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Six Sigma. Konzept und Realität.

Wie und mit welchem Erfolg Unternehmen das Qualitätsmanagementverfahren umsetzen

Diplomarbeit 2008 123 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagung

1. Einleitung
1.1 Kontext
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Aufgabenstellung
1.4 Abgrenzung

2. Theoretische Einführung – das Konzept
2.1 Was ist Six Sigma?
2.2 Die Entstehung von Six Sigma
2.3 Rahmenbedingungen
2.3.1 Kundenfokussierung
2.3.2 Prozessgedanke
2.3.3 Variationenminderung
2.3.4 Managementunterstützung
2.3.5 Messsystem
2.3.6 Infrastruktur
2.3.7 Ressourcenverfügbarkeit
2.4 Umsetzung in Unternehmen
2.4.1 Grad der Umsetzung
2.4.2 Umsetzungsschritte
2.5 Kernstück: Verbesserungsprojekt
2.5.1 Projektauswahl
2.5.2 DMAIC
2.5.2.1 Define
2.5.2.2 Measure
2.5.2.3 Analyze
2.5.2.4 Improve
2.5.2.5 Control
2.5.3 DFSS/DMADV
2.6 Weiterentwicklung zu „Lean+Six Sigma“
2.6.1 Lean Management
2.6.2 Fusion zu „Lean+Six Sigma“

3. Praktische Umsetzung – eine Untersuchung
3.1 Ziel der Untersuchung
3.2 Fragenkatalog
3.3 Ergebnisse
3.3.1 Aussagen zu den Kategorien
3.3.2 Einzelne Aussagen und Zusammenhänge
3.4 Auswertung

4. Bewertung/Ausblick
4.1 Zusammenfassung
4.2 Bewertung und Fazit
4.3 Zielerreichung
4.4 Ausblick

Exkurs 1: Die 5-Sigma-Mauer

Exkurs 2: Statistische Grundlagen

Exkurs 3: Minitab

Glossar

Fragenkatalog

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Das Schreiben einer Arbeit, insbesondere einer Diplomarbeit, wird in vielerlei Hinsicht, teilweise auch mit nur kleinen Hilfen oder bewusst unbewusst unterstützt.

Stellvertretend für alle, die mir Stütze in dieser Zeit waren möchte ich den folgenden Damen und Herren danken:

Meinen beiden Professoren und Prüfern für Ihre Ideen und Kontakte. Ihr Unterricht in Statistik und Qualitätsmanagement hat die Wahl meines Diplomarbeitsthemas entschieden.

Meinen Interviewpartner in den verschieden Unternehmen für Ihre Zeit und Geduld mir alle Fragen zu beantworten und mir so einen Einblick in die Praxis zu geben. Ohne Sie hätte der wichtigste Teil der Arbeit nicht vollbracht werden können.

Meinen Korrekturleserinnen und -lesern für Ihre Zeit und Hinweise. Der ein oder andere Fehler wäre mir sicherlich entgangen.

Widmen möchte ich diese Diplomarbeit meiner geliebten Anke. Alles wird gut.

Rheda-Wiedenbrück im August 2008 Mark Schnitker

„Was heißt „Qualität sicherstellen?“ „Die Leute dazu bewegen, das sie all die sinnvollen Dinge tun, die sie ohnehin tun sollten““1

Philip B. Crosby

1. Einleitung

1.1 Kontext

Produzierende Unternehmen und Dienstleister befinden sich heute, mehr denn je, im Wettbewerb mit nationalen und internationalen Mitbewerbern um die Gunst des Kunden. Die Internationalisierung hat dazu geführt, das Lieferanten weltweit gesucht werden und der Kostendruck auch für deutsche Unternehmen steigt. Der Kunde verlangt dabei Eigenschaften und Services, die, in den meisten Fällen, nicht nur von einem Unternehmen geleistet werden können. Monopolstellungen sind nur in wenigen Branchen noch anzutreffen. Der Kunde ist nur dann zufrieden und wählt seinen Lieferanten, wenn dieser das gewünschte Produkt mit höchster Qualität, pünktlich und zum besten Preis liefern kann.2 Diese Anforderungen muss ein Unternehmen bestmöglich erfüllen, um langfristig Kunden zu gewinnen und zu halten, damit Umsatz und Erlöse zu generieren und seine Marktanteile zu behaupten und auszubauen.

Gepaart mit weiteren externen und internen Einflüssen und Herausforderungen stellt sich immer häufiger die Frage: Wie schafft es ein Unternehmen nun, diesen hohen Ansprüchen des Kunden zu genügen, gleichzeitig den Mitbewerber im Auge zu behalten und die eigene Kostenstruktur so aufzubauen, dass das Unternehmen Gewinne erzielt und die Mitarbeiter motiviert sind? Eine lange und komplexe Frage, der Unternehmer und Manager tagtäglich ausgesetzt sind. Eine Reihe von Ansätzen, die Einzelteile oder Teilbereiche dieser Aufgabe betreffen, finden sich in der Literatur und den Fachgebieten eines Wirtschaftsingenieurs- studiums wieder. Lösungen, aus kaufmännischen und technischen Bereichen, die im Gesamtspiel eines Unternehmens, kombiniert und aufeinander abgestimmt, den Erfolg sichern sollen.

Qualität, als Ausdruck eines zu erreichenden Niveaus und als Erfolgssicherung in vielen Bereichen des unternehmerischen Handelns, spielt dabei eine wichtige Rolle und soll Hauptaugenmerk dieser Untersuchung sein. Die Fähigkeit Qualität herzustellen und zu nutzen, bei Produktionsmitteln, Erzeugnissen und Managementaktivitäten, ist als Kriterium für Bestand und Wachstum ganzer Produktionszweige und Branchen zu sehen. Sowohl für kleinere und mittelständische Unternehmen als Überlebensfaktor, als auch für Großunternehmen als Faktor für erfolgreiche Marktstrategien und Teil des Kosten- und Produktionsmanagements.3 Die Wichtigkeit des Begriffes Qualität und dessen Umsetzung in vielen Bereichen sollte Bestandteil unternehmerischen Denkens sein und sich in allen Entscheidungen widerspiegeln.

Zur Beantwortung der komplexen Frage dieser Einleitung soll nun diese Untersuchung eine Lösungsmöglichkeit vorstellen. Es soll ein Konzept aus dem Bereich Qualitätsmanagement präsentiert werden, welches viele Kernbereiche eines Unternehmens durchdringt oder tangiert und dabei einen Zusammenhang herstellt, wie Qualität und Qualitätsbewusstsein im Sinne des Kunden ein Unternehmen wettbewerbsfähig hält oder sogar noch besser und profitabler dem Mitbewerber gegenüber machen kann.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach den einleitenden Worten und dieser Beschreibung, wie die Diplomarbeit aufgebaut ist, soll die Aufgabenstellung erläutert und die damit zu erreichenden Ziele dargestellt werden. Die Abgrenzung der Arbeit wird die Einleitung abschließen.

Der zweite Teil beinhaltet die theoretische Einführung in das Thema Six Sigma. Beginnend mit dem Versuch die Frage „Was ist Six Sigma?“ zu beantworten soll ein kurzer historischer Rückblick die Anfänge dieses Konzeptes erläutern. Anschließend werden die wichtigsten Rahmenbedingungen des Konzeptes dargestellt. Dies sind Teile der Six Sigma- Philosophie, die unerlässlich für die Implementierung in ein Unternehmen sind. Darüber hinaus wird erläutert, in welchem Maße dieses Konzept umgesetzt werden kann und wie eine Implementierung ablaufen könnte. Das Kernstück der Umsetzung von Six Sigma-Projekten folgt danach, der Ablauf eines Verbesserungsprojektes (DMAIC und DFSS). Als Abschluss des theoretischen Teils wird das Konzept mit Lean Management-Komponenten kombiniert zur Weiterentwicklung „Lean+Six Sigma“.

Im dritten Teil folgt die Darstellung einer Untersuchung der Umsetzungen des Konzepts in mehreren Unternehmen. Es wird die Entwicklung eines Fragenkatalogs geschildert, wie und warum dieser so entstanden ist. Anschließend folgt die Dokumentation einer Befragung von Mitarbeitern mehrerer Unternehmen, die mit oder in Six Sigma-Projekten arbeiten, anhand des Katalogs. Eine Auswertung der Befragungen soll anschließend klären, wie, in welchem Maße und wie erfolgreich dieses Konzept umgesetzt wurde oder werden kann.

Im letzten Teil soll eine Zusammenfassung der beschriebenen Inhalte die Diplomarbeit abrunden. Eine Bewertung und das Ziehen eines Fazits, sowie ein Ausblick, sollen das Bild des Konzeptes Six Sigma komplettieren und die Meinung des Autors darstellen.

1.3 Aufgabenstellung

Zielbestimmung

Musskriterien: Es müssen die theoretischen Grundlagen des Konzeptes Six Sigma erläutert werden und die Möglichkeiten der Umsetzung, laut Literatur. Gleichzeitig müssen die wichtigsten Philosophien und Rahmenbedingungen erläutert werden. Ziel ist hier ein komplettes Bild des Konzeptes darzustellen, soweit der Umfang der Arbeit dies zulässt. In der empirischen Untersuchung (Teil 3) muss anhand eines Fragenkataloges, dessen Erstellung und Zusammensetzung erklärt werden muss, die Umsetzung des Konzeptes anhand der Interviews in den einzelnen Unternehmen verdeutlicht werden. Ziel ist hier den Umsetzungsumfang und den Erfolg zu ermitteln, sowie die Art der Umsetzung in den Unternehmen verständlich zu machen.

Sollkriterien: Es soll bei der Untersuchung ein Bild der gelebten Umsetzung des Konzeptes dargestellt werden. Dazu gehören u. a. Strukturen, Probleme bei der Umsetzung und Akzeptanz des Konzeptes im Unternehmen. Die Bewertung am Schluss der Arbeit soll ein Gesamtbild des Konzeptes darstellen, als auch die Umsetzung in Unternehmen anhand der Beispiele zusammenfassen.

Kannkriterien: Es können, soweit möglich, in der Untersuchung die Gesprächspartner und die Unternehmen, samt Strukturen des Qualitätsmanagements, dargestellt werden.

Abgrenzungskriterien: siehe Punkt 1.4 Abgrenzung

Produkt-/Diplomarbeitseinsatz

Anwendungsbereiche: Das Thema der Diplomarbeit hat als Basis den Bereich Qualitätsmanagement und ist daher auch für diesen Bereich konzipiert. Da dieses Thema, siehe auch in Teil 2 „Kernstück: Verbesserungsprojekt“, auch Bereiche des Projektmanagements berührt und diverse Abteilungen eines Unternehmens betreffen kann, ist die Arbeit nicht nur auf den Bereich Qualitätsmanagement festgelegt.

Zielgruppen: Das Konzept Six Sigma berührt neben Mitarbeitern des Qualitätsmanagements, schon alleine aus dem Konzept an sich – siehe Teil 2

„Infrastruktur“ - auch Mitarbeiter aus dem Bereich des höheren Managements und auch der Fachabteilungen, je nach Bereich des anzustrebenden Six Sigma-Projekts. Daher wäre dieses Konzept und damit diese Arbeit auf fast alle kaufmännischen und technischen Bereiche eines Unternehmens und deren Mitarbeiter über alle Hierarchieebenen anwendbar und von Interesse.

1.4 Abgrenzung

Der Punkt Abgrenzung soll an dieser Stelle auf Bereiche hinweisen, die nicht ausführlich genug dargestellt werden können, bzw. zu denen es noch weiterführende Ausführungen und Literatur gibt. Dies hat auf der einen Seite Gründe des beschränkten Umfangs der Arbeit, auf der anderen Seite Gründe des konzeptionellen Rahmens mit dem ein Ziel und eine Darstellung erreicht werden soll, die bestimmte Aspekte als etwas weniger wichtig deklariert. Trotz der hier vorgenommenen Wertung, sieht der Autor dies als notwendig an, um das Gesamtbild entsprechend dazustellen. Es wird hierbei auf das Literaturverzeichnis hingewiesen.

Unter Punkt 2.2 soll ein historischer Kurzabriss dargestellt werden. Dieser hebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Unter Punkt 2.3 sollen die wichtigsten Rahmenbedingungen genannt werden. In der Literatur werden weitere Punkte genannt, die hier nicht aufgeführt werden. Des Weiteren ist die Reihenfolge der hier genannten Bedingungen willkürlich gewählt. Unter dem Punkt 2.5.3 wird der Projektablauf eines neu zu gestaltenden Prozesses dargestellt. Da einige Punkte bereits vorher genannt wurden, wird dieser Punkt nur angerissen und auf weitere Literatur hingewiesen. Punkt 2.6 beinhaltet Eigenschaften des Lean Managements. Hier werden nur die angesprochen, die im Rahmen des Lean+Six Sigma-Konzeptes von Bedeutung sind.

Die Zusammenfassung und vor allem die Bewertung und der Ausblick stellen die Meinung des Autors dar und dürfen auf keinen Fall als allgemeingültig gesehen werden.

„Six Sigma has forever changed GE. Everyone - from the zealots emerging from their Black Belt tours, to the engineers, the auditors, and the scientists, to the senior leadership that will take this company into the new millenium - is a true believer in Six Sigma, the way this Company now works.“4

John F. Welch

2. Theoretische Einführung – das Konzept

2.1 Was ist Six Sigma?

Der Begriff Six Sigma oder „Sechs Sigma“ kommt aus dem Bereich der Statistik und beschreibt ein Qualitätsniveau. Der griechische Buchstabe Sigma (o) steht für die Standardabweichung von Werten einer Variablen um ihren Mittelwert. Die Zahl Sechs (6) steht für den Zielwert der erreicht werden soll.5 Zusammen ergibt sich daraus ein Zielwert einer Kennzahl, die, wenn sie erreicht wäre ein Weltklasse-Niveau darstellen würde – die genaue Berechnung und Bedeutung wird im weiteren Verlauf erläutert (siehe Punkt 2.5 und Anhang). Ebenfalls wird erläutert, dass dieses Niveau auf einzelne Prozesse abgebildet wird, nur sehr selten auf ein gesamtes Unternehmen.

Neben der reinen begrifflichen Definition steht Six Sigma für ein Konzept, das aus einer Methode und der dazugehörigen Philosophie besteht. Die Philosophie sieht als Hauptziel die Kundenwünsche (intern und extern) zu erfüllen, da diese zum Erfolg eines Unternehmens beitragen: zufriedene Kunden = kaufende Kunden = Umsatz = Gewinn. Aus diesem Anspruch lässt sich weiter folgern, das es Ziel ist die Kundenwünsche zu erkennen und zur Erfüllung der Wünsche alle Prozesse die kritisch sind, die also nicht optimal ablaufen, zu verbessern.6 Kritische Prozesse aus Kundensicht bieten Ansatz zur Verbesserung. Damit sind zwei der wichtigsten Hauptelemente der Six Sigma-Philosophie genannt: Kunden und Prozesse. Diese und weitere werden unter den Begriff Philosophie oder Rahmenbedingungen in den weiteren Kapiteln näher beleuchtet (Punkt 2.3). Wichtig hierbei ist das ein Unternehmen, welches Six Sigma einführt, von dieser Philosophie komplett durchströmt sein muss. Die Prozesse aus Sicht des Kunden zu sehen, Prozesse als Bestandteile des gesamten Unternehmens wahrzunehmen, der Wille Fehler zu erkennen und, aus Gründen der Kundenzufriedenheit, diese verbessern zu wollen sind elementare Bestandteile des Konzepts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Kreislauf der Beeinflussung des Geschäftsergebnisses durch „Six Sigma“- Verbesserungsprojekte

Warum wird aber gerade der Prozess als Kernstück gesehen, der verbesserungsbedürftig ist? Der Amerikaner Dr. William Edwards Deming hat herausgefunden: „85 Prozent der Ursachen für die Nicht-Erfüllung von Kundenanforderungen liegen bei den Prozessen und den unterstützenden Systemen und nicht bei den Mitarbeitern! Die Verantwortung des Managements liegt in der Verbesserung der Prozesse und nicht in der Verbesserung der Mitarbeiter!“7 In den letzten Jahren seines Lebens hat er diese Erkenntnis noch weiter verschärft, er sagte, dass dieses 85/15- Verhältnis nicht mehr passen würde und es wahrscheinlicher wäre, das sogar 96 Prozent der Ursachen in den Arbeitssystemen lägen und nur 4 Prozent der Ursachen bei den Mitarbeitern zu finden seien.8 Diese Erkenntnis ist umso wichtiger, da Verbesserung nur dann möglich ist, wenn man die Ursachen kennt und diese bekämpfen kann.

Six Sigma bietet aber mehr als nur einen philosophischen Ansatz. Das Konzept bietet Methoden und Werkzeuge, die es allen Beteiligten in einem Unternehmen vereinfachen sollen, die Philosophie auch in der Praxis umzusetzen. Da der Prozess als Kernelement gesehen wird und fehlerhafte Prozesse einer Verbesserung bedürfen, hat Six Sigma als Kernstück einen „Fahrplan“, mit dem bestehende (DMAIC) und neu zu schaffende (DFSS) Prozesse verbessert bzw. gleich optimal geschaffen werden können. Dies wird in späteren Kapiteln ausführlich beschrieben (Punkt 2.5).

Six Sigma lässt sich zusammenfassend folgendermaßen definieren:

„SIX SIGMA: A comprehensive and flexible system for achieving sustaining and maximizing business success. Six Sigma is uniquely driven by close understanding of customer needs, disciplined use of facts, data, and statistical analysis, and diligent attention to managing, improving , and reinventing business processes.“9

Während dieses System mit seiner Philosophie und Methodik schon ohne einen genauen Einblick nach viel Aufwand und hohen Kosten klingt (Personalkosten etc.), zeigt die genaue Betrachtung, dass die Kosten schnell wieder eingespielt werden können. Richtig angewandt bringt Six Sigma neben verbesserter Qualität und Effizienz, eine Steigerung der Rentabilität. Unternehmen, die dieses System anwenden, haben als Ziel ihren Gewinn zu steigern.10 Es lassen sich Kosten senken, Erträge erhöhen, Lieferzeiten verkürzen und Lagerbestände reduzieren. Dazu kommen noch „Nebeneffekte“ wie die Entwicklung von Mitarbeiterfähigkeiten, z. B. der Entscheidungs-, Problemlösungs- und Teamfähigkeit.11 Diese und weitere Argumente für Six Sigma werden ebenfalls in den folgenden Kapiteln beschrieben.

2.2 Die Entstehung von Six Sigma

Ansätze und Vorläufer fanden sich bereits in den 1970er Jahren in Japan im Schiffsbau und anderen Industriezweigen wieder.12 Die eigentliche Idee von Six Sigma entstand 1979 bei Motorola als ein leitender Angestellter feststellte, das „Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt“13. Dies sollte der Funke gewesen sein, der die Zündung zur Schaffung einer neuen Methode des Qualitätswesens verursachte. Die Kombination aus einzelnen, bereits bekannten und bewährten Erfahrungen, sowie statistischer Methoden wurde Mitte der 1980er Jahre von Motorola als „Six Sigma“ offiziell eingeführt.

Dazu trug bei, dass der Ingenieur Bill Smith aus dem EDV-Bereich von Motorola, heimlich den Zusammenhang zwischen Lebenszyklus eines Produkts und Reparaturen während des Fertigungsprozesses dokumentierte. Er fand heraus, dass Produkte mit vielen Reparaturen während der Fertigung auch häufiger Fehler bei der Anwendung durch den Kunden haben. Diese Zahlen präsentierte Smith 1985 und löste damit die Diskussion um den Zusammenhang fehlerfreier Prozesse und Qualität aus. Die Messung aktueller Prozesse, mit häufigen Kontrollen und Reparaturen während der Fertigung, bescheinigten Motorola ein Qualitätsniveau im amerikanischen Durchschnitt, wobei Untersuchungen zeigten, das ausländische Unternehmen Produkte, die weniger fehleranfällig waren, auf den Markt brachten. Eine Tatsache die Smiths Beobachtungen untermauerten und dazu führten Six Sigma als Philosophie und Methode einzuführen.14

Der beachtliche Erfolg bei Motorola schaffte eine Einführung und Weiterentwicklung der Methodik bei anderen Unternehmen. Jack Welch, CEO von General Electric (GE) führte 1995 Six Sigma im gesamten Unternehmen ein mit dem Ziel, dass alle Unternehmensbereiche innerhalb von 5 Jahren Six Sigma-Niveau erreichen sollten. Dies wurde nicht komplett erreicht, jedoch Einsparungen von bis zu 3 Milliarden US-Dollar generiert.15

Motorola erreichte innerhalb von 4 Jahren eine Einsparung von 2,2 Milliarden US-Dollar und operierte bis ins Jahr 1993 bei fast Six Sigma-Niveau in vielen Bereichen der Fertigung.16

2.3 Rahmenbedingungen

Die nun folgenden Rahmenbedingungen sind die Basis und Grundgedanken der Philosophie von Six Sigma. Wie unter Punkt 2.4 noch zu sehen ist, gehören die folgenden Bedingungen alle zu Six Sigma, noch weitere darüber hinaus, jedoch ist es nicht verpflichtend alle genannten auch wirklich zu implementieren. Die Literatur ist sich sehr einig, dass es die „Six Sigma- Lösung“ oder das „Six Sigma-Unternehmen“ nicht gibt, sondern die Ansätze und Gedanken individuell auf Unternehmen angepasst werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Philosophie und Werkzeuge von Six Sigma

Diese Abbildung zeigt eine Sichtweise, was alles zu Six Sigma gehört. Von Philosophien, wie der Kundenstimme oder dem kreativen Denken, bis zu Werkzeugen, wie statistischer Prozesskontrolle oder Abweichungsanalysen.

Alles Punkte, die in den nun folgenden Rahmenbedingung bzw. dem Verbesserungsprozess eine wichtige Rolle spielen.

2.3.1 Kundenfokussierung

Der Kunde, mit all seinen Wünschen und Ansprüchen steht im Fokus des Six Sigma-Konzeptes. Das ganze Konzept ist damit kundenzentriert.17 Im Gegensatz zu anderen Konzepten und Veränderungsansätzen geht Six Sigma nicht aus rein finanziellen Aspekten an einzelne Prozesse und versucht diese aus interner, vielleicht sogar betriebsblinder, Sicht zu verbessern.18 Auch die Ansätze aus den 1980er und 1990er Jahren, in denen umfangreiche Kundenbefragungen durchgeführt wurden und danach schnell wieder in den Schreibtischen verschwunden waren und nicht kontinuierlich fortgesetzt wurden, haben einen anderen Anspruch gehabt. Gewonnene Informationen haben eine kurze Halbwertzeit, bevor Sie nutzlos werden. Welches Unternehmen kann schon behaupten, dass ein einmal ermittelter Kundenwunsch von vor 5 Jahren noch den heutigen entspricht?19

Six Sigma geht einen anderen Weg. Im Fokus aller Aktivitäten steht der Kunde. Das zeigt sich schon im Ansatz der Verbesserungsprojekte. Der erste Schritt ist immer das Herausfinden des Kundenwunsches (siehe Punkt 2.5.2.1).

Dazu gehört zuerst die Frage, wer denn eigentlich der Kunde ist. Zu unterscheiden ist zwischen dem externen und internen Kunden. Der externe Kunde ist der außerhalb des Unternehmens, der das Verkaufsprodukt oder die Dienstleistung beurteilt, vergleicht, entscheidet und kauft. Der interne Kunde ist der im Unternehmen der die Arbeitsergebnisse eines Schrittes, Prozesses oder einer Abteilung erhält und damit weiterarbeitet.20 Es wird ein Ergebnis geschaffen, das ein folgender, interner Prozess als Ausgangsleistung erhält.

Die Bestimmung des Kunden ist sehr wichtig, da sich nur so ermitteln lässt, wessen Ansprüche zu erfüllen sind. Gleichzeitig ist von Bedeutung, auch wenn man einen internen Kunden bedient, an die Ansprüche des Endkunden zu denken. Bei Verbesserung interner Prozesse oder des eigenen Arbeitsbereiches muss stehts daran gedacht werden: „Ist das, was ich mache, nur für uns gut oder kommt es letztlich auch unseren zahlenden Kunden zugute?“21

Ist der Kunde nun ermittelt, lassen sich seine Anforderungen durch diverse Mittel herausfinden (siehe Punkt 2.5.2.1), dies ist schon Teil des Verbesserungsprozesses. Die dabei ermittelten Werte werden in der Sprache von Six Sigma als „Voice of the Customer“ (VOC) bezeichnet. Dies sind die ungefilterten Aussagen des Kunden. Daraus werden die Anforderungen gebildet. Dies sind messbare und spezifizierte Aussagen, die die Bedürfnisse des Kunden wiedergeben, die sogenannten „Customer Requirements“. Die Anforderungen, die für den Kunden am wichtigsten sind, bzw. die dieser mit der höchsten Priorität auszeichnet werden, als „Critical to the Customer“ (CTQ) bezeichnet. Hieraus müssen Projekte entwickelt werden, die für den Kunden und damit für das Unternehmen den größten Erfolg bringen sollten.22

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Abb 3: Vom Kundenwunsch zum Verbesserungsprojekt

Dies ist schon nahe am Inhalt des ersten Schrittes der Verbesserungsprojekte, der später noch näher beschrieben wird. Wichtig ist dabei zu erkennen, dass jegliche Verbesserung vom Kunden ausgeht bzw. aus dem Kundenwunsch resultiert.

2.3.2 Prozessgedanke

Alles was ist einem Unternehmen getätigt wird ist ein Prozess oder ein Teil von einem Prozess. Ein Prozess lässt sich definieren als eine „Tätigkeit oder Reihe von Tätigkeiten, die einen Input nutzt, Wert dazufügt und einen Output für einen internen oder externen Kunden liefert.“23 Dazu kommen noch Steuerparameter, die je nach Größe der Auswirkung in der Infrastruktur der Arbeitsumgebung geregelt werden müssen oder zu vernachlässigen sind. Als Beispiel ist die Eingabe einer bestimmten Mindestanforderung an Daten in ein EDV-System zu nennen, ohne die eine Bearbeitung nicht möglich wäre. Würde man die Anforderung minimieren und weniger Informationen eingeben, hätte man eine ungenauere Eingabe und weniger Daten, dafür könnten diese aber schneller eingegeben werden. Es stellt sich die Frage nach der Auswirkung und der Anforderung an das System, je nachdem welches Resultat angestrebt wird.

Eine weitere Rolle spielen Störgrößen, die ebenfalls Einfluss auf den Prozess und das Ergebnis haben, die aber nicht, ohne sehr großen Aufwand (Neuentwicklung/Überarbeitung des Prozesses), zu beeinflussen sind.

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Abb.4: Der Prozess Y=f(x)

Wie die Abbildung zeigt, lässt sich ein Prozess als mathematische Gleichung darstellen, wobei sich das Ergebnis Y (Output) aus der Funktion f in Abhängigkeit der Variablen x (Input) ergibt.

Als Ergebnis eines Prozesses können viele Dinge erzielt werden: ein strategisches Ziel, eine Kundenanforderung, Gewinne, Umsätze, Kundenzufriedenheit o. ä.. Die Einflussgrößen, alle Variablen eines Prozesses, können entsprechend auch unterschiedlicher Natur sein: Einflüsse auf das Kundenverhalten, Aktionen zum Erreichen eines Kundenzufriedenheitslevels, Arbeitszeiten und Laufzeiten von Maschinen oder Mitarbeitern, Qualität der eingegangenen Materialien oder Dienstleistung u. v. m..24

Prozesse lassen sich in 2 Arten von Prozessen aufteilen: Der industrielle Prozess benötigt für die Schaffung der Ergebnisse Maschinen und ist damit von diesen abhängig. Der Prozess kommt mit Material in Verbindung, das an den Endkunden geliefert wird. Beispiele finden sich in der Fertigung. Im Gegensatz dazu stehen kaufmännische Prozesse, die hauptsächlich durch menschliche Hand bereitet werden. Prozesse der Buchhaltung, des Rechnungswesens, der Materialbeschaffung und Verkaufsabwicklung sind nur einige Beispiele. Werden mindestens 80 % eines Prozesses von Maschinen oder menschlicher Hand ausgeübt, spricht man von einem industriellen bzw. kaufmännischen Prozess.25

Nun gibt es in einem Unternehmen nicht nur einen Prozess oder mehrere einzelne Prozesse, sondern man muss das Unternehmen als Prozessnetzwerk sehen.

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Abb.5: Unternehmen als Prozessnetzwerk

Dieses Netzwerk muss so funktionieren das möglichst wenige Störungen vorkommen und die einzelnen Prozesse wie Zahnräder eines Uhrwerks ineinandergreifen und zusammen arbeiten können. Dazu ist es nötig die Prozesse zu dokumentieren und messbar zu machen. Geschieht dies nicht, herrscht Chaos im Unternehmen, es werden Zufallsergebnisse erzielt, die nicht reproduzierbar sind und es lassen sich keine Verbesserungen durchführen.26 Neben der Dokumentation der Prozesse ist es wichtig den Arbeitsfluss in einem Prozess zwischen den Mitarbeitern oder Arbeitsplätzen zu untersuchen. Dies sollte auf Prozessebene durchgeführt, aber auch zwischen den Prozessen optimiert werden.27

Die Prozessoptimierung, Dokumentation und Messbarkeit stehen im Mittelpunkt des Verbesserungsprojektes (siehe Punkt 2.5). Ziel muss sein, die Prozesse zu erkennen und zu verbessern, die aus Kundensicht suboptimal laufen.

2.3.3 Variationenminderung

Um einen Prozess zu optimieren, muss ich diesen untersuchen und die Ursachen der suboptimalen Ergebnisse herausfinden. Six Sigma sieht als

einen Ansatzpunkt bei der Ursachenforschung die Untersuchungen der Variationen in einem Prozess. Bei jeder Variablen eines Prozesses gibt es als Resultate Variationen um den Zielwert, also Ergebnisse, die dem Zielwert nahe gekommen sind, aber ihn nicht getroffen haben.

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Abb.6: Variationen beim Prozess-Output

Dabei wird anhand der Verteilung der Werte ersichtlich, welcher Grad der Variation erreicht wurde.28 Der obere gezeigte Prozess zeigt große Variation um den Zielwert, der untere deutlich weniger Variation.

Das folgende Beispiel zeigt die Wichtigkeit von Erkenntnissen über die Variationen eines Prozesses. Ein Pilot eines Flugzeuges hat als Zielwert die mittlere Landelinie zu treffen, um eine optimale Landung sicherzustellen. Die Reifenspuren zeigen das in der Realität dieses Ziel erreicht, aber auch sehr oft nicht erreicht wird.29

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Abb.7: Cockpit / Landebahn des Flughafen Stavanger in Norwegen

Variation lässt sich unterscheiden auf Grund von allgemeinen Ursachen, deren Verbesserung nur durch Neugestaltung kompletter Prozesse möglich ist und Variation auf Grund von speziellen Ursachen, also Einsatzfaktoren oder anderen Faktoren, die zu identifizieren sind und dann relativ leicht verändert werden können. Diese zweite Art der Variation ist Hauptbestandteil der Verbesserungsprojekte.30

Warum ist Variation schlimm? Ersichtlich wird das jeder Prozessparameter (Xs) in einem Unternehmen der Variation unterliegt. Daraus folgt, das alle Variationen der einzelnen Parameter insgesamt das Ergebnis des Prozesses beeinflussen. Manche Parameter mehr, manche weniger. Habe ich als Ziel die Variationen eines Prozessergebnisses zu minimieren, muss ich die Gründe der Variationen bei den Prozessparametern untersuchen.

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Abb.8: Variationen der Einflussfaktoren (Xs) und des Outputs (Y)

Des Weiteren entstehen durch Variationen Zusatzkosten für den Kunden und/oder das Unternehmen. Jede Abweichung vom Zielwert bedarf einer Nachbearbeitung oder Ersatzlieferung. Dabei gibt der Grad der Variation, im Einzelfall die Entfernung des Ergebnisses vom Zielwert, die Größenordnung der Kosten wieder. Die Grafik unten zeigt dabei den Zusammenhang zwischen Kostenhöhe und Abweichung vom Zielwert des CTQs - die Verlustfunktion nach Genichi Taguchi31.

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Abb.9: Verlustfunktion nach Taguchi

Ziel ist es nun, in einem Prozess das X zu identifizieren, dessen Variation den größten Einfluss auf das Gesamtergebnis des Prozesses hat. Natürlich sollten alle Variationen minimiert werden, jedoch fängt man mit den größten und einflussreichsten Parametern an. Im Six Sigma-Konzept wird die Variation als das „Übel“ bezeichnet.32 Noch plakativer wird es als „enemy“ that „needs to be eliminated“33 dargestellt. Die Variation beeinflusst den Prozess, macht ihn instabil und produziert Ergebnisse unterschiedlicher Qualität. Dieses merkt der Kunde und die Zufriedenheit mit Gütern und Dienstleistungen sinkt.

Die Untersuchung der Prozessvariationen und deren Verminderung ist Ziel des Verbesserungsprozesses. Die Variation dient aber auch der Bestimmung des Sigma-Niveaus eines Prozesses. Wenn man die oben verwendete Grafik um höchste und niedrigste Ergebniswerte, die zulässig sind, erweitert, sieht man, bei welcher Variationsverteilung Fehler vorliegen und bei welcher nicht. Als Fehler wird hier alles definiert, was nicht innerhalb der Spezifikationsgrenzen liegt, also was nicht den Kundenbedürfnissen entspricht.34

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Abb.10: Variationen mit Ober-/Untergrenzen

Zur Errechnung des Sigma-Niveaus eines Prozesses ist die Berechnung des Wertes Sigma wichtig, der die Fehlerwahrscheinlichkeit kennzeichnet. Je höher der Sigma-Wert, desto geringer die Anzahl an Fehlern.35 Die Gauß’sche Verteilung, auch Normalverteilung genannt, stellt graphisch die Verteilung der Ergebniswerte in Form einer Glockenkurve dar. Die Standardabweichung o als Maß für den durchschnittlichen Abstand eines Ergebnispunktes vom Mittelwert zeigt wie viele Standardabweichungen innerhalb der Toleranzgrenzen liegen und welches Sigma-Niveau damit erreicht wird.

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Abb.11: Gauß’sche Verteilung

Entsprechende Erträge lassen sich anhand des Sigma-Niveaus in der folgenden Tabelle ablesen. Ebenfalls hier aufgeführt sind die Qualitätskosten. Ist beispielsweise ein Sigma-Niveau von 4 erreicht, werden pro eine Millionen Möglichkeiten 6210 Fehler gemacht (es liegen also 6210 Ergebnisse außerhalb der Spezifikationsgrenzen) und die Kosten, die durch diese Fehler entstehen, betragen 15-25 % des Umsatzes (Nachbearbeitung, Ersatz etc., s. u.).

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Abb.12: Sigma-Niveau

Die Qualitätskosten werden auch Fehlleistungskosten genannt. Sie lassen sich definieren als „Kosten für das Suchen und Beseitigen von Fehlern und Schwachstellen und deren Ursachen“36. Diese lassen sich in vier Kategorien einteilen:

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Abb .13: Struktur der Qualitätskosten

Es zeigt sich, dass das Verständnis für die Variation von Prozessparametern und Prozessen selbst ein zentrales Element der Six Sigma-Philosophie ist, mit Auswirkungen auf verschiedene Bereiche (Kosten, Kundenzufriedenheit, etc.). Daher wird die Variation auch als die „Stimme des Prozesses“37 genannt und dient als Schlüssel zur Analyse und Verbesserung eines Prozesses.

2.3.4 Managementunterstützung

Veränderungen in einem Unternehmen werden von vielen Mitarbeitern als lästiges Übel gesehen, das zwar bewältigt werden muss, dem man aber keine große Aufmerksamkeit schenken möchte und sich freut, wenn „der Kelch an einem vorbeigeht“.

Das Konzept Six Sigma hat dieses Problem erkannt und baut daher bei allen Aktivitäten auf die Unterstützung und das Vorleben des Konzeptes durch das oberste Management. Dabei trägt dieses nicht nur die Gesamtverantwortung, es sollen auch Teile des Managements Initiatoren für Verbesserungsprojekte in Six Sigma sein (siehe 2.3.6 Infrastruktur). Gleichzeitig ist die Auswahl der involvierten Mitarbeiter und die ständige Kontrolle und Verfolgung aller Projekte als eine wichtige Aufgabe des oberen Managements zu nennen.38

Verbesserungsprojekte in der Vergangenheit haben gezeigt, das mangelndes Engagement der Führungsetage mit dafür verantwortlich war, das Verbesserungen nicht erzielt und entsprechende Projekte schnell eingestellt wurden. Das fehlende Engagement wurde von Mitarbeitern aus unteren Hierarchieebenen oft als Desinteresse interpretiert. Damit Six Sigma nicht das Schicksal bloß eines weiteren Qualitätsverbesserungsprogramms ereilt, gibt es sechs Dinge, die das Management zu beachten hat:

Die Auswahl der richtigen Projekte (Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Kostenersparnis, Qualitätsverbesserung), die Auswahl der richtigen Mitarbeiter (Kombinationen von Kenntnissen, Erfahrungen, Persönlichkeiten), das Folgen der Methodik (Anwenden der vorhandenen Werkzeuge, DMAIC, DFSS), das Definieren klarer Rollen und Verantwortlichkeiten (Mitarbeiter eindeutig den Verantwortlichkeiten und ihren Rollen zuordnen), die Kommunikation (je nach Information: das Management, das Projektteam, das gesamte Unternehmen) und die Unterstützung der Ausbildung (eigene Ausbildung, Ausbildung zukünftiger Six Sigma-Teammitglieder).39

Das Management spielt eine enorm wichtige Rolle. Der Gedanke Six Sigma muss von oben in das Unternehmen getragen werden, nur dann entwickelt sich ein Verständnis, das Verbesserung für den Kunden und das Unternehmen erzielen kann.

2.3.5 Messsystem

Alle Verbesserungen die durch das Konzept Six Sigma entstehen, basieren auf Daten und Fakten. Das statistische Methoden Teil des Konzeptes sind, wurde oben bereits erläutert. Wichtig für Six Sigma ist das Ablegen alter Gewohnheiten in Bezug auf Daten und die Schaffung von einer Entscheidungsbasis mit der an Prozessen wirklich Verbesserung betrieben werden kann.

Um dies zu erreichen müssen Stolpersteine und Fallen beiseite geschafft werden: das Fehlen von Daten, die Unkenntnis Daten sammeln zu können, das Fehlen von Systemen in denen Daten gesammelt und ausgewertet werden können oder Daten nur dann zu nutzen, wenn sie in das gewünschte Bild passen. Nur wenn dies „abgestellt“ wird, können Entscheidungen auf Grund von Daten gefällt werden.40

Ein zu installierendes Messsystem zur Erfassung von Daten sollte auf den Prozess und da auf die CTQs also die kundenwichtigen Parameter fokussiert werden. Dieses System kann man als eine Anzahl von Mikrofonen am Prozess verstehen, die alles aufzeichnen um nachher die Aufzeichnungen auswerten und Schlüsse ziehen zu können.41

Beispielsweise können folgende Daten gesammelt werden: Kosten im Prozess (Fehlleistungs-, Auftragsbearbeitungs- oder Distributionskosten), Durchlaufzeiten (Auftragsbearbeitungszeit, Transportzeit zum Kunden) oder Daten der Kundenzufriedenheit (Lieferqualität, Liefertreue).42

2.3.6 Infrastruktur

Um Verbesserungsprojekte durchführen zu können hat Six Sigma nicht nur einen „Fahrplan“ wie eine solches Projekt abzulaufen hat, das Konzept bieten auch den organisatorischen Rahmen um dieses in einem Unternehmen abbilden zu können. Dazu gehören auf der einen Seite Rollen und Verantwortlichkeiten, die Mitarbeitern zugeordnet und klar definiert sind, auf der anderen Seite Gremien, die vor und während der Projekte als Kontroll- und Beratungsorgane zur Verfügung stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.14: Six Sigma-Rollen

Die obige Grafik zeigt die Mitarbeiter und ihre Rollen:

Das Management hat die Gesamtverantwortung für alle Six Sigma-Aktivitäten. Dazu gehört, neben dem bereits oben erwähnten Vorleben des Konzeptes, die Einbindung in konkrete Projekte, je nach strategischer Bedeutung, die finanzielle Unterstützung, als auch das Antreiben zur Ergebniserzielung.43 Dabei ist das Management für die Zielausrichtung eines Projektes verantwortlich und überwacht die kontinuierliche Entwicklung im Verbesserungsprojekt. Personell ist das Management für die Auswahl der Champions und Master -/ Black Belts zuständig.44

Der Sponsor oder Champion ist ein erfahrenes Mitglied der Führungskräfte eines Unternehmens und hat als Aufgabe die Projekte zu identifizieren und Ressourcen für die Projekte (Mitarbeiter etc.) zur Verfügung zu stellen. Sie sind die Motoren der Projekte, Verfechter und Wissensquelle des Konzeptes.45 Zu unterscheiden ist zwischen Senior Champion (auf Unternehmensebene, dem CEO unterstellt, auf unbegrenzte Zeit, rückt nach ersten Fortschritten in eine weniger engagierte Position), Einsatzchampion (auf Geschäftsebene, dem Senior Champion unterstellt, strategische Ausrichtung, für Ausführung, Effektivität und Effizienz der Unterstützungssysteme verantwortlich) und den Projektchampions (auf Geschäftsebene, dem Senior Champion unterstellt, taktische Ausrichtung, auf zwei Jahre begrenzt, für Durchführung und Folgen von Projekten verantwortlich). Pro Geschäftgruppe oder Herstellungsstandort sollte ein Champion vorgesehen werden.46

Die weiteren Positionen werden in Anlehnung an die fernöstlichen Kampfsportarten mit Gürtelfarben benannt, je nach Ausbildungs-, Erfahrungs- und Wissensgrad. Dieser Vergleich soll den Anspruch an Können, Disziplin und Präzision widerspiegeln.

[...]


1 Crosby, P. B., Qualität bringt Gewinn, McGraw-Hill Book Company, Hamburg 1986, S. 3

2 Vgl. Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.23

3 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, Carl Hanser Verlag, München Wien 1993, S. 2f

4 Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R., The Six Sigma Way, McGraw-Hill Company, New York 2000, S.4

5 Vgl. Nietz, M., Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements, 1. Aufl., Grin Verlag, Norderstedt 2007, S. 5

6 Vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 7f

7 Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 8

8 Vgl. George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 30

9 Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R., The Six Sigma Way, McGraw-Hill Company, New York 2000, S.xi

10 Vgl. Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.15f

11 Vgl. George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 5f

12 Vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 2f

13 Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.24

14 Vgl. Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.25ff

15 Vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 3

16 Vgl. Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.27

17 Vgl. George, M.L., Lean Six Sigma, McGraw-Hill Company, New York 2002, S. 17f

18 Vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 8

19 Vgl. Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R., The Six Sigma Way, McGraw-Hill Company, New York 2000, S.15

20 Vgl. George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 18

21 George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 21

22 Vgl. George, M.L., Lean Six Sigma, McGraw-Hill Company, New York 2002, S. 18

23 Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.27

24 Vgl. Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R., The Six Sigma Way, McGraw-Hill Company, New York 2000, S.22f

25 Vgl. Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.27f

26 Vgl. Rehbein, R., Yurdakul, Z.B., Mit Six Sigma zu Business Excellence, 2. Aufl., Publicis Corporate Publishing, Erlangen 2005, S. 26f

27 Vgl. George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 31

28 Vgl. George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 33

29 Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergman, B., Six Sigma umsetzen, 2. Aufl., Carl Hanser Verlag, München Wien 2004, S.1f

30 Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergman, B., Six Sigma umsetzen, 2. Aufl., Carl Hanser Verlag, München Wien 2004, S.4

31 Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergman, B., Six Sigma umsetzen, 2. Aufl., Carl Hanser Verlag, München Wien 2004, S.4f

32 Vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 17

33 Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R., The Six Sigma Way, McGraw-Hill Company, New York 2000, S.26

34 Vgl. George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 20

35 Vgl. Nietz, M., Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements, 1. Aufl., Grin Verlag, Norderstedt 2007, S. 8f

36 Rehbein, R., Yurdakul, Z.B., Mit Six Sigma zu Business Excellence, 2. Aufl., Publicis Corporate Publishing, Erlangen 2005, S. 40

37 Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 16

38 Vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 24f

39 Vgl. George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 121ff

40 Vgl. George, M., Rowlands, D., Kastle B., Was ist Lean Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2007, S. 53f

41 Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergman, B., Six Sigma umsetzen, 2. Aufl., Carl Hanser Verlag, München Wien 2004, S.31

42 Vgl. Rehbein, R., Yurdakul, Z.B., Mit Six Sigma zu Business Excellence, 2. Aufl., Publicis Corporate Publishing, Erlangen 2005, S. 32

43 Vgl. Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.197

44 Vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., Six Sigma, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2008, S. 25

45 Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergman, B., Six Sigma umsetzen, 2. Aufl., Carl Hanser Verlag, München Wien 2004, S.24

46 Vgl. Harry, M., Schroeder, R., Six Sigma, 3. Aufl., Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2000, S.197f

Details

Seiten
123
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640295340
ISBN (Buch)
9783640301317
Dateigröße
34.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v120933
Institution / Hochschule
Fachhochschule Münster
Note
1,3
Schlagworte
Sigma Konzept Realität Six Qualität Qualitätsmanagement Prozess Prozesse Prozessnetzwerk

Autor

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Titel: Six Sigma. Konzept und Realität.