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Grenzen des Teamrollenmodells nach Belbin in der Praxis

von Frank Sommer (Autor) Herbert Franta (Autor) Verena Meinung (Autor)

Hausarbeit (Hauptseminar) 2009 19 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beibin Team Roles

3 Problem

4 Lösung
4.1 Lösung mit Beibin
4.1.1 Kleine Teams
4.1.2 Zwischenmenschliches
4.1.3 Konfliktlösung
4.2 Alternativen
4.2.1 TMS
4.2.2 Mini
4.2.3 MTR-i
4.3 Vergleich

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

A Belbins Teamrollen

1 Einleitung

Ein Team erreicht die maximale Effizient, wenn die Mitglieder Aufgaben übernehmen, die jeweils ihren individuellen Fähigkeiten so gut als möglich entsprechen. Diese Aufgaben können sehr vielfältig sein, einige erfordern Kreativität und Entscheidungsfreude, andere wiederum eher Disziplin, Kontinuität und Ausdauer. So vielseitig wie die Aufgaben in einem Team sind auch die Menschen, die sie zu erfüllen haben. Bereits 1921 erkannte Carl Gustav Jung, dass es verschiedene Typen von Menschen gibt und fasste diese in seinem Werk „Psychologische Typen" zusammen. Er unterschied hierbei jeweils intro­vertiert und extrovertiert in den Bereichen Denken, Fühlen, Intuition und Empfinden, somit betrachtete er acht verschiedene Typen.

In den 70er Jahren untersuchte Professor Meredith Beibin am Henlev Management College die Zusammensetzung von Teams hinsichtlich ihrer Effektivität bei der Erfüllung von gestellten Aufgaben. Er stellte fest, dass es in typischen Teams verschiedene Rollen zu besetzen gibt. Auch er identifizierte acht verschiedene Rollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ableiten lassen. Das Ergebnis seiner Arbeiten war, dass ein Team die besten Leistungen erbringt, wenn alle Rollen ausgewogen besetzt sind.

Leider gerät dieses Modell in der Praxis schnell an seine Grenzen. Oft sind die Ressourcen unzureichend, die Teams somit zu klein, um überhaupt alle acht Positio­nen zu besetzen. Zudem werden die Rollen zu sehr als konstruiert betrachtet, Kriterien wie persönliche Konstellation zwischen den Mitgliedern (Sympathie, Konflikte) oder auch Anforderungen, die sich einfach aus dem Projekt ergeben, finden keinerlei Berücksich­tigung. Um diesem Dilemma zu entgehen, kann man nun entweder auf die Belbinschen Lehren verzichten und stattdessen eine andere Theorie verwenden oder die Anforderun­gen so weit aufweichen, dass wenigstens ein halbwegs optimales Team geformt wird.

Die vorliegende Arbeit wird versuchen, verschiedene Lösungsansätze aufzuzeigen und zu vergleichen. Kapitel 2 wird die Belbinschen Teamrollen kurz vorstellen. Nachdem im dritten Abschnitt die Problemstellung noch einmal kurz umrissen wurde, widmet sich das vierte Kapitel den Lösungsmöglichkeiten. Dabei wird zunächst betrachtet, wie man unter Beibehaltung des Teamrollenmodells nach Beibin den verschiedenen Schwierigkeiten zu begegnen hat. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf dem Schwerpunkt der Konfliktbe­wältigung. Im Anschluss daran werden weitere Teammodelle vorgestellt, die alternativ oder auch ergänzend zur Anwendung kommen können.

2 Die Teamrollen nach Prof. Beibin im Überblick

Professor Beibin unterschied in seiner ursprünglichen Arbeit acht Rollen, eine neunte (der Spezialist) kam später hinzu. Eine ausführliche Beschreibung aller Rollen findet sich in Anhang A.

1. handlungsorientiert

a) Macher (engl, shaper) setzt gegebene Ideen mit Enthusiasmus und Ehrgeiz in die Tat um
b) Umsetzer (engl, implementer) ist dem shaper recht ähnlich, aber nicht so selb­ständig, dafür sehr zuverlässig
c) Perfektionist (engl, completer) sehr gewissenhaft, bringt Projekte oft durch Analyse und Fehlerbereinigung zum Abschluss

2. kommunikationsorientiert

a) Koordinator (engl, co-ordinator) trifft projektbezogene Entscheidungen
b) Teamarbeiter (engl, teamworker) löst Konflikte innerhalb des Teams, empfind­sam für entstehende Spannungen
c) Wegbereiter (engl. Resource Investigator) knüpft und festigt Kontakte

3. wissensorientiert

a) Neuerer/Erfinder (engl, plant) ist offen für Neues, bringt Ideen ein
b) Beobachter (engl, monitor evaluator) analysiert neue Ideen auf Durch­führbarkeit
c) Spezialist (engl, specialist) diese Rolle ist nicht Bestandteil des ursprünglichen Konzepts, der Spezialist liefert Fachwissen

Ermittelt werden diese Rollen durch Fragebögen oder Beobachtungen. Die meisten Menschen lassen sich mit einiger Bestimmtheit einer oder zwei Rollen zuordnen.

3 Problemstellung

Wie bereits eingangs erwähnt, ist diese Einteilung suboptimal. Die Rollenverteilung ist zu statisch, sie geht weder auf die persönlichen Befindlichkeiten der Mitglieder noch auf externe Gegebenheiten wie Ressourcen und Anforderungen ein. Oft sind die Teams zu klein, um überhaupt alle Positionen zu besetzen, weitere Kandidaten stehen jedoch nicht zur Verfügung oder übersteigen das Budget. Für eine optimale Zusammenstellung eines Teams ist es zudem wichtig, die Rollenverteilung zunächst zu ermitteln. Dies erfordert ein gewisses Grundvertrauen zwischen den Mitgliedern. Die verwendeten Fragebögen sind, um verwertbar zu sein, wahrheitsgemäss auszufüllen. Und nicht zuletzt müssen auch die persönlichen Belange der Mitglieder (Karrieredenken, Konkurrenz) berücksichtigt wer­den.

Allgemein kann man feststellen:

- Die Abwesenheit einer Teamrolle schwächt ein Team
- mehr als ein shaper, chairman, plant führt zu vorhersehbaren Störungen -> Chemie stimmt nicht
- mit zu vielen plants wird nichts fertig
- Ein Team aus plants und shapers wirkt brillant, versagt aber immer gegenüber Teams mit guter Verteilung
- Die Schwächen der einzelnen Mitglieder können zu unausgeglichenen Teams führen, wenn zu wenig Teamtypen vorhanden sind, die den Ausgleich schaffen könnten

(vgl. hierzu auch [cthG04])

Die Rollenverteilung nach Beibin mag also sicher ein gutes Modell liefern, um ein Grundverständnis für die Zusammenhänge der Teamarbeit zu gewinnen, den realen An­forderungen genügt sie jedoch nur selten.

4 Lösungsansätze

4.1 Lösung unter Verwendung des Belbinschen Modells

4.1.1 Problem: Das Team ist zu klein

In vielen Fällen gelingt es nicht, alle Rollen zu besetzen. Natürlich kann jedes Mitglied auch mehrere Postitionen besetzen. Jeder besitzt mehr als nur eine Präferenz. In manchen Fällen wird man aber noch immer nicht alle Rollen abdecken, so dass man auf einige verzichten muss. Die Frage ist also, welche Positionen sind in einem optimalen Team unabdingbar.

Sallie M. Henry and K. Todd Stevens untersuchten in einem Experiment den Einfluss der Besetzung einer Führungsrolle auf die Effizienz des Teams, (vgl. [HS99]) Hierfür wurden acht Teams mit je drei Mitgliedern gebildet, alle waren Studenten der Informatik. Als Führungsposition betrachtete man die Rolle des shapers. Drei Teams enthielten genau einen shaper, in drei weiteren gab es mehrere shaper und in den letzten beiden Teams gar keinen. Alle Teams hatten ein Programmierprojekt zu bearbeiten, gemessen wurde die Zeit, die bis zur vollständigen korrekten Lösung benötigt wurde. Es zeigte sich, dass die Teams mit einem shaper nur 75.27% der Zeit brauchten gegenüber denen mit keinem oder mehreren shapern. Die Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass auch und gerade in kleinen Teams der Besetzung der Führungsrolle besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden muss.

4.1.2 Was tun, wenn die Mitglieder nicht „miteinander können"?

Stimmt die „Chemie" unter den Mitgliedern in Teams nicht, da zu viele derselben Rollen vertreten sind und somit Unausgeglichenheit der Schwächen und Stärken herrscht, bietet sich ein Gruppendynamisches Training an. (vgl. [Wik08]) Hier wird das Wirken des eige­nen und fremden Verhaltens auf das Geschehen im Team beobachtet und neues Verhalten ausprobiert. Im Mittelpunkt steht das Erleben im sog. „Hier und Jetzt". Das bedeutet, dass die Aufmerksamkeit der Beteiligten nicht auf unabhängige Sachverhalte (Sachebene) gerichtet ist, sondern auf das persönliche Erleben der Beziehungen und der Gefühle in der Gruppe (Beziehungsebene).

Die Leitung durch sog. „Trainer" schafft nur soviel Ordnung und gibt nur soviel Struktur vor, wie unbedingt erforderlich ist. Stattdessen wird den Teammitgliedern möglichst viel Raum für freies Handeln und Ausprobieren gelassen. Die Beteiligten müssen selbst her­ausfinden, wer welche Aufgaben, zusätzlich zu seinen bestehenden analysierten Teamollen von Beibin, übernehmen kann und was erlaubt und was verboten ist (Gruppenregeln).

Die Teilnehmer sollen auch selbst versuchen, miteinander die Ordnung zu schaffen, die sie benötigen, um sich wohlzufühlen und um arbeitsfähig zu sein. Arbeitsfähig sind die Teammitglieder immer dann, wenn es ihnen gelingt, die Situation in dem Team selb­ständig zu klären und zu verbessern. Dabei werden sie durch die „Trainer" beraten und unterstützt, aber nicht angeleitet.

[...]

Details

Seiten
19
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640258239
ISBN (Buch)
9783640259809
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v121397
Institution / Hochschule
Fachhochschule Technikum Wien
Note
Schlagworte
Grenzen Teamrollenmodells Belbin Praxis

Autoren

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