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Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung

Diplomarbeit 2004 40 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffliche Abgrenzung und Grundlagen
1.2.1 Unternehmenssteuerung
1.2.2 Kennzahlen
1.2.3 Kennzahlensysteme und Performance Measurement
1.2.4 Balanced Scorecard

2 Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung
2.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.1.1 Absichten der Balanced Scorecard
2.1.1.1 Die Balanced Scorecard als ein Instrument des strategischen Lernens
2.1.1.2 Die BSC als Instrument zur Unterstützung der Strategieentwicklung
2.1.1.3 Die BSC als Instrument der Strategieumsetzung
2.1.2 Merkmal der Ausgewogenheit
2.1.2.1 Ergebnis und Leistungstreiberkennzahlen
2.1.2.2 Früh und Spätindikatoren
2.1.3 UrsacheWirkungsketten
2.2 Die Balanced Scorecard als spezielles Kennzahlensystem
2.2.1 Finanzwirtschaftliche Kennzahlensysteme
2.2.2 Die typischen Perspektiven einer Balanced Scorecard
2.2.2.1 FinanzPerspektive
2.2.2.2 KundenPerspektive
2.2.2.3 Interne ProzessPerspektive
2.2.2.4 Lern und Entwicklungsperspektive
2.2.2.5 Weitere mögliche Perspektiven

3 Implementierung der Balanced Scorecard
3.1 Implementierungsvorschlag von Kaplan/Norton
3.2 Erfolgskritische Faktoren bei der BSCEinführung

4 Kritische Betrachtung und Entwicklungsmöglichkeiten der BSC

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement

Abb. 2:Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 3:Übersetzung von Vision und Strategie in vier Perspektiven

Abb. 4:Beispiele für Früh und Spätindikatoren der verschiedenen Perspektiven

Abb. 5:UrsacheWirkungskette in der BSC

Abb. 6:Die vier typischen Perspektiven der BSC

Abb. 7:Kernkennzahlen zur Messung/Bewertung der FinanzPerspektive

Abb. 8:Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 9:Die interne Prozessperspektive das generische Wertkettenmodell

Abb. 10:Zeitplan für die Einführung einer BSC nach Kaplan/Norton

Abb. 11:Performance Commitment Model

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Das Thema dieser Diplomarbeit ist die Balanced Scorecard als Instrument der Unterneh menssteuerung.

In den letzten Jahren haben Entwicklungen in der Unternehmensumwelt die Firmen dazu gezwungen, sich kontinuierlich anzupassen. Beispielhaft an dieser Stelle erwähnt seien die rasante technologische Weiterentwicklung, die rasch fortschreitende Globalisierung der Märkte und der steigende Konkurrenzdruck. Vor diesem Hintergrund ist auch eine Anpas sung des Steuerungsinstrumentariums erforderlich.[1]

Die traditionellen Berichts und Kennzahlensysteme, die nur auf finanzielle Größen auf bauen, genügen nicht mehr den Ansprüchen des Management. Kritisiert wird bei diesen Systemen hauptsächlich die Vergangenheitsorientierung, das Fehlen einer überzeugenden Praktikabilität zur Strategieumsetzung, die fehlende Marktorientierung und die Tatsache, dass zukünftige Leistungstreiber nicht berücksichtigt werden. Somit stellen sie dem Mana gement nur begrenzt steuerungsrelevante Informationen zur Verfügung.[2] Folglich müssen die herkömmlichen Systeme in Zukunft durch nichtmonetäre Kennzahlen ergänzt werden. Die Kennzahlen sollten auf allen Ebenen im Unternehmen berücksichtigt werden und die Integration der Unternehmensstrategie sicherstellen.

Diese neuen Ansätze der Leistungsbemessung und –bewertung als Grundlage der Unter nehmenssteuerung werden seit Mitte der 80er Jahre unter dem Fachausdruck Performance Measurement zusammengefasst. Darunter werden quantifizierbare Maßgrößen aus ver schiedenen Bereichen (Kosten, Zeit, Qualität, Kundenzufriedenheit usw.) herangezogen, mit deren Hilfe die Effektivität und Effizienz einer Leistung und die Leistungspotenziale ver schiedener Objekte im Unternehmen beurteilt werden. Die Unternehmen versprechen sich durch den Einsatz der Performance Measurement mehr objektbezogene und –übergreifende Kommunikationsprozesse, höhere Motivation der Mitarbeiter und zusätzliche Lerneffekte.[3] Das bekannteste und wohl wichtigste Konzept des Performance Measurement ist die von Kaplan und Norton 1992 entwickelte sogenannte Balanced Scorecard (BSC). Die BSC ist ein derzeit weltweit vieldiskutiertes Management und Controllingkonzept, zur mehrdimen sionalen, vorwiegend strategischen Planung und Steuerung eines Unternehmens oder Ge schäftsbereichs.[4]

Dieses Konzept soll dem Unternehmen helfen festzustellen, was es in der letzten Berichts periode geleistet hat und wo es im Wettbewerb steht. Dafür wird das Unternehmen aus vier Perspektiven betrachtet, um ein umfassendes Bild zu bekommen. Mit Hilfe der BSC sollen die strategischen Ziele mit Messgrößen, Zielvorgaben und konkreten Maßnahmen hinterlegt und die Strategie auf diese Weise konkretisiert werden. Durch Herunterbrechen der Score card auf alle Führungsebenen könne die Strategie im gesamten Unternehmen kommuniziert werden, wodurch das Handeln aller Mitarbeiter an ihr ausgerichtet werde.[5]

In der aktuellen Literatur nimmt die BSC als Instrument der strategischen Unternehmens führung eine geradezu dominierende Rolle ein, wobei ihre Einsatzmöglichkeiten nahezu unbegrenzt erscheinen.[6] Rund 40 Prozent der Dax100 notierten Unternehmen setzen das Instrument bereits ein oder haben vor es einzuführen.[7]

Jedoch sollte wie jedes erfolgreiche Instrument auch die BSC ständig hinterfragt und wei terentwickelt werden.

Das Konzept der BSC und dessen Anwendung als Instrument der Unternehmenssteuerung soll deshalb im folgenden vorgestellt werden. Die BSC wird als Managementsystem und als Kennzahlensystem ausführlich in der vorliegenden Arbeit dargestellt. Die Implementierung der BSC im Unternehmen wird im dritten Abschnitt thematisiert. Nachfolgend werden die erfolgskritischen Faktoren bei der BSCEinführung genannt. Im Anschluss wird das Kon zept der BSC noch einmal einer kritischen Betrachtung unterzogen, Entwicklungsmöglich keiten der Balanced Scorecard werden gezeigt, so dass ein Ausblick zu dem Thema gegeben wird.

Die Diplomarbeit schließt mit dem fünften Kapitel, wo kurz die gewonnenen Erkenntnisse zu dem Thema zusammengefasst werden.

1.2 Begriffliche Abgrenzung und Grundlagen

Zum besseren Verständnis folgt nun die begriffliche Abgrenzung und allgemeine Grundla gen, in der die relevanten Begriffe Unternehmenssteuerung, Kennzahlen, Kennzahlensys teme und Performance Measurement definiert und erläutert werden.

Im Anschluss folgen allgemeine Grundlagen zum Instrument Balanced Scorecard.

1.2.1 Unternehmenssteuerung

Trotz häufiger Verwendung in Theorie und Praxis wird der Begriff Unternehmenssteuerung in der Literatur definitorisch quasi nicht abgegrenzt. Eine Präzisierung auf Basis der Syste matisierung des Führungsprozesses erscheint für die weiteren Ausführungen angebracht. Hier wird der Steuerungsbegriff traditionell als die verbindende Phase zwischen Planung und Kontrolle bezeichnet. Die Steuerung umfasst nicht nur die Durchsetzung der Planung, sondern auch ihre Anpassung an mögliche Änderungen und die Kontrolle.[8]

Die strategische Unternehmenssteuerung ist ein Prozess, zu der die Phasen Planung, Durch setzung und Kontrolle gehören. Die strategische Planung hat die Aufgabe des Erkennens, des Hervorbringens und Umsetzens von Wettbewerbsvorteilen. Daran schließt sich die strategische Durchsetzungsphase an, in der die strategische Planung in die operative Pla nung überführt wird. Erst die operative Planung führt zu Sollvorgaben für die Phase der Realisation, in der konkrete Ausführungshandlungen zur Erreichung der Pläne erfolgen. Die strategische Kontrolle besteht aus der Durchführungs und Prämissenkontrolle sowie aus der strategischen Überwachung. In der strategischen Überwachung soll ein System zur Früher kennung von Chancen und Risiken das Risiko kompensieren, das durch die Selektivität der Planung durch beispielsweise Prämissen zur Ausblendung von Umweltzuständen hervorge rufen wird. Die Durchführungskontrolle ist die Grundlage für Anreizsysteme, die zur Moti vationssteigerung der Mitarbeiter führen sollen.[9]

1.2.2 Kennzahlen

„ Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen.“[10]

Reichmanns Ansicht nach sind die wichtigsten Elemente einer Kennzahl der Informations charakter, da sie Urteile über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge ermöglichen soll, die Quantifizierbarkeit, da sie die genannten Sachverhalte und Zusammenhänge auf einem metrischen Zahlenniveau misst und somit relativ präzise Aussagen ermöglicht und die spe zifische Form der Information, die es ermöglicht, komplizierte Strukturen und Prozesse auf relativ einfache Art und Weise darzustellen, um einen möglichst schnellen und umfassenden Überblick insbesondere für Führungsinstanzen zu erlauben.[11]

Kennzahlen sind entweder ursprüngliche Zahlen (z.B. Preise oder Stückzahlen), abgeleitete Zahlen (z.B. Summen, Differenzen) oder Verhältniszahlen (z.B. Stück/Periode). Die ge bräuchlichsten Kennzahlen in der Praxis sind Verhältniskennzahlen, die in Form von Glie derungs, Beziehungs und Indexzahlen vorkommen.[12]

Das Ziel von Kennzahlen ist, dass sie in komprimierter Form wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge, also besonders relevante Informationen in einem Unternehmen in relativ einfacher Art und Weise darzustellen ermöglicht. Dabei muss beachtet werden, dass die Anzahl der Kennzahlen möglichst gering und sie selbst möglichst einfach gehalten werden, aber andererseits sollen sie die Realität möglichst originalgetreu und unverfälscht wiederge ben.[13]

Kennzahlen gehören zu den klassischen Instrumenten des Controllers, da mit ihrer Hilfe die Führungsinstanzen adäquat mit Informationen versorgt werden.

Kennzahlen können viele Funktionen im Unternehmen übernehmen. Sie können eine Infor mations und/oder eine Steuerungsaufgabe haben. Sie stellen ein wichtiges Hilfsmittel für Planung und Kontrolle in Form von SollIstVergleichen dar.[14] Mit Hilfe der Kennzahlen werden externe Analysen, wie die Bilanzanalyse und Betriebsvergleiche als auch interne Unternehmensanalysen durchgeführt, indem sie im zeitlichen Verlauf beobachtet und aus gewertet werden.[15]

Der Aussagewert von Kennzahlen ist nur begrenzt, da ihre Ermittlung von der Genauigkeit der Messmethode und von stochastischen Schwankungen beeinflusst wird. Außerdem lassen einzelne Kennzahlen unterschiedliche Interpretationen zu, da weitere Informationen für eine genaue Beurteilung des Sachverhalts fehlen.[16]

1.2.3 Kennzahlensysteme und Performance Measurement

Einzelne Kennzahlen haben nur eine begrenzte Aussagekraft.[17] Insbesondere die vieldeutige Interpretationsmöglichkeit begrenzt ihre Aussagefähigkeit. Daher ergab sich die Notwen digkeit einer integrativen Erfassung von Kennzahlen, mit dem Ziel, Mehrdeutigkeiten in der Interpretation auszuschalten und Abhängigkeitsbeziehungen zu erfassen.[18]

Unter dem Begriff Kennzahlensystem versteht man eine geordnete Gesamtheit von Kenn zahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen und so über einen Sachverhalt vollständig informieren sollen.[19]

Dabei unterscheidet man zwischen Ordnungssystemen, die Kennzahlen in sachlicher Hin sicht zusammenfassen, und Rechensystemen, deren Kennzahlen in einem mathematischen Zusammenhang stehen und die Struktur einer Pyramide aufweisen. Bei der letzten Gruppe handelt es sich um deduktiv aufgebaute Systeme, die eine Spitzenkennzahl auf logische Weise aus einer breiten Datenbasis ermitteln.[20] Diese Spitzenkennzahl soll die betriebswirt schaftlich wichtigste Aussage des Kennzahlensystems in komprimierter Form darstellen.[21]

Bekannte Beispiele hierfür sind das bereits 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern Du Pont entwickelte DuPont System of Financial Control, bei dem die Gesamtkapitalrentabilität (Return on Investment) als Basis oder Leitkennzahl im Vordergrund steht oder das ZVEI Kennzahlensystem des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie, bei der die Effi zienz eines Unternehmens als oberstes Ziel mit Hilfe der Wachstums und Strukturanalyse ermittelt wird.[22] Ein bekanntes Beispiel für Ordnungssysteme ist das RLKennzahlensystem (Rentabilitäts Liquiditätskennzahlensystem), bei dem der Erfolg und die Liquidität als Spit zenkennzahlen im Vordergrund stehen.[23]

Der Zweck von Kennzahlensystemen ist es, Entscheidungsträgern Informationen über rele vante Sachverhalte bereitzustellen damit diese durch Informationsverdichtung und Zusam menfassung für unterschiedliche Entscheidungsebenen mit hinreichender Genauigkeit und Aktualität informiert werden. Kennzahlen dienen somit als wertvolles Instrument der koor dinierten Informationsaufbereitung für Planung und Kontrolle.[24]

Kennzahlen haben außerdem eine Erklärungsfunktion, indem sie Sachverhalte der Unter nehmung in Form eines Modells, ohne allzu großer Vereinfachung die relevanten Zusam menhänge verdeutlichen, abbilden.[25]

Die Kennzahlen eines Kennzahlensystems müssen mit den Unternehmenszielen verbunden sein. Dabei werden Kennzahlen verwendet, die im Hinblick auf die angestrebte Strategie relevant sind und den Erfolg bzw. auftretende Probleme möglichst frühzeitig erkennen las sen. Bei der Auswahl der Kennzahlen ist darauf zu achten, dass das spätere Kennzahlensys tem möglichst viele Informationen auf eine möglichst geringe Anzahl von Kennzahlen ver dichtet. Dabei darf das Kennzahlensystem insgesamt nur eine angemessene Anzahl von Kennzahlen enthalten, um einerseits einem „Zahlenfriedhof“[26] und andererseits Fehlinterpretationen der Kennzahlen vorzubeugen, die dadurch entstehen, dass sich jeder Beteiligte die für seine Argumentation am besten passenden Kennzahlen heraussucht.

Wegen der folgenden Mängel klassischer Kennzahlensysteme wurden in jüngster Zeit neu ere Kennzahlensysteme vorgeschlagen, die an den Defiziten ansetzen. Folgende Kritik punkte werden genannt:

- Vergangenheitsorientierung und Kurzfristigkeit der finanziellen Kennzahlen(sys teme)
- Fehlende Unternehmensstrategieeinbindung
- Keine ausreichende Messung der Leistungsverbesserung und –potenziale
- Finanzielle Kennzahlen der Bilanz stehen im Vordergrund, nicht monetäre Leistungsgrößen werden nicht beachtet
- Die Systeme konzentrieren sich auf Symptome, nicht auf die Ursachen.

Diese neueren Kennzahlensysteme werden unter dem Fachausdruck Performance Measu rement zusammengefasst. Dazu wird seit Ende der achtziger Jahre vorgeschlagen, neben monetären auch nichtmonetäre Kennzahlen in verschiedenen Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) zur Steuerung bzw. zur Beur teilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale[27] auf der Ebene von Organisationseinheiten, Mitarbeiter und Prozessen zu verwenden.[28]

Allgemein kann der Begriff Performance mit Leistung, der Begriff Performance Measure ment mit Leistungsmessung übersetzt werden.

In der folgenden Abbildung sind die Vorteile von Performance Measurement Systemen tra ditionellen Kennzahlensystemen gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1:Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement[29]

1.2.4 Balanced Scorecard

Von allen Konzepten des Performance Measurement hat, gemessen an der Zahl der Publi kationen, die Balanced Scorecard die größte Aufmerksamkeit gefunden.

Die Balanced Scorecard wird als ausgewogener Berichtsbogen, Berichtswesen zur Leis tungsverbesserung mit Interessenausgleich oder als Konzept der strategischen Anzeigetafel interpretiert. Das Adjektiv Balanced steht dabei für die Ausgewogenheit der Kennzahlen des Systems, d.h. eine ausgewogene Mischung von Ergebniskennzahlen und Leistungskenn zahlen der relevanten Werttreiber.[30]

Nach Meinung von Friedag/Schmidt ist die Balanced Scorecard ein effektives und univer selles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Hand lungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Instituti onen, Abteilungen, Projektgruppen) auf ein gemeinsames Ziel.[31]

„Die Balanced Scorecard übersetzt die Mission und Strategie der Unternehmung in Ziele und Kennzahlen. Sie ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt, die finanzwirt schaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern und Entwicklungsperspektive. Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Er folgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Arti kulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungstreiber meinen Manager, die Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Or ganisation auf die langfristigen Ziele hin ausrichten zu können.“[32]

Nicht nur die Ausgewogenheit zwischen monetären und nichtmonetären Kennzahlen, son dern auch die Selektion von Kennzahlen und die stärkere Berücksichtigung von Frühindi katoren treten bei der Balanced Scorecard in den Vordergrund.[33]

2 Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung

2.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Nach Kaplan/Norton ist die Balanced Scorecard mehr als eine Ansammlung von Kennzah len. In erster Linie ist die BSC nämlich als ein Forum zur Unternehmenssteuerung konzi piert. Die BSC wird nachdrücklich als Managementsystem und erst in zweiter Linie als Kennzahlensystem empfohlen.[34] Mit dieser Eigenschaft soll sie vielmehr das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer erfolgreichen Umsetzung sein.

Sie liefert ein Tableau, in welchem alle Kernprozesse des Unternehmens aufeinander abzu stimmen und in UrsacheWirkungsketten miteinander in Beziehung zu setzen sind. Das während der Erarbeitung gewonnene gemeinsame Verständnis über den Weg zu den ge wünschten Zuständen erhöht die Motivation und das Engagement der Beteiligten, sich auch im notwendigen Ausmaß den zukunftsrelevanten, visionären Fragestellungen des Unter nehmens zuzuwenden.

Die Kernaufgaben der Balanced Scorecard als Managementsystem lassen sich daher wie folgt darstellen:

[...]


[1] Vgl. Harengel, J.: Die Balanced Scorecard als Instrument des BankenControlling. Konstanz 2001, S. 11.

[2] Vgl. Sure, M.; Haselgruber, B.: Balanced Scorecard. Ein strategisches Instrument zur Unternehmens steuerung. In: FBIE. Darmstadt 1999, H.1. S. 4.

[3] Vgl. Horvath, P.: Controlling. 8. Auflage. München 2002, S. 587.

[4] Vgl. Gleich, R.: Das System des Performance measurement. München 2001, S. 52.

[5] Vgl. Bischof, J.; Speckbacher, G.: Die Balanced Scorecard wird häufig missverstanden. FAZ. Frankfurt, 19.02.2001, Nr.42, S. 29.

[6] Vgl. Bischof, J.; Speckbacher, G.: Personalmanagement und Balanced Scorecard. In: Grötzinger, M.; Uepping, H. (Hrsg.): Balanced Scorecard im Human Resources Management. Neuwied 2001, S. 3.

[7] Vgl. Bischof, J.; Speckbacher, G.: Die Balanced Scorecard wird häufig missverstanden, S. 29.

[8] Vgl. Klein, G. A.: Unternehmenssteuerung auf Basis der International Accounting Standards. München 1999, S. 12.

[9] Vgl. Gladen, W.: Performance Measurement als Methode der Unternehmenssteuerung. In: HMD. Heidelberg 2002, H. 227, S. 9.

[10] Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 6. Auflage. München 2001, S. 19.

[11] Vgl. a.a.O., S. 20.

[12] Vgl. Horvath, P.: a.a.O., S. 569.

[13] Vgl. Horvath, P.: Das Controllingkonzept. 4. Auflage. München 2000, S. 227.

[14] Vgl. Horvath, P.: Controlling. 8. Auflage. München 2002, S. 568f.

[15] Vgl. Reichmann, T.: a.a.O., S. 20.

[16] Vgl. a.a.O., S. 22.

[17] Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling. 8. Auflage. Stuttgart 1999, S. 220.

[18] Vgl. Reichmann, T.: a.a.O., S. 22f.

[19] Vgl. Horvath, P.: a.a.O., S. 570.

[20] Vgl. Harengel, J.: a.a.O., S. 35f.

[21] Vgl. Horvath, P.: a.a.O., S. 570.

[22] Vgl. Weber, J.: a.a.O., S. 220.

[23] Vgl. Horvath, P.: a.a.O., S. 580.

[24] Vgl. a.a.O., S. 570.

[25] Vgl. Reichmann, T.: a.a.O., S. 24.

[26] Vgl. Weber, J.: a.a.O., S. 222.

[27] Vgl. Gleich, R.: a.a.O., S. 11f.

[28] Vgl. Gladen, W.: a.a.O., S. 5.

[29] Klingebiel, N.: Impulsgeber des Performance Measurement. In: Klingebiel, N. (Hrsg.): Performance Measurement & Balanced Scorecard. München 2001, S. 19.

[30] Vgl. Reichmann, T.: a.a.O., S. 585f.

[31] Vgl. Friedag, H.R., Schmidt, W.: Balanced Scorecard Taschenguide. Freiburg 2002, S. 11.

[32] Ehrmann, H.: Balanced Scorecard. 2. Aufl., Ludwigshafen 2002, S. 16.

[33] Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling. 2.Aufl., Wiesbaden 2000, S. 6.

[34] Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997, S. 262.

Details

Seiten
40
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783640239467
ISBN (Buch)
9783640239580
Dateigröße
802 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v120448
Institution / Hochschule
Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (ehem. Hochschule für Wirtschaft und Politik)
Note
1,5
Schlagworte
Balanced Scorecard Instrument Unternehmenssteuerung

Autor

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