, B. (1989), Sp. 923.

50 Vgl. Jahrreiß, W. (1984), S. 25 f.

51 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), S. 880.

52 Vgl. Welge, M. K. (1990), S. 7.

53 Vgl. z.B. Pollak, C. (1982), S. 67 f.; Weder, R. (1989), S. 32 ff.; Walldorf, E. G. (1987), S. 51 ff.

54 Weder, R. (1989), S. 33 f.

55 Welge, M. K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 109.

56 Vgl. Hämisegger, K. (1986), S. 83.

57 Vgl. Weihermüller, M. (1982) , S. 13 f.

58 Vgl. o.V. (2000), S. 18.

59 Vgl. Rath, H. (1990), S. 37.

60 Vgl. Scholl, R. F. (1989), Sp. 994 f.

61 Vgl. Schröder, M. (1993), S. 47.

62 Germidis, D. (1977), S. 27.

63 Vgl. Schröder, M. (1993), S. 48.

64 Vgl. Rath, H. (1990), S. 54 f.

65 Vgl. Hardock, P. (2000), S. 26.

66 Vgl. Seidel, H. (1977), S. 114.

67 Pollak, C. (1982), S. 26.

68 Vgl. Hämisegger, K. (1986), S. 60.

69 Vgl. Hardock, P. (2000), S. 25; Walldorf, E. G. (1987), S. 43 ff.; Berekoven, L. (1987), S. 42 ff.

70 Tietz, B. (1987), S. 12.

71 Vgl. Rath, H. (1990), S. 45.

72 Für genauere Ausführungen zu den typischen Merkmalen von Franchisesystemen vgl. Tietz, B. (1987), S. 12 ff.; Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), S. 847 ff.

73 Zur Übersicht von Transaktionskostenvorteilen von Allianzen gegenüber Markt und Hierarchie vgl. Sydow, J. (1993); Casson, M. C. (1982), S. 24 ff.

74 Vgl. Härtel, H.-H.; Jungnickel, R. (1996), S. 205 f.

75 Die Prozessforschungen der Internationalisierung von Unternehmen der Uppsala-Schule sind auch als „Nordischer Ansatz“ bekannt. Vgl. dazu z.B. Kumar, B.; Epple, P. (2002), S. 261 und Ietto-Gillies, G. (2005), S. 122 ff. Zurückzuführen ist dies auf die überwiegend schwedische Herkunft der Autoren dieses Ansatzes.

76 Vgl. Meissner, H. G.; Gerber, S. (1980), S. 223.

77 Vgl. Meissner, H. G.; Gerber, S. (1980), S. 224 f.

78 Zu den Vertreten der Uppsala-Schule gehören vor allem die Wissenschaftler folgender Veröffentlichungen: Johanson, J.; Wiedersheim-Paul, F. (1975); Johanson, J.; Vahlne, J.- E. (1977) und Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1990).

79 Vgl. Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1977), S. 28 f.

80 Vgl. Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1977), S. 23. Bei den untersuchten Großunternehmen handelte es sich um Sandvik, Atlas Copco, Facit und Volvo.

81 Vgl. Johanson, J.; Wiedersheim-Paul, F. (1975), S. 307.

82 Vgl. Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1977), S. 24 ff.

83 Auf die für die Internationalisierung relevanten Umfeldmerkmale eines Landes sowie die Bedeutung der psychischen Nähe von Auslandsmärkten wird im Rahmen der Länderselektion in Abschnitt 2.6 näher eingegangen.

84 Vgl. Johanson, J.; Wiedersheim-Paul, F. (1975), S. 307 f.

85 Vgl. Sullivan, D.; Bauernschmidt, A. (1990), S. 20.

86 Vgl. Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1977), S. 28.

87 Vgl. Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1977), S. 28 ff.; Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1990), S. 11.

88 JOHANSON/VAHLNE nehmen damit Bezug auf die Ausführungen von Penrose, E. (1959).

89 Vgl. Eriksson, K. et al. (2001); Huber, G. P. (1991).

90 Vgl. Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1990), S. 11.

91 Vgl. Müller, S.; Kornmeier, M. (2002b), S. 287 f.

92 Vgl. Eden, H. (2002), S. 49.

93 Vgl. Dülfer, E. (2001), S. 129; Dülfer, E. (1982), S. 50.

94 Von Malnight, T. W. (1995) wird das Modell empirisch bestätigt. Die Untersuchungen von Buckley, P. J. (1982) können das Modell hingegen nicht bestätigen.

95 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), S. 462 f.

96 Vgl. dazu z.B. Enßlinger, B. C. (2003); Beamish, P. W.; Morrison, A.; Rosenzweig, P. M. (1997), S. 6.

97 Vgl. Sullivan, D.; Bauernschmidt, A. (1990), S. 26 ff. Zudem findet sich bei den Autoren eine Widerlegung der graduellen Internationalisierung am Beispiel von Unternehmen der europäischen Papierindustrie wieder. Weitere kritische Diskussionen zu diesem Modell findet sich bspw. in Anderson, O. (1993).

98 Vgl. Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1977), S. 30 f.; Johanson, J.; Wiedersheim-Paul, F. (1975), S. 307.

99 Vgl. Heinen, H. (1982), S. 1 ff.

100 Die beiden Typologien setzen ihren Fokus auf einen unterschiedlichen Schwerpunkt. Während PERLMUTTER die Orientierung des Managements (Normen, Erfahrungen, Gewohnheiten) in den Mittelpunkt setzt, fokussiert die Typologie von BARTLETT/GHOSHAL die sich aus den Anforderungen einer Branche ergebenden strategischen Ausrichtungen (Umwelt-Strategie-Struktur-Zusammenhänge).

101 Vgl. Perlmutter, H. V. (1969), Barlett, C. A.; Ghoshal, S. (1987)

102 Vgl. Barlett, C. A. (1986);Meffert, H.; Bolz, J. (1998); Heenan, D. A., Perlmutter, H.V. (1979).

103 Vgl. Goette, T. (1994), S. 112.

104 Vgl. Kreutzer, R. (1989), S. 12.

105 Vgl. Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1992), S. 49 ff.

106 Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 471 f.

107 Vgl. Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1992), S. 15.

108 Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M. (1996), S. 58 f.

109 Goette, T. (1994), S. 115.

110 Vgl. Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1992), S. 49.

111 Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (2000), S. 77.

112 Vgl. Welge, M. K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 128 f.

113 Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M. (1996), S. 60 f.

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Titel: Eine empirische Messung zur Untersuchung internationaler Standortverlagerung und ihrer Auswirkungen auf die Mitarbeiterproduktivität deutscher Industrieunternehmen