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Die Prozess- und Zielkostenrechnung als Instrumente des Prozessmanagements

Dargestellt am Beispiel von Artikelrücksendungen

Diplomarbeit 2008 105 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Das Prozessmanagement
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Entwicklung und Bedeutung der Prozessorientierung
2.3 Ziele des Prozess-/Geschäftsprozessmanagements

3 Aktivitäten des Prozessmanagements
3.1 Planen und modellieren der Geschäftsprozesse
3.1.1 Identifizierung der Prozesse
3.1.2 Gestaltung der Geschäftsprozesse
3.1.3 Beschreibung und Dokumentation der Geschäftsprozesse
3.1.4 Aufgabenträger/Akteure im Geschäftsprozessmanagement
3.2 Umsetzen bzw. Durchführen der Prozesse
3.2.1 Unternehmenskultur
3.2.2 Informations- und Kommunikationspolitik
3.2.3 Art der Umsetzung (Roll-out-Strategie)
3.3 Überwachen und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse
3.3.1 Prozesskennzahlen zur Leistungsmessung
3.3.2 Prozessinformationssystem
3.4 Folgen der Prozessorientierung

4 Aufbau der Zielkostenrechnung
4.1 Grundidee, Vorgehensweise, Ziel und Merkmale
4.2 Phasen der Zielkostenrechnung
4.2.1 Zielkostenfindung
4.2.2 Zielkostenspaltung
4.2.3 Zielkostenerreichung
4.3 Vorteile und Grenzen

5 Aufbau der Prozesskostenrechnung
5.1 Grundidee, Vorgehensweise, Ziel und Merkmale
5.2 Phasen der Prozesskostenrechnung
5.2.1 Definition der einzubeziehenden Bereiche
5.2.2 Bildung von Hypothesen über Hauptprozesse und Kostentreiber
5.2.3 Tätigkeitsanalyse
5.2.4 Ableitung der Teilprozesse
5.2.5 Kapazitäts- und Kostenzuordnung
5.2.6 Hauptprozessverdichtung und Kostensatzermittlung
5.3 Vorteile und Grenzen

6 Praxisbeispiel
6.1 Entscheidungsdiskussion für die Prozesskostenrechnung
6.1.1 Zusammenhang Prozessmanagement und Zielkostenrechnung
6.1.2 Zusammenhang Prozessmanagement und Prozesskostenrechnung
6.1.3 Prüfung der Anwendbarkeit der Ziel-/Prozesskostenrechnung für das Praxisbeispiel Artikelrücksendung
6.2 Durchführung der Prozesskostenrechnung
6.2.1 Hauptprozess- und Kostentreiberhypothese
6.2.2 Tätigkeitsanalyse
6.2.3 Teilprozessgenerierung
6.2.4 Teilprozesskosten
6.2.5 Hauptprozessgenerierung „Artikelrücksendung“
6.2.6 Hauptprozesskosten und -satz
6.3 Erkenntnisverwendung für das Prozessmanagement
6.3.1 Optimierung der bestehenden Struktur
6.3.2 Leben der Prozessstandards

7 Zusammenfassung

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessaufbaustruktur theoretisch und beispielhaft

Abbildung 2: Ablauforganisatorische Maßnahmen zur Steigerung der
Prozesseffizienz

Abbildung 3: Aufgabenträger in Geschäftsprozessen

Abbildung 4: MOVE-Schema

Abbildung 5: Steuerungskreislauf - PDCA

Abbildung 6: Vorgehensweise des Target Costing (schematisch)

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Target Profit und Target Costs

Abbildung 8: Beispielhafte Festsetzung der Target Costs
(Verfahren „Market into Company“)

Abbildung 9: Zielkostenspaltung

Abbildung 10: Harte und weiche Produktfunktionen der Spielkonsole

Abbildung 11: Gewichtung der harten und weichen Produktfunktionen

Abbildung 12: Produktkomponenten mit ihren relativen Kostenanteilen

Abbildung 13: Teilgewichte der Komponenten für die harten Faktoren

Abbildung 14: Zielkostenindex für Produktkomponenten

Abbildung 15: Komponenten-Zielkostenkontrolldiagramm für harte
Funktionen

Abbildung 16: Harte und weiche Zielkostenindizes

Abbildung 17: Beispiele für Abteilungen, Hauptprozesse und Kostentreiber

Abbildung 18: Beispiel zur Erfassung der Tätigkeiten

Abbildung 19: Beispiele für lmn- und lmi-Teilprozesse

Abbildung 20: Beispiel für Kapazitätszuordnung

Abbildung 21: Beispiel für Kostenzuordnung

Abbildung 22: Ermittlung der Prozesskostensätze

Abbildung 23: Prinzip der Hauptprozessverdichtung

Abbildung 24: Ermittlung des Hauptprozesskostensatzes

Abbildung 25: Musterdarstellung für Teilprozesskostenaufstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Tätigkeitsanalyse der Kostenstelle Einkauf

Tabelle 2: Tätigkeitsanalyse der Kostenstelle Filiale

Tabelle 3: Tätigkeitsanalyse der Kostenstelle Wareneingang

Tabelle 4: Tätigkeitsanalyse der Kostenstelle Retourenstelle

Tabelle 5: Tätigkeitsanalyse der Kostenstelle Einlagerung

Tabelle 6: Tätigkeitsanalyse der Kostenstelle Leitstand

Tabelle 7: Teilprozessgenerierung der Kostenstelle Einkauf

Tabelle 8: Teilprozessgenerierung der Kostenstelle Wareneingang

Tabelle 9: Hauptprozessgenerierung "Retoure"

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

Die heutigen Wirtschaftssysteme und in ihnen agierenden Unternehmen stehen vor einer Vielzahl – teilweise scheinbar unlösbaren – Aufgaben. In einem immer dynamischeren und globaleren Wettbewerb voller kontinuierlicher Ver-änderungen müssen sie gleich ein ganzes Bündel von Herausforderungen lösen, um dauerhaft bestehen zu können. So führen beispielsweise immer kürzere Produktlebenszyklen, eine immer größere Austauschbarkeit vieler Produkte und die zunehmende Individualisierung des Verbraucherverhaltens zu immer komplexeren und komplizierteren wirtschaftlichen Situationen. In den vergangenen Jahren charakterisierte sich die deutsche Marktsituation zur „Geiz-ist-geil“-Mentalität der Verbraucher, die so auch gerne in den Medien publizierte wurde. Die Ver-braucher hatten entweder nur Schnäppchen im Sinn oder erwarteten mit großer Selbstverständlichkeit höchste Qualität von Produkten und Dienstleistungen.

Ansatzpunkte für diese Verbraucherforderungen können unter anderem Preissenkungen bzw. Qualitätsstandards sein.

Im ersten Augenblick erscheint die Preispolitik im Sinne von Preisreduktion
plausibel, ist jedoch nur als kurzfristiges Instrument zu sehen. Irgendwann ist der Preistiefstand erreicht und kann nicht mehr unterboten werden. Ein weiterer Grund gegen die Preisreduktion sind die fallenden Gewinnmargen. Sinken diese gegen Null, ist die Existenz des Unternehmens gefährdet.

Deshalb erscheint die Marktetablierung durch die dauerhafte Gewährleistung höchster Qualität bei Produkten und Dienstleistungen sinnvoller. Die Erreichung dieses Zieles setzt voraus, dass die der Erstellung von Produkten und Dienst-leistungen zugrunde liegenden Prozesse und Abläufe optimal sind.

Derzeit bewegt sich der Verbrauchertrend, trotz höherer Preise, hin zum Kauf von qualitativ hochwertigen Produkten. Diese Chance müssen die Unternehmen nutzen und innerbetriebliche Strukturen optimieren. Hierunter fallen vor allem die Gewährleistung kontinuierlicher hoher Qualität zu annehmbaren Preisen und die Ausrichtung des Unternehmens auf Verbraucheranforderungen. Insbesondere Branchen wie der Handel, die über sinkende Umsätze klagen, müssen bereit sein Maßnahmen zu ergreifen, die außerordentliche Produktivitätssteigerungen unternehmensweit erreichen lassen (vgl. Ferk 2003: 2559). Schwachstellen lassen sich nur finden und beheben, wenn man die Abläufe im Unternehmen kennt. Hier setzt das Prozessmanagement an. Mit seinen Instrumenten hilft es bei der Identifizierung von Kernprozessen und deren effiziente Ausrichtung auf die Unter-nehmensziele und Kundenanforderungen. Die Produktivitätsreserven müssen insoweit aufgedeckt und erschlossen werden, um letztendlich die wachsenden Aufgabenstellungen und die höheren Serviceanforderungen zukünftig mit geringeren Ressourcen leisten zu können (vgl. Bermes 2006). Jeder Mitarbeiter ist somit angehalten kostenoptimal zu arbeiten und seine Tätigkeiten wertschöpfend auszuführen.

Zur Erkennung von Potentialen zur Produktivitätssteigerung wird oft das Prozessmanagement mit dem Instrumentarium Prozesskostenrechnung eingesetzt. Durch die Analyse der Prozesse und der Umlage der Kosten werden zum einen die Abläufe und zum anderen die Kosten transparent. Im Bereich der Qualitätsverbesserung kann zudem die Zielkostenrechnung hinzugezogen werden. Durch die gezielte Untersuchung der Kundenanforderungen kann eine noch bessere Marktausrichtung der Unternehmen umgesetzt werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Prozessmanagement mit seinen Instrumenten Prozess- und Zielkostenrechnung anhand eines Praxisbeispiels darzustellen. Sie versucht einen fundierten Überblick über das Prozessmanagement zu geben. Anschließend folgt die grundlegende Darstellung der Prozess- und Zielkostenrechnung.

Im angesprochenen Beispiel wird der Ablauf der Artikelrücksendungen von den Filialen eines Handelsunternehmens der Garten-und Baumarkt-Branche bis hin zur Einlagerung im Zentrallager betrachtet. Um für diesen Ablauf Verbesserungs-potentiale herauszuarbeiten, erfolgt die kritische Prüfung der Instrumente des Prozessmanagements auf Anwendbarkeit für die zu betrachtende Problematik. Nach der begründeten Auswahl der Prozesskostenrechnung werden die einzelnen Schritte bei „Artikelrücksendung aus den Filialen zur Einlagerung im Zentrallager“ dargestellt.

Abschließend werden die Potentiale für die Prozessverbesserung und die Bedeutsamkeit für das Erkennen von Rationalisierungspotentialen herausgearbeitet.

2 Das Prozessmanagement

2.1 Begriffsdefinitionen

Prozesse (lat. procedere = voranschreiten) sind klar abgrenzbare, relativ umfangreiche organisatorische Abläufe. Sie bedingen der Mitwirkung mehrerer Rollen einer oder mehrerer Organisationen. Des Weiteren sind Prozesse Strukturen, deren Elemente aus Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmitteln und Informationen bestehen, die sich durch logische Folgebeziehungen verknüpfen. Die zeitlichen, räumlichen und mengenmäßigen Dimensionen werden konkretisiert. Ein Prozess besteht aus einem definierten Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und soll einen Wert für Kunden schaffen (vgl. Gareis, Stummer 2006: 53; vgl. Fischermanns 2006: 12). Nach DIN EN ISO 9000:2000 kann der Prozess auch als „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“ verstanden werden (vgl. DIN EN ISO 9000:2000).

Für den Begriff „Prozess“ bzw. „Geschäftsprozess“ gibt es unterschiedliche Verwendungen in den Bereichen der Betriebswirtschaft, der Automatisierung und der Softwareentwicklung. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis wird dieser Begriff je nach Fachgebiet und Blickwinkel verschieden benutzt. In der betriebswirtschaftlich orientierten Anwendung sind Geschäftsprozesse „zeitlich-logische Abfolgen von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe, wobei eine Leistung in Form von Material- und/oder Informationstransformation erbracht wird“. In der automatisierungsbezogenen Verwendung sind Prozesse durchgeführte Abläufe von Informationssystemen, die Abläufe automatisieren (Workflow Management Systeme[1] ). Beschreibt man im Bereich der Software-Entwicklung die Phasen eines Softwareentwicklungs-Projektes, wird oft von Prozessen gesprochen, denn ein Softwareentwicklungsprozess wird durch „Prozess- bzw. Vorgehensmodelle“ beschrieben (vgl. Allweyer 2005: 51 ff.).

Um für diese Arbeit ein einheitliches Verständnis herbeizuführen, ist der Prozess wie im ersten Absatz der Prozessdefinition zu verstehen. Die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ sind im Folgenden gleichzusetzen.

Unter Management versteht man die Leitung soziotechnischer Systeme in sach- und personenbezogener Hinsicht unter Zuhilfenahme professioneller Methoden. Die sachbezogene Dimension befasst sich mit der Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten. Bei der personenbezogenen Dimension handelt es sich um den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Zusammenarbeit das Management zur Erfüllung der Aufgaben ange-wiesen ist (vgl. Ulrich, Fluri 1995: 36).

So ist das Management ein eindeutig identifizierbarer Prozess. Er besteht aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle. Der Managementprozess führt durch den Einsatz von Menschen zur Zielformulierung und -erreichung (vgl. Litke 2007: 20).

Das Prozessmanagement bzw. Geschäftsprozessmanagement befasst sich in erster Linie mit den planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen. Als Zweck ist die zielorientierte Steuerung der Wertschöpfungskette hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität zu sehen. Die Identifizierung der Unter-nehmensprozesse schafft Übersichtlichkeit und soll der wachsenden Komplexität durch Standardisierung von Abläufen entgegenwirken. Daraus ergibt sich die zentrale Fragestellung „Wer macht was, wann, wie und womit?“. Für ein gutes Prozessmanagement sind die permanente Steuerung der Prozesse und die permanent durchgeführte Verbesserung unumgänglich (vgl. Gaitanides et al. 1994: 3; vgl. Füermann, Dammasch 2003: 2; vgl. Horváth 2006: 538).

2.2 Entwicklung und Bedeutung der Prozessorientierung

Die Entwicklung der Prozessorientierung zeigt sich bereits vor circa 200 Jahren durch den Ökonom Adam Smith. Durch die Spezialisierung der Arbeitsteilung erkannte er, dass die Produktivität gesteigert werden kann. Als der Trend vom Ein-Mann-Unternehmen zu großen Fabriken hin ging, wurde es notwendig die Arbeiten anders zu organisieren. So bildeten sich Spezialisten für bestimmte Arbeiten und hiermit auch die Arbeitsteilung. Die starke Fokussierung auf die Arbeitsteilung führte aber zu einer Entfremdung vom Kunden. Weitere Wettbewerbsnachteile entstanden durch die mangelnde Flexibilität und Schlagkraft am Markt.

Die wahrgenommenen Nachteile führten dazu, die Prozessorientierung fernab der klassischen Arbeitsteilung in den Mittelpunkt zu rücken. Japanische Unternehmen erkannten in den 80er Jahren, dass die Produktivität durch schlanke Unternehmen nachhaltig verbessert werden kann. Der Ressourcenverbrauch hinsichtlich des benötigten Kapitals und der Mitarbeiter- und Führungskapazitäten sollte signifikant gesenkt werden. Hierfür wurden besonders die Produktions- und Logistikprozesse betrachtet. So rückte auch das Target Costing als Preis-findungsmethode mit starker Kundenorientierung in den Vordergrund.

Bis heute werden die Methoden, wie die Kontinuierliche Verbesserung (KVP) und das Business Process Reengineering, weiterentwickelt (vgl. Ahlrichs, Knuppertz 2006: 15 ff.; vgl. Allweyer 2005: 77 ff.).

Für den Unternehmenserfolg erlangte die Prozessorientierung Bedeutung auf strategischer und operativer Ebene. Die strategische Bedeutung zeigt sich in der strategieorientierten Organisationsgestaltung, der Identifikation von Erfolgspotentialen, der Schaffung neuer Kernkompetenzen und der Transformationsfunktion der Prozesse zur Potentialausschöpfung, der sog. Prozesseffektivität. Die operative Bedeutung liegt in der innerbetrieblichen Effizienz der Arbeitsabläufe, der Kosten und Qualität der Arbeitsergebnisse und der Kundenzufriedenheit mit den Dienstleistungen und Produkten (Prozesseffizienz) (vgl. Fink 2003: 23 f.).

2.3 Ziele des Prozess-/Geschäftsprozessmanagements

Ziel des Prozess- bzw. Geschäftsprozessmanagements ist es, die im Unternehmen existierenden Informationen für die eigenen Geschäftsprozesse zu nutzen, um sich auf den Kunden (intern oder extern) auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:

- Kennen der eigenen Geschäftsprozesse
- Dokumentieren der Abläufe
- Abbilden der Unternehmenseinheit mit seinen fest definierten Rollen und Rechten
- Klare Schnittstellen zwischen Prozessen festlegen, um Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach abzubilden
- Gestalten und Verbessern der Prozesse (Geschäftsprozessoptimierung)
- Prozessorientierte Kostenkalkulation
- So flexibel wie nötig zu sein

(vgl. Feldmayer, Seidenschwarz 2005: 14 ff.; vgl. Fischermanns 2006: 45 ff.)

3 Aktivitäten des Prozessmanagements

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Vorgehensweise, also den Aktivitäten, des Prozessmanagements. Diese gliedern sich in folgende Teile:

- Planen und modellieren der Geschäftsprozesse (siehe Kapitel 3.1)
- Umsetzen bzw. Durchführen der Prozesse (siehe Kapitel 3.2) und
- Überwachen und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse (siehe Kapitel 3.3).

3.1 Planen und modellieren der Geschäftsprozesse

3.1.1 Identifizierung der Prozesse

Das Geschäftsprozessmanagement beginnt mit der Identifizierung der Prozesse. Hiermit sind in der Praxis die größten Schwierigkeiten verbunden, denn ein Unternehmen besteht aus einer Vielzahl von Prozessen mit Querverbindungen. Bei der Identifikation der Prozesse ist die Frage zu stellen, welche Geschäftspro-zesse in einer Geschäftseinheit notwendig sind, um die Interessensgruppen mit den erwarteten Leistungen zu versorgen (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 101; vgl. Becker, Meise 2005: 125).

Bei der Prozessidentifikation finden vor allem der Top-down-Ansatz und der Bottom-up-Ansatz Anwendung. Ausgehend von der Geschäftsstrategie werden im Top-down-Ansatz die Kernprozesse der strategischen Geschäftsfelder identifiziert. Anhand der Geschäftsfelder, der Kundengruppen, der Kundenan-forderungen und dem Leistungsangebot werden die Ausgangsdaten der Prozessidentifikation definiert und die benötigten Geschäftsprozesse abgeleitet. Soll von den Aktivitäten der untersten Prozessebene ausgegangen werden, so wählt man das Vorgehen nach dem Bottom-up-Ansatz. Durch die Analyse anhand der ablauf- oder informationstechnischen Aspekte werden die Prozessebenen zu Arbeits-, Prozessschritten, Teil- und Geschäftsprozessen gebündelt (vgl. Speck, Schnetgöke 2005: 198 f.; vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 101 f.).

Die weitere Beschreibung beruht auf dem Top-down-Ansatz.

Findet die Identifizierung und Gewichtung der Prozesse nach dem Top-down-Ansatz statt, sowie auch die spätere Ziel- und Messgrößenableitung, so werden einige Daten benötigt. Wichtige Ausgangsdaten für die Identifizierung sind die Kundengruppen und Zielmärkte. Des Weiteren müssen die Kundenan-forderungen, -bedürfnisse und -erwartungen ermittelt werden. Für die Festlegung von Ziel- und Messgrößen sind die Daten der Wettbewerbsstrategien, die strategischen Erfolgsfaktoren und die Stärken und Schwächen des Geschäfts essenziell. Für die Festlegung der Ziel- und Messgrößen der Geschäftsprozesse bedient man sich aus dem Datenmaterial für die Identifizierung und Gewichtung. Diese Daten können meist aus den Geschäftsplänen und der Geschäftsstrategie gelesen werden (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 102 ff.).

Für die Definition und Identifizierung der Geschäftsprozesse hat es sich nach Meinung des Autors bewährt, diese in gemeinsamen Workshops mit dem Management und dem jeweiligen Geschäftsbereich zu erarbeiten. Ebenso ist eine periodische Überprüfung der Geschäftsprozesse durchzuführen, denn Tatsachen und Annahme können sich von Zeit zu Zeit ändern. Die Prozess-identifizierung ist dann an die neue Situation anzupassen.

3.1.2 Gestaltung der Geschäftsprozesse

Die im vorangegangenen Kapitel 3.1.1 beschriebene Prozessidentifikation ist der erste wichtige Schritt im Prozessmanagement. Der nächste wichtige Schritt ist die Gestaltung der Geschäftsprozesse. Hier sollen die organisatorischen Parameter spezifiziert und die Voraussetzungen für die Erzielung einer hohen Prozesseffizienz geschaffen werden (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 107).

Für die organisatorische Gestaltung der Geschäftsprozesse sind folgende Regeln zu beachten (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 108):

Regel 1: Der Beginn und das Ende des Geschäftsprozesses ist beim Kunden, der die Leistungsanforderung stellt und das Prozessergebnis erhält.

Regel 2: Jeder Geschäftsprozess wird unterteilt in Teilprozess, Prozess- und Arbeitsschritte.

Regel 3: Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen.

Regel 4: Pro Geschäftsprozess bearbeitet man ein Prozessobjekt komplett.

Regel 5: Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte, die nicht wertschöpfend sind, müssen eliminiert werden.

Regel 6: Die Ablaufstruktur für jeden Geschäftsprozess ist zeit- und ressourcengünstig festzulegen.

Regel 7: Wenn erforderlich sind für den Prozess Varianten zu bilden.

Regel 8: Mit den Geschäftsprozess-Lieferanten sind Leistungen zu vereinbaren.

Die Regeln der organisatorischen Gestaltung von Geschäftsprozessen werden nachfolgend etwas detaillierter beschrieben.

Regel 1: Der Beginn und das Ende des Geschäftsprozesses ist beim Kunden, der die Leistungsanforderung stellt und das Prozessergebnis erhält.

Durch die Abgrenzung der Prozesse vom Kunden zum Kunden sind die Anfangs- und Eckpunkte der Geschäftsprozesse so zu wählen, dass zu Beginn die Kundenanforderungen („von“) und am Ende die Ergebnisübergabe an den Kunden („bis“) stehen. Als Kunden sind hier externe aber auch interne Kunden (z.B. Mitarbeiter) zu verstehen. Im Fall des Beispiels „Auftragsabwicklung“ beginnt der Prozess mit der Bestellung des Kunden und endet mit der Lieferung an den Kunden (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 108).

Regel 2: Jeder Geschäftsprozess wird unterteilt in Teilprozess, Prozess- und Arbeitsschritte.

Jeder Geschäftsprozess besteht aus mehreren Ebenen einer hierarchischen Aufbaustruktur. Diese Ebenen sind Teilprozesse, Prozessschritte, Arbeitsschritte und gegebenenfalls Aktivitäten (siehe Abbildung 1). Diese Unterteilung ist wichtig, um den einzelnen Ebenen Aufgabenträger zuzuordnen und klare Verantwortungen festzulegen (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 109).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozessaufbaustruktur theoretisch und beispielhaft

Quelle: vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 109

Die Geschäftsprozessstrukturierung wird in mehreren Schritten vollzogen. Zuerst werden die Geschäftsprozesse in die Teilprozesse zerlegt. Anschließend erfolgt die Unterteilung der Teilprozesse in Prozess- und Arbeitsschritte. Hierfür muss das Top-down-Vorgehen (siehe Kapitel 3.1.1) konsequent angewandt werden. Ein weiteres Augenmerk ist auf den Detaillierungsgrad zu legen. Dieser hängt von der Komplexität und Durchführungshäufigkeit der Geschäftsprozesse und der Arbeitsorganisation ab. In der Literatur wird empfohlen, dass die Prozesse nicht bis ins letzte Detail aufzuschlüsseln sind, wenn Prozessmitarbeiter diese steuern. Wichtig ist ein Fundament für Verständnis und Akzeptanz zu legen. Dies kann erreicht werden, indem die Prozessteams die Prozessstrukturen erarbeiten und darstellen (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 109 ff.; vgl. Best, Weth 2005: 59 f.).

Regel 3: Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen.

Jeder Geschäftsprozess hat eine Führungsaufgabe. Diese übernimmt ein Prozessverantwortlicher (Prozess Owner, Prozesseigener). Der Verantwortliche hat die wichtige Aufgabe, die festgelegten Prozessziele zu erreichen (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 111).

Regel 4: Pro Geschäftsprozess bearbeitet man ein Prozessobjekt komplett.

Unter einem Prozessobjekt ist der Gegenstand, der im Geschäftsprozess bearbeitet wird, also das Bearbeitungsobjekt, zu verstehen. Gemessen werden diese Bearbeitungsobjekte an der Durchlaufzeit, der Qualität, der Termintreue und nach dem Ressourcenverbrauch.

Die Prozessobjekte, die bestimmte Eigenschaften haben, unterteilen sich in Teilprozesse und Prozessschritte. Prozesse mit ähnlichen oder gleichen Eigen-schaften fasst man zu einer Objektklasse zusammen. Um die Messbarkeit und die Steuerung zu ermöglichen, sind in jedem Geschäfts-, Teilprozess und Prozessschritt nur eine Objektklasse zu bearbeiten.

Zum Schluss ist auf den Unterschied zwischen Bearbeitungsobjekt und Prozessergebnis (Output) einzugehen. Spricht man vom Output des Prozesses, meint man das Ergebnis der Objektbearbeitung. In dem Beispiel der Auftragsabwicklung werden als Objektklasse die Kundenaufträge bearbeitet. Als Prozess-ergebnis sind entweder die gelieferten Produkte oder die bezahlten Rechnungen zu verstehen (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 112).

Regel 5: Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte, die nicht wertschöpfend sind, müssen eliminiert werden.

Betriebswirtschaftlich gesehen bedeutet Wertschöpfung auch Wertzuwachs. Gemessen wird dieser als „Differenz zwischen den vom Unternehmen abgegebenen Leistungen und dem wertmäßigen Verbrauch der von Dritten bezogenen Vorleistungen (Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistung)“. Aus Sicht des Prozessmanagements betrachtet, bedeutet Wertschöpfung den Zusatznutzen für den Kunden, der durch die Prozessobjektbearbeitung entsteht (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 113; vgl. Best, Weth 2005: 56).

Welche Arbeitsschritte sind nun zu eliminieren? Nach Schmelzer und Sesselmann sind dies „Ersatzprozesse“ oder „verborgene Fabriken“, also Tätigkeiten, die keine Wertschöpfung für den Kunden darstellen. Diese Tätigkeiten, die vorhanden sind, um z.B. auftretende Probleme zu beseitigen, gilt es zu finden und zu eliminieren. Als Beispiel sind das Fehlermeldewesen, Änderungswesen und die Endkontrollen zu nennen. Um das hier verborgene enorme Verbesserungs-potential herauszufinden, sollten folgende Fragen gestellt werden (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 113; vgl. Scholz, Vrohlings 1994b: 110 f.):

- In welchem Geschäfts- bzw. Teilprozess wird diese Leistung bereits erzeugt?
- Kann eine andere Stelle diese Prozessleistung effizienter erbringen?
- Dient der Teilprozess, Prozess- oder Arbeitsschritt der:
- Fehlerverhütung?
- Fehlerbeseitigung und Nachbesserung?
- Schadensminimierung?
- Durchführung und Kontrolle von Änderungen?
- Absicherung?
- Schnittstellenkoordination?
- Sind die Basis der Teilprozesse, Prozess- oder Arbeitsschritte überholte, überzogene oder überflüssige Vorschriften?

Laut Tomys setzt sich die Unternehmensgesamtleistung wie folgt zusammen (vgl. Tomys 1995: 72 ff.):

- Nutzleistung ca. 25 %: trägt direkt zur Wertsteigerung bei
- Stützleistung ca. 45 %: trägt indirekt zur Wertsteigerung bei
- Blindleistung ca. 20 %: trägt nicht zur Wertsteigerung bei
- Fehlleistung ca. 10 %: trägt zur Wertminderung bei

Diese Zahlen machen die großen Ziele des Geschäftsprozessmanagements, wie optimieren der Nutzleistung, reduzieren der Stützleistung auf das Notwendigste und das weitestgehende Beseitigen der Fehl- und Blindleistungen, verständlich.

Zur Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Teilen helfen die Erstgestaltung und Erneuerung von Geschäftsprozessen nach der Methode des „Business Process Engineering/Reengineering“[2]. Für die kontinuierliche Leistungssteigerung finden die Methode „KAIZEN“[3] und „Six Sigma“[4] Anwendung (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 114).

Regel 6: Die Ablaufstruktur für jeden Geschäftsprozess ist zeit- und ressourcengünstig festzulegen.

Für die Gestaltung des Prozessablaufs gilt es die einzelnen Strukturelemente der Geschäftsprozesse (Teilprozess, Prozess- oder Arbeitsschritt) logisch und zeitlich miteinander zu verbinden, so dass die Prozesszeit und der Ressourcenverbrauch minimiert und die Prozessqualität optimiert werden (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 114).

Bei der Ablaufstrukturierung sind folgende Gestaltungsmaßnahmen wichtig (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 114 f.; vgl. Best, Weth 2005: 114 ff.; vgl. Allweyer 2005: 266 f.):

- Weglassen: Hier werden die nicht-wertschöpfenden Teilprozesse, Prozess- oder Arbeitsschritte (im Folgenden auch unter dem Begriff Prozess zusammengefasst) eliminiert. Wie aus der Regel 5 bekannt, sind dies z.B. die Endkontrollen.
- Zusammenlegen: Hierunter versteht man das Bündeln von Teilprozessen, Prozess- oder Arbeitsschritten.
- Aufteilen: Dies bedeutet ein Trennen der Prozesse.
- Ergänzen: Hier werden die Prozesse eingefügt.
- Parallelisieren: Hierbei werden die verschiedenen Prozesse zeitparallel bzw. simultan durchgeführt.
- Überlappen: Beim Überlappen starten die Prozesse bevor die vorher-gehenden Prozesse abgeschlossen sind.
- Auslagern: Prozesse werden in diesem Fall auf andere Prozesse, Kunden oder Lieferanten ausgegliedert (Outsourcing).

Neben diesen Gestaltungsregeln gehören das Vermeiden von Schleifen und Rücksprüngen, das Ändern der Reihenfolge sowie das Standardisieren zu den weiteren ablauforganisatorischen Maßnahmen der Prozessverbesserung.

Einige dieser wichtigen Gestaltungsregeln sollen nun durch die Abbildung 2 graphisch dargestellt und verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ablauforganisatorische Maßnahmen zur Steigerung der Prozesseffizienz

Quelle: vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 115

Wichtig ist hier vor allem der bedachte Einsatz der Gestaltungsregeln. Die Er-fahrung zeigt, dass das Ändern auf der einen Seite mitunter fatale Auswirkungen auf der anderen Seite mit sich bringt und so der gewünschte Effekt der Optimierung und Effizienzsteigerung nicht gegeben ist.

Um Schwächen in den Abläufen zu finden visualisiert man die Ergebnisse der Ablaufstrukturierung. Die Praxis zeigt, dass visuell dargestellte Informationen von Personen besser aufgenommen werden können. Gezielte Ablaufprobleme und Ineffizienzen können besser erkannt und Anhaltspunkte für die Beschleunigung und Effizienzsteigerung gewonnen werden. Das Prozessverständnis bei den Mitarbeitern erhöht sich. Die Methoden für die Darstellung der Prozessablaufstrukturen sind z.B. Prozessablaufpläne, Flussdiagramme oder Netzpläne (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 116; vgl. Becker 2005: 5).

Regel 7: Wenn erforderlich sind für den Prozess Varianten zu bilden.

Unter Prozessvarianten sind hier alternative Formen der Prozessausführung innerhalb des Geschäftsprozesses zu verstehen. Pro Prozessvariante legt man einen spezifischen, vom Standardablauf abweichenden Prozessablauf fest. Der Vorteil liegt in der Erhöhung der Prozessstrukturtransparenz und die Er-leichterung der Prozesssteuerung (vgl. Osterloh, Frost 2003: 52 ff.; vgl. Speck, Schnetgöke 2005: 207 ff.).

Notwendig wird die Bildung von Prozessvarianten, wenn Bearbeitungsobjekte die Ressourcen und Prozessebenen unterschiedlich beanspruchen. Im Fall der Auftragsabwicklung kann es je nach Kundensegment und Auftragsart (z.B. Kleinkunden, Großkunden, Standard- oder Spezialaufträge) unterschiedliche Prozesskategorien geben (vgl. Ahlrichs, Knuppertz 2006: 64).

Regel 8: Mit den Geschäftsprozess-Lieferanten sind Leistungen zu vereinbaren.

Jeder Geschäftsprozess beginnt mit Inputs, die helfen die Objekte zu bearbeiten und daraus Ergebnisse zu erzeugen. Unter Inputs fallen Personal, technische Ressourcen, Werkstoffe, Werkzeuge, Richtlinien oder Informationen. Jeder Teilprozess lebt von Inputs, die verarbeitet werden und als Ergebnis an den nächsten Teilprozess weiter gegeben werden. Dieses Ergebnis stellt wieder einen Input für den nachgelagerten Teilprozess dar (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 118; vgl. Best, Weth 2005: 56).

Die Inputs erhält man von externen oder internen Lieferanten. Egal ob es sich um externe oder interne Lieferanten handelt, ist es von Nöten Leistungsverein-barungen zu treffen. Diese schaffen Klarheit über die zu erbringenden Leistungen. Zusätzlich tragen sie zur Reduktion des Koordinationsaufwandes bei. Fehlleistungen durch mangelhafte Informationen sollen zudem abgebaut werden. Die Leistungsvereinbarung trägt letztlich dazu bei Prozesskosten einzusparen und Prozesszeiten zu verringern (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 118 f.).

3.1.3 Beschreibung und Dokumentation der Geschäftsprozesse

Die aus der Prozessgestaltung (siehe Kapitel 3.1.2) gewonnenen Ergebnisse sind in der Prozessbeschreibung zu dokumentieren. Dabei werden zur Prozessbeschreibung der Prozessname und -verantwortliche, der Anfangs- und Endzeitpunkt, die Prozessinputs, Lieferanten, Prozessergebnisse und Kunden niedergeschrieben. Des Weiteren werden der Zweck, die Zielwerte, Messgrößen, Ressourcen, Werkzeuge, Methoden, Vorschriften, Richtlinien und Erfolgsfaktoren festgehalten. Zuerst werden die kompletten Geschäftsprozesse und danach die Teilprozesse beschrieben. Der Inhalt der Teilprozessbeschreibung entspricht der der Geschäftsprozesse (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 121 ff.).

Die Prozessdokumentation hat alle Dokumente zu umfassen, die im Rahmen der Prozessgestaltung erstellt werden und zur Unterstützung eines wirksamen und effizienten Ablaufs erforderlich sind (vgl. DIN EN ISO 9004:2000). In der Praxis ist ein hoher Dokumentationsgrad zu vermeiden, denn die Erstellung und die Änderung sind sehr aufwändig.

Es ist zu Empfehlen, die Dokumentation in die drei Ebenen Übersicht, Geschäftsprozesse und Teilprozesse zu unterteilen.

Die Ebene „Übersicht“ enthält das Unternehmensprozessmodell und die Prozesslandkarte. Unter Prozesslandkarte versteht man die oberste Ebene der Dar-stellung zur Vermittlung des Überblicks über die Geschäftsprozesse einer Organisation und den Schnittstellen.

In der Ebene „Geschäftsprozesse“ findet man die Beschreibung und Aufbau-struktur der Geschäftsprozesse sowie die Rollenbeschreibung der Geschäftsprozessverantwortlichen, der Managementteams und der Prozessteams.

Die dritte Ebene „Teilprozesse“ enthält die Beschreibung, die Ablaufstruktur und das Prozess-Organisations-Diagramm der Teilprozesse. Zudem ist die Rollenbeschreibung der Teilprozessverantwortlichen und die Leistungsvereinbarungen mit den Lieferanten zu finden (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 125).

Beachtet man diese Hilfestellung, so erfüllt die Dokumentation Ihre Aufgaben optimal. Unter den Aufgaben der Dokumentation versteht man z.B. die Prozessverbesserung, die Prozesskoordination, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, die prozessinterne und -externe Kommunikation (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 124 f.).

3.1.4 Aufgabenträger/Akteure im Geschäftsprozessmanagement

Das Kapitel 3.1.4 beschäftigt sich mit den Aufgabenträgern im Geschäfts-prozessmanagement. Die Abbildung 3 zeigt links die einzelnen Aufgabenträger, in der Mitte deren Umfang der Verantwortung und rechts die Phasen in der die verantwortlichen Aufgabenträger eingesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufgabenträger in Geschäftsprozessen

Quelle: vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 130

Die Phasen des Geschäftsprozessmanagements gliedern sich in die Einführung und die Durchführung. Die Einführung umfasst die Positionierung, Identifizierung und die Implementierung. Bei der Durchführung handelt es sich um die Ver-besserung und Optimierung. Jede Phase hat unterschiedliche Aufgabenträger (vgl. Vahs 2005: 241 ff.; vgl. Schmelzer 2005: 273 ff.).

Angelehnt an die Abbildung 3 werden die Verantwortung und die Aufgaben der Akteure im Geschäftsprozessmanagement nachfolgend detaillierter dargestellt.

GPM-Projektleiter: Der Geschäftsprozessmanagement-Projektleiter verantwortet die Funktionalität und die Einführung der Prozesse. Der inhaltliche Prozessablauf und die Gliederung in Teilprozesse und Arbeitsschritte sowie alle damit verbundenen Zusatzangaben (Informations-, Belegfluss und Kapazitäten) werden durch den GPM-Projektleiter definiert und ständig aufgrund der Kundenanforderungen angepasst (vgl. Ahlrichs, Knuppertz 2006: 75).

Prozessberater: Prozessberater, die meist aus internen Mitarbeitern bestehen, sind solange tätig, bis die Implementierung der Geschäftsprozesse, der Aufbau des Prozesscontrollings und die organisatorische Verankerung der Ver-besserungsmethoden beendet sind. Eingesetzt werden sie meist in der Einführungsphase des Geschäftsprozessmanagements (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 132).

Prozesskoordinator: Der Prozesskoordinator verantwortet unternehmenszentral das Geschäftsprozessmanagement. Zu seinen hauptsächlichen Aufgaben zählen unternehmensweit u.a. die übergeordnete Harmonisierung, die Standardisierung, die Optimierung und die Weiterentwicklung des Geschäftsprozessmanagements (vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: 133).

Prozessverantwortlicher: Die Zuständigkeiten des Prozessverantwortlichen liegen im Funktionieren und im Erfolg des Gesamtprozesses. Auftretende Probleme sind durch ihn zu lösen. Neben der Erarbeitung weiterer Prozessverbesserungen verantwortet er zudem vor allem die Prozesse bei Überschreitung der Organi-sationsgrenzen (vgl. Allweyer 2005: 265 f.) „Erfahrungen aus temporären Prozessoptimierungsteams zeigen, dass nur eine dauerhafte, personifizierte Prozessverantwortung zum Erfolg führt“ (Mayer, Fischer 2005: 208).

Prozesscontroller: In den Zuständigkeitsbereich des Prozesscontrollers fallen alle Planungs- und Steuerungsinstrumente des prozessorientierten Unternehmens. Er führt Prozessberatungen aus unternehmerischer, kaufmännischer und methodischer Sicht durch und stellt die Funktionsfähigkeit sicher (vgl. Ahlrichs, Knuppertz 2006: 76).

Prozessmitarbeiter/-team: Die Teams bzw. die Mitarbeiter sind gemeinsam für die Zielerreichung des Gesamtprozesses, über Abteilungsgrenzen hinweg, zuständig. Danach ist ihre Arbeit und ihre Beurteilung auszurichten. Eine Zusammensetzung von Mitarbeitern und Führungskräften aus den verschiedenen beteiligten Funktionsbereichen hat sich hier bewährt (vgl. Allweyer 2005: 265; vgl. Mayer, Fischer 2005: 208)

Bei den eingesetzten Personen ist eine kritische Auswahl z.B. nach Erfahrung und Teamfähigkeit zu treffen. Akteure, die Verantwortung tragen (z.B. GPM-Projektleiter), sollten bereits Erfahrung mitbringen. Bei den Mitarbeitern in den Teams kann es hingegen sinnvoll sein, wenn diese ihre Erkenntnisse aus einer anderen Sichtweise einbringen. Der Mix ist hier das Erfolgsgeheimnis.

Des Weiteren sind nicht immer alle in Abbildung 3 aufgeführten Akteure als eigenständige Personen notwendig. In kleineren Unternehmen lässt dies meist die personelle Struktur nicht zu und in kleinen Projekten besteht nicht die Notwendigkeit. Viele Personen bedeuten zudem einen erhöhten Aufwand an Informationsaustausch, der wiederum zeitliche Ressourcen verschlingt, die für die eigentlichen Aufgaben benötigt werden.

3.2 Umsetzen bzw. Durchführen der Prozesse

Hat die Planung einen ausreichenden Detaillierungsgrad erreicht bzw. wurden die vorangehend beschriebenen Schritte sorgfältig durchgeführt, beginnt die Umsetzung. Hier gilt es die entworfenen Prozesse mit Leben zu füllen. Diese Phase ist auch als eine der kritischsten Phasen zu sehen, denn Unwegsamkeiten und Widerstände zeichnen sich ab (vgl. Best, Weth 2005: 165).

Nach Feldmayer und Seidenschwarz stellt die Prozessimplementierung hohe Anforderungen an die jeweils bestehende und etablierte Organisation. Das Scheitern oder Gelingen der Umsetzung hängt von wenigen Faktoren ab. Eine dieser Faktoren sind die „Enabler“. Unter „Enabler“ wird das grundlegende Rahmenwerk für die Umsetzung (Strategieanbindung und Management-Commitment, Einbindung in das Phasenmodel und Existenz von Treibern) verstanden (vgl. Feldmayer, Seidenschwarz 2005: 97).

Ahlrichs und Knuppertz verdeutlichen die Problematik der Prozessorientierung anhand des „MOVE-Schemas“ (siehe Abbildung 4). Kommt es zur Umstellung der Unternehmensorganisation in Richtung Prozessorientierung, lassen sich bei Führungskräften und Mitarbeitern Anpassungsprobleme erkennen. Eine relativ leichte Veränderung kann bei Methoden und Organisationsformen, da es sich um die sachliche Ebene handelt, umgesetzt werden. Die konkreten Verhaltensweisen können durch die Anweisungen nur beschränkt und nicht ohne Zeitverlust verändert werden. Das Gleiche gilt für die innere Einstellung der betroffenen Personen. Auf der Personenebene ist festzustellen, dass sich die Aufwandsintensität langfristig erfolgsversprechender auf die Arbeitsleistung auswirkt, als die gleiche

Intensität auf der Sachebene. Der Vorteil bei der Umsetzung auf der Sachebene ist der geringe Zeitaufwand (vgl. Ahlrichs, Knuppertz 2006: 42).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: MOVE-Schema

Quelle: vgl. Ahlrichs, Knuppertz 2006: 43

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die wichtigsten Aspekte bei der Umsetzung die Unternehmenskultur, die Informations- und Kommunikationspolitik und die Umsetzungsart sind. Diese sollen nun näher erläutert werden (Kapitel 3.2.1 bis 3.2.3).

3.2.1 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur fasst die Gesamtheit der Wertvorstellungen, Leitmotive, Denkhaltungen und Normen einer Organisation zusammen. Sie beeinflusst ganz wesentlich das Mitarbeiterverhalten, deren Identifikation mit den Unternehmens- und Prozesszielen sowie die Atmosphäre und den Führungsstil in einem Unternehmen. Des Weiteren bestimmt sie über den Stellenwert des Prozessmanagements, wie darüber gedacht und wie es praktiziert wird. Deshalb spielen die Führungsgrundsätze des Managements (Vorleben und Durchdringung zu den Mitarbeitern) sowie die zwischenmenschlichen Beziehungen eine entscheidende Rolle. Durch diese Erkenntnisse wird bewusst, dass die Reorganisationsinitiative in einem Korsett von Restriktionen agiert und diesen Restriktionen gegen-gesteuert werden muss. (vgl. Litke 2007: 26; vgl. Kraus, Westermann 1998: 140 ff. ; vgl. Best, Weth 2005: 166).

Es stellt sich nun die Frage, unter welchen Rahmenbedingungen Veränderungen am besten umsetzbar sind. Ausschlaggebend sind zum einen wie viel Veränderung durch die Unternehmenskultur zugelassen wird und zum anderen wie groß der Druck von außen ist (z.B. wirtschaftlicher oder gesetzlicher Druck)

(vgl. Best, Weth 2005: 166 f.).

Als Schlüsselpersonen der Unternehmenskultur werden die Führungsebene, die Mitarbeiter und die Akteure des Prozessmanagements gesehen. Das Management wird aufgefordert klare Verantwortungszuordnungen festzulegen, die Visionen klar zu kommunizieren und die Ziele der Prozessentwicklung zu definieren. Bei der Prozessharmonierung gelten sie als treibende Kraft. Resultieren soll daraus die Herstellung der Verbindung zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens, die Etablierung des Prozessmanagements als Methode zur Geschäftszielerreichung und die Ermöglichung von Potentialidentifizierung und -bewertung (vgl. Feldmayer, Seidenschwarz 2005: 99). Die Mitarbeiterseite muss die Vorgaben des Managements tragen. Oft fällt dies schwer, denn Veränderungen, also das Loslassen vom Gewohnten, erzeugt zuerst Unsicherheit und aus Unsicherheit entsteht Widerstand. Die Unsicherheit kann durch bereits gesammelte Erfahrungen der Mitarbeiter im Rahmen von Veränderungen entstehen (vgl. Best, Weth 2005: 166).

Abhilfe schafft eine intensive Arbeit der Akteure des Geschäftsprozessmanagements (siehe Kapitel 3.1.4) mit den Mitarbeitern. Aus diesem Grund muss das Verständnis für die Relevanz und die Auswirkung des eigenen Handelns auf die Prozesse und die Kunden erarbeitet werden. Der nächste Schritt ist die kontinuierliche und kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Tätigkeiten. Hieraus verspricht man sich die Entdeckung von Potentialen zur Verbesserung. Dies kann aber nur geschehen, wenn das Management klare Zuordnungen von Verantwortungsbereichen festlegt. Ziel muss es sein, bei den Mitarbeitern Akzeptanz zu schaffen, denn nur Akzeptanz bedeutet aktive Unterstützung. Den Reaktionsmöglichkeiten Toleranz (passive Unterstützung), Ignoranz (passiver Widerstand), Reaktanz (aktiver Widerstand) muss gegengesteuert werden. Dies passiert zum Beispiel, indem die Mitarbeiter mit Akzeptanz als Promotoren eingesetzt werden. Die Arbeit richtet sich auf die Schaffung einer Atmosphäre des Vertrauens und auf ein „Wir-Gefühl“, was die gemeinsame und zielgerichtete Erbringung der Bestleistung ermöglicht (vgl. Feldmayer, Seidenschwarz 2005: 99; vgl. Best, Weth 2005: 166 ff.; vgl. Helbig 2003: 190 ff.).

Als nächstes gilt es zu klären, wie sich der Veränderungsdruck von außen auswirkt. Der Veränderungsdruck entsteht durch die bereits erwähnten „Treiber“. Als Treiber fungieren die Wirtschaft, gesetzlichen Vorschriften, interne Revisionsergebnisse oder Prozessdokumentationen im Rahmen des Sarbanes-Oxley-Acts[5] (vgl. Feldmayer, Seidenschwarz 2005: 100; vgl. Best, Weth 2005: 166 f.).

„Wenn der Abgrund in Sicht ist, merkt jeder, dass eine Kursänderung erforderlich wird“ (Best, Weth 2005: 167). Den Betroffenen und Beteiligten wird durch die Treiber ein Gefühl von Dringlichkeit vermittelt. Dieser „Sense of urgency“ wirkt sich positiv auf die anstehenden Veränderungen aus. Die geführte Abarbeitung der notwendigen Veränderungen im Rahmen des Prozessmanagements stellt in diesen Fällen ein wirkungsvolles Instrumentarium dar, um die bestehenden Hürden zu überwinden (vgl. Feldmayer, Seidenschwarz 2005: 100).

3.2.2 Informations- und Kommunikationspolitik

Der Schlüsselbegriff für die erfolgreiche Einführung ist vor allem die „Akzeptanz“. Sie wird erreicht durch das Auflösen der Unsicherheit bzw. Ungewissheit. Die offene Informations- und Kommunikationspolitik ist hier als Hilfsmittel zu verstehen.

Der Ansatz besteht aus der Etablierung von Informations- und Kommunikationskanälen. Ein Mix aus Informationsveranstaltungen, persönlichen Gesprächen mit den Mitarbeitern, multimediale Präsentationen der Projektergebnisse sowie interne und externe Publikationen sind zu institutionalisieren. So können die Mitarbeiter frühzeitig eingebunden werden, dürfen selbst Bedenken und Anregungen äußern und bleiben immer auf dem neuesten Stand der Prozessentwicklung (vgl. Helbig 2003: 195; vgl. Hansmann et al. 2005: 279 f.).

[...]


[1] Workflow Management Systeme: Unter diesem Begriff sind Softwaresysteme zu verstehen. Diese unterstützen die „betrieblichen Prozesse durch die Organisation und Koordination von Aufgaben, Anwendungen, Daten und beteiligte[n] Aufgabenträger“ (vgl. Fischermanns 2006: 47).

[2] Business Process Engineering/Reengineering: Bei dieser Methode handelt es sich um die radikale Neugestaltung bzw. Veränderung der Prozesse. Eine konsequente Ausrichtung des Unter-nehmens an den wertschöpfenden Geschäftsprozessen, zur Einsparung von Kosten und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, soll hiermit erreicht werden (vgl. Allweyer 2005: 80 f.)

[3] KAIZEN: Der Begriff stammt aus dem Japanischen und setzt sich zusammen aus „Kai“ = Ver-änderung, Wandel und „Zen“ = zum Besseren. Hiermit ist die schrittweise und stetige Ver-besserung von Abläufen, Produkten oder Produktionsverfahren durch alle Mitarbeiter eines Unternehmens zu verstehen. Kern dieses Verfahrens ist die Einbeziehung aller Mitarbeiter, die hohe Zahl an Verbesserungsvorschlägen, die schnelle Umsetzung und die Sichtbarkeit der Erfolge (vgl. Business Wissen 2006).

[4] Six Sigma: Six Sigma ist ein Instrument um Wettbewerbsvorteile für eine Organisation zu erzielen. Dies geschieht durch die Reduktion der Fehler in Fertigungs- oder Dienstleistungsprozessen und soll somit auch die Kosten minimieren (vgl. 4managers 2008).

[5] Sarbanes-Oxley-Act: Der Sarbanes-Oxley-Act ist ein Gesetz der Vereinigten Staaten zur verbindlichen Regelung der Unternehmensberichtserstattung aufgrund massiver Bilanzfälschungen der Unternehmen Enron und Wordcom. Alle an US-Börsen gelisteten Unternehmen und ausländische Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen müssen per Gesetz „ihre Rechnungslegung grundlegend verbessern und transparenter gestalten“. Das Gesetz verpflichtet Konzernchefs ihre Unterschrift unter die Unternehmensbilanz zu setzen, um somit die Richtigkeit zu bestätigen und für die Bilanz gerade zu stehen (vgl. Handelsblatt 2007).

Details

Seiten
105
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640242214
ISBN (Buch)
9783640245635
Dateigröße
856 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v120503
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,0
Schlagworte
Prozess- Zielkostenrechnung Instrumente Prozessmanagements Dargestellt Beispiel Artikelrücksendungen Betriebliches Finanzmanagement

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Titel: Die Prozess- und Zielkostenrechnung als Instrumente des Prozessmanagements