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Adäquate Controllingkonzeptionen

Detaillierte Erläuterung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Seminararbeit 2007 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Einordnung des Controlling im System Unternehmen

3 Gegenstand und Anforderung einer Controllingkonzeption

4 Darstellung adäquater Controllingkonzeptionen
4.1 Informationsorientierte Konzeption
4.2 Koordinationsorientierte Konzeptionen
4.3 Rationalitätsorientierte Konzeption

5 Gegenüberstellung der Konzeptionen
5.1 Gemeinsamkeiten
5.2 Unterschiede
5.2.1 Unternehmenszielbezug
5.2.2 Koordinationsumfang und Führungsbezug
5.2.3 Hinreichende Abgrenzung und Eigenständigkeit
5.2.4 Aufgabenumfang
5.2.5 Bewältigung asymmetrischer Informationsverteilungen

6 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Controlling im Führungssystem eines Unternehmens

Abb. 2: Systematisierung anerkannter Controllingkonzeptionen

Abb. 3: Der informationsorientierte Ansatz im Führungssystem

Abb. 4: Der koordinationsorientierte Ansatz von Horváth im Führungssystem

Abb. 5: Der koordinationsorientierte Ansatz von Küpper im Führungssystem

Abb. 6: Wesentliche Unterschiede herrschender Konzeptionen im Vergleich

1 Einführung

Der Ende der 60er Jahre überwiegend durch Tochterunternehmen amerikani- scher Konzerne übermittelte Controllingbegriff sorgte in Deutschland für die Notwendigkeit, die in der Praxis immer häufiger zum Einsatz kommende Tätig- keit des Controllers ebenfalls in der Theorie darzustellen. Da sich eine Definiti- onsübernahme wegen einer in amerikanischen Unternehmen fehlenden Tren- nung der Finanz- und Betriebsbuchhaltung1 als nicht zweckmäßig herausstellte, bemühte man sich um ein eigenes Verständnis dieses Begriffes. Sowie sich fortan das Tätigkeitsprofil des Controllers kontinuierlich veränderte2, entwickelte sich in der einschlägigen Literatur auch die Auffassung, wie Controlling im Sys- tem der Unternehmung organisatorisch einzuordnen war und welche Funktio- nen es wahrzunehmen hatte. Diese unterschiedlichen Auffassungen zur Ein- ordnung des Controlling im Unternehmen spiegeln sich in den Controllingkon- zeptionen diverser namhafter Wissenschaftler wider. Je nach vorliegendem Verständnis kann es somit vorkommen, dass die Tätigkeiten von Controllern sehr stark von einander abweichen. Aufgrund dieser Diskrepanz zwischen dem in der Praxis schon selbstverständlichen Wort Controlling und der Unklarheit seiner Bedeutung in der Theorie fordern zahlreiche Vertreter ein in Praxis und Forschung gleichermaßen anerkanntes Controllingverständnis.3

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es zunächst die in der Literatur herrschenden Controllingkonzeptionen näher vorzustellen, um sie dann im nächsten Schritt auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede hin vergleichen zu können. Dem Leser soll somit ein systematischer Überblick über die derzeit vertretenden Sichtwei- sen des Controllingverständnisses gegeben werden. Weiterhin soll es ihm eine Hilfestellung geben, die jeweils vorzufindende Konzeption im Gefüge des Un- ternehmens einordnen und im Hinblick auf andere vertretende Sichtweisen ab- grenzen zu können.

2 Einordnung des Controlling im System Unternehmen

Die zentrale Fragestellung der unterschiedlichen Konzeptionen zielt darauf ab, wie Controlling im System des Unternehmens (speziell in dessen Führungssys- tem) einzuordnen ist. Da sämtliche adäquate Controllingkonzeptionen inhaltlich jeweils (auf unterschiedlicher Weise) im Führungssystem integriert sind, soll der folgende Bezug zur Systemtheorie dem Leser aufgrund seines modellhaften Charakters einen ersten verständlichen Überblick über die Einordnung der an- schließend dargestellten Konzeptionen geben. Trotz mehrerer theoretischer

Einordnungsmöglichkeiten4 wird hier explizit nach dem Verfahren der System- theorie vorgegangen, da es sich hervorragend dazu eignet, einen komplexen Betrachtungsgegenstand, wie das des Unternehmens, zu gliedern und auf sei- ne Bestandteile hin zu analysieren.5

Nach der Systemtheorie wird ein Unternehmen als ein System definiert, dass jeweils aus mehreren in Verbindung stehenden Elementen (Teilsystemen) zu- sammengesetzt ist. Dabei wird für gewöhnlich in einer inneren Betrachtung des Systems zwischen einem Führungs- und Leistungssystem unterschieden.

Führungssystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling im Führungssystem eines Unternehmens6

Der eigentliche Transaktionsprozess der Gütererstellung in Form von Beschaf- fung, Produktion, Absatz und die damit verbundene logistische Vernetzung die- ser Teilkomponenten zu einer Wertschöpfungskette ist Gegenstand des Leistungs- bzw. Ausführungssystems. Die Aktivitäten innerhalb des Leistungs- systems bedürfen jedoch aufgrund anhaltender Prozesse der Arbeitsteilung und -spezialisierung sowie der dadurch resultierenden Vielfalt und Komplexität von Prozessstufen der Koordination einer ihr übergeordneten Instanz. Diese Aufga- be kann nicht mehr alleine von einer Unternehmensführung bewältigt werden. Notwendig wird auf strategischer Ebene ein ganzes Instrumentarium zur geziel- ten Einflussnahme, d.h. zur Koordination des Leistungserstellungsprozesses7. Diese Aufgabe kommt dem Führungssystem zu. Die in ihr verankerten Teilsys- teme, wie z.B. Planung/Kontrolle, Informationssystem, Organisation und Perso- nalführung, bilden jeweils übergeordnete Managementinstrumente, die in ihrem Verbund gezielt auf das Leistungssystem einwirken und hinsichtlich eines über- geordneten Zielsystems steuern können. Anzumerken ist jedoch schon an die- ser Stelle, dass die Teilsysteme nicht separat voneinander ihre gemeinsame Wirkung erzielen können. Aufgrund gegenseitiger Abhängigkeiten besteht die Notwendigkeit zur gezielten Koordination der einzelnen Führungsteilsysteme.

Weitgehende Einigkeit in der Controlling-Literatur besteht darin, dass Control- ling bei allen Ansätzen jeweils im Führungssystem eines Unternehmens einge- ordnet ist8. Es besitzt also nach allgemeiner Deutung eine Führungsunterstüt- zungs- bzw. Servicefunktion im Gefüge einer Unternehmung. Die eigentliche kontroverse Diskussion ergibt sich nun daraus, wie es dort konkret einzuordnen ist und welche Funktionen es dementsprechend ausüben soll. Ältere Denkschu- len sehen Controlling als eine sich ausschließlich am Informationssystem und damit am Rechnungswesen orientierende Einrichtung, während neuere Ansätze darauf aufbauen, Controlling aber primär als koordinierendes Bindeglied einzel- ner oder aller Führungsteilsysteme sehen.

3 Gegenstand und Anforderung einer Controllingkonzeption

Bevor sich mit einer umfassenden Darstellung und Analyse der einzelnen Cont- rollingkonzeptionen auseinander gesetzt werden kann, sollte zunächst geklärt werden, was darunter konkret zu verstehen ist und aus welchen inhaltlichen Komponenten eine Konzeption vorzugsweise bestehen sollte. Betrachtet man die gängige Controlling-Literatur, wird man schnell feststellen, dass es erhebli- che Unterschiede bei dieser theoretischen Begriffserklärung gibt. So wird bei- spielsweise von einem methodischen Ansatz gesprochen, der diejenigen Berei- che abgrenzt, die inhaltlich zu spezifizieren sind9, sowie eine für einen bestimm- ten Kontext vorgenommene Definition der Ziele des Controllings und der Aus- gestaltung des Controllingsystems10. All diese in der Literatur doch zum Teil sehr unterschiedlich und vage beschriebenen Definitionen ist jedoch gemein, dass es sich um Aussagesysteme bzw. Denkmodelle handelt, die eine Mittler- funktion zwischen Theorie und Praxis einnehmen11 und so einen Orientierungs- rahmen schaffen, wie Controlling im Unternehmen einzuordnen ist und welche Funktionen es ausüben soll. Eine Konzeption sollte somit als eine allgemeine Grundausrichtung (bezogen auf die Aufgaben, Instrumente sowie die organisa- torische Einordnung) des Controllingsystems verstanden werden. Sie bildet den Kern dessen, was unter Controlling zu verstehen ist.

Damit das Controllingsystem jedoch als eigen- und selbstständiges Führungs- teilsystem Anerkennung findet, muss die in ihr verankerte Controllingkonzeption explizit Aussagen beinhalten, die beweisen, dass es sich nicht lediglich um eine Weiterentwicklung einer bestehenden Einrichtung handelt. Controlling muss sich somit konkret von anderen Managementsystemen abgrenzen können. Nur wenn es eine eigene Problemstellung hat, wird sich Controlling als anerkannter Teilbereich in Praxis und Forschung behaupten können.12

4 Darstellung adäquater Controllingkonzeptionen

In der betriebswirtschaftlichen Literatur hat sich rückblickend eine unüber- schaubare Vielzahl von Systematisierungsansätzen einer umfassenden Cont- rollingkonzeption herausgebildet. So ist es wenig verwunderlich, dass teilweise von „Controlling-Dschungel“13 oder „Definitionswirrwarr“14 die Rede ist. Nach gängiger Meinung haben sich jedoch vor allem drei anerkannte Richtungen her- vorgehoben (Abb. 2). So haben sich eine informationsorientierte, eine koordina- tionsorientierte und eine rationalitätsorientierte Konzeption als adäquate Ansät- ze zur Einordnung des Controllings herausgebildet. Da es jedoch mehrere Ver- treter innerhalb der genannten Ansätze gibt, soll sich hier im Wesentlichen auf die informationsorientierte Konzeption nach Reichmann, die koordinationsorien- tierten Konzeptionen nach Horváth und Küpper, sowie auf den rationalitätsori- entierte Ansatz von Weber/ Schäffer konzentriert werden.15 Genannte Wissen- schaftler werden immer wieder als die dominierenden Vertreter ihrer Richtung genannt.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Systematisierung anerkannter Controllingkonzeptionen 17

4.1 Informationsorientierte Konzeption

Aufgrund immer komplexerer Informationsströme rückte eine effiziente Steue- rung dieser in den Fokus. Folglich entstanden Informationssysteme, die sich zur Aufgabe machten, diese Flut von Informationen zu erfassen und anderen Teil- bereichen geordnet zur Verfügung zu stellen. Damit diese Informationen auch als Basis für Führungsentscheidungen eingesetzt werden konnten, musste ein Verantwortungsträger gefunden werden, der sich mit der Gestaltung und damit Optimierung der Informationssysteme beschäftigt.18 Diese Notwendigkeit war ausschlaggebend, einen eigenen betriebswirtschaftlichen Teilbereich im Füh- rungssystem einzuführen, das Controlling. Dabei wird Controlling bei der infor- mationsorientierten Sicht als zentrale Einrichtung im Informationssystem einer Unternehmung gesehen. Es ist somit eine sich primär am betrieblichen Rech- nungswesen orientierende Einrichtung, deren Zweck in der Aufbereitung und Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen als Hilfestellung für Führungsentscheidungen zu sehen ist. Damit rückt die Koordination von Infor- mationsbedarf, -erzeugung und -bereitstellung in den Mittelpunkt, sodass Cont- rolling nach Reichmann als eine „ (...) zielbezogene Unterstützung von Füh-

rungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Infor- mationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient (...)19 verstanden werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der informationsorientierte Ansatz im Führungssystem20

[...]


1 Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling [2002], S. 8.

2 Vgl. hierzu die Erhebung von Weber, J./ Schäffer, U.: Einführung in das Controlling [2006], S. 8 die einen deutlichen Aufgabenwandel des Controllers Richtung strategischem Management aufzeigten.

3 Vgl. Küpper, H-U.: Controlling – Konzeption, Aufgaben und Instrumente [2001], S. 3.

4 Andere beliebte Ordnungsversuche greifen auf Kenntnissen der Kybernetik oder der Ent- scheidungstheorie zurück. So z.B. insbesondere: Baum, H-G., Coenenberg, A., Günther, T.: Strategisches Controlling [2004], S. 4, die Controlling anhand des kybernetischen Regelkreis- laufes im Unternehmen einordnen.

5 Vgl. Hoffmann, W./Niedermar, R./Risak, J.:Führungsergänzung durch Controlling [1996], S. 3.

6 In Anlehnung an Küpper, H.-U. [2001], S. 15.

7 In der Literatur hat sich hierfür auch der Begriff „Primärkoordination“ manifestiert. Vgl. Hor- váth, P. [2006], S. 110.

8 Vgl. Horváth, P. [2006], S. 136.

9 Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools [2006], S. 6.

10 Vgl. Horváth, P. [2006], S. 132.

11 Vgl. Scherm, E./ Pietsch, G.: Theorie und Konzeption in der Controllingforschung [2004], S. 8.

12 Vgl. Küpper, H-U. [2005], S. 3.

13 Vgl. Amshoff, B.: Controlling in Deutschen Unternehmungen [1993], S. 1.

14 Vgl. Weber, J. [2002], S. 21.

15 Zur vertiefenden Gegenüberstellung sämtlicher Konzeptionen empfiehlt sich besonders: Schweitzer, M./ Friedel, B.: Beitrag zu einer umfassenden Controlling-Konzeption [1992], S. 141 - 169 und Zenz, A.: Controlling – Bestandsaufnahme und konstruktive Kritik theoretischer An- sätze [1997], S. 27 – 61.

16 Vgl. Lange, C./ Schaefer, S. [2003], S. 399 – 401.

17 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Friedl, B. [1999], S. 149.

18 Vgl. Lachnit, L./ Müller, S.: Unternehmenscontrolling [2006], S. 17.

19 Reichmann, T. [2006], S. 13.

20 Eigene Darstellung

Details

Seiten
21
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640228140
ISBN (Buch)
9783640230150
Dateigröße
446 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v119118
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin
Note
Schlagworte
Adäquate Controllingkonzeptionen Controlling

Autor

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