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Management of Change im Lichte der deskriptiven Entscheidungstheorie

Organisationale Entscheidung und organisationales Lernen

von Dipl.-Ökonom Florian Lüdeke-Freund (Autor) Marianne Esders (Autor)

Wissenschaftlicher Aufsatz 2008 22 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhalt

1. Organisationale Entscheidung und Rationalität
1.1. Einführung – Organisation als lernendes Entscheidungssystem
1.2. Ausgangspunkt – Rationalitätsaxiome des Entscheidungsmodells
1.3. Modifikation – Adaptive organisationale Rationalität
1.4. Organisationales Lernen und Erfahrung
1.5. Zwischenergebnis

2. Individuelles und organisationales Lernen
2.1. „The missing link“
2.2. Schnittmengen individuellen und organisationalen Lernens
2.3. Lerntheorie nach Kim
2.4. Zwischenergebnis

3. Transfermechanismus: Geteilte Mental-Modelle
3.1. „What is an organization that it may learn?“
3.2. Organisation als Verhaltenssystem
3.3. Vom individuellen zum organisationalen Lernen

4. Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

1. Organisationale Entscheidung und Rationalität

1.1. Einführung – Organisation als lernendes Entscheidungssystem

Simon (2000) zufolge sind alle Beteiligte eines Unternehmens bzw. einer Organisation in Prozesse des Wandels einzubeziehen. Folgt man dieser Prämisse, ist die entscheidungstheoretische Analyse des Verhaltens von Organisationen zu modifizieren: Relevant ist nicht nur die Entscheidung als primärer Output von Organisationen, die angesichts von zu erreichenden Zielen, Nebenbedingungen und Erwartungen getroffen werden. Darüber hinaus ist auch zu verstehen, wie Entscheidungen in Organisationen zu Stande kommen. Die korrespondierende Frage ist: Welche Mechanismen wirken in komplexen Mensch-Systemen, um Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen?

Erweitert man die Auffassung von Organisationen als Informationsverarbeitungssysteme zu einem Verständnis von Organisationen als Entscheidungssysteme mit Wahlverhalten, sind die kognitiven Vorgänge der Organisationsmitglieder zu berücksichtigen. Zielsetzungen, Annahmen über Nebenbedingungen und Erwartungen sowie Entscheidungen von Organisationen lassen sich hierdurch tiefer gehend erklären. Cyert und March (1963) sprechen in diesem Zusammenhang von der Psychologie organisationalen Wahlverhaltens. Die zentrale Grundannahme ist, „dass eine Theorie organisatorischen Entscheidungsverhaltens auf Annahmen über menschliches Verhalten aufbauen muß“ (ebd., 360). Sie weisen in ihrer „behavioristischen Theorie der Unternehmung“ darauf hin, dass zur Untersuchung des Entscheidungsverhaltens von Organisationen auf Annahmen über menschliches Verhalten zurückzugreifen ist. Wenn es als angemessen erscheint, eine Organisation als ein Entscheidungssystem zu betrachten, das eine Wahl bezüglich ihres Verhaltens treffen kann, erscheint es unabdingbar, die zentralen Mechanismen zu verstehen, die aus der Kognition der Organisationsmitglieder das resultierende Entscheidungsverhalten entstehen lassen. Gelingt ein Blick auf die Mechanismen dieser organisationalen Psychologie, lassen sich Erkenntnisse über Entscheidungsprozesse unter den Bedingungen von Change-Situationen ableiten. In Anlehnung an Cyert und March lässt sich folglich die Notwendigkeit einer verhaltenswissenschaftlichen Theorie begründen, um entscheidungs- und verhaltensrelevante Mechanismen in Prozessen organisationalen Wandels zu analysieren.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Wandel kann hier nach North (1994) als ein anhaltender, allgegenwärtiger, inkrementeller Prozess definiert werden, der wiederum Konsequenz der täglichen Entscheidungen individueller Akteure und Entrepreneure in Organisationen ist. Ausgehend von einer Theorie des institutionellen Wandels, beschreibt North diesen als Interaktion zwischen Institutionen und Organisationen. Betrachtet man diese Interaktion metaphorisch als Spiel, so verkörpern Organisationen, die ein gemeinsamer Zweck (im Sinne des Spielgewinns) verbindet, und ihre Entrepreneure die Spieler und Institutionen die Regeln des Spiels. Der Begriff Organisation beschränkt sich hier nicht auf ökonomische Einrichtungen, sondern ist weit gefasst und umfasst daher auch bspw. politische Einrichtungen, soziale Einrichtungen und Bildungseinrichtungen.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Um die Prozesse, die den involvierten Institutionen, also den Regeln des Spiels, inhärent sind, nachvollziehen zu können, sollte man der Annahme folgen, dass Institutionen und mentale Modelle stark miteinander verknüpft sind. Mentale Modelle können hier verstanden werden als die interne Repräsentation, die individuelle kognitive Systeme konstruieren, um ihre Umwelt zu interpretieren (vertieft in 2.3 und 3.2). Dabei handelt es sich demnach um einen konstruktivistischen Ansatz einer selbst konstruierten, gedanklichen Realität, die sowohl auf selbst gemachte Erfahrungen als auch auf die kulturgeprägten, kumulativen Erfahrungen vorangegangener Generationen desselben Kulturkreises zurück geht. Folglich sind die als Regeln des Spiels betrachteten Institutionen auf mentalen Modellen aufbauende, externe Mechanismen, die Individuen konstruieren, um ihre Umwelt zu strukturieren.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Nach North (1994) klassifiziert der menschliche Verstand Erfahrungen in zwei Kategorien, die der physischen Umwelt und die der sozio-kulturellen, linguistischen Umwelt. Aus den in diesen Kategorien klassifizierten Erfahrungen werden dann mentalen Modelle abgeleitet, bzw. konstruiert, mit deren Hilfe sich das Individuum seine Umwelt zumeist zielgerichtet erklärt und interpretiert. Abhängig von den Einsichten, die durch neue Erfahrungen gewonnen werden, werden die beiden Kategorien und die daraus abgeleiteten mentalen Modelle im Laufe der Zeit ständig weiter verstärkt oder adaptiert, d.h. das Individuum lernt. Die korrespondieren Prozesse und ihr Transfer auf die Organisationsebene stellen die zentralen Themen dieser Ausarbeitung dar.

Ein einmal kreiertes mentales Model, wird nicht sofort nach seinem erstmaligen, zielgerichteten Einsatz verworfen, sondern es folgt ein Prozess der Generalisierung und Analogiebildung, in dem der Verstand die mentalen Modelle so ordnet und arrangiert, dass sie von ihrem ursprünglichen speziellen Zweck zur sukzessiv abstrakteren Verarbeitung von Informationen genutzt werden können. Ist die Generalisierung und Analogiebildung erfolgt, so fungieren die mentalen Modelle in dieser Form wiederum als Quelle kreativen Denkens, sowie der Ideologien und Glaubenssysteme, die menschlichen Entscheidungen zugrunde liegen. Das heißt, die auf Erfahrungen basierenden mentalen Modelle formen die informalen Beschränkungen (z.B. Traditionen, Tabus und Mythen), die dem institutionellen Rahmen (d.h. den Regeln des Spiels), in dem Organisationen sich bewegen, zugrunde liegen.

Der dabei ablaufende Lernprozess basiert dabei nicht allein auf aktuellen Erfahrungen, sondern ist historisch geprägt durch Erfahrungen, die das Individuum selbst in der Vergangenheit gemacht hat, sowie durch die kumulativen und kulturgeprägten Erfahrungen vorangegangener Generationen. Dies führt zu einem Anstieg der Komplexität der sich entwickelnden Prozesse, Interdependenzen, mentalen Modelle und daraus abgeleiteten Institutionen der lernenden Entscheidungsträger und zu einer gewissen Pfadabhängigkeit, da die Entscheidungen der Vergangenheit einen starken Einfluss auf die Entscheidungen der Gegenwart und der Zukunft ausüben.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Um das Management of Change aus der Perspektive der deskriptiven, organisationsbezogenen Entscheidungstheorie unter Fokussierung der Rationalität des Entscheidungsverhaltens betrachten zu können, werden im Folgenden die Perspektive organisationaler Psychologie sowie Theorien des individuellen und organisationalen Lernens als Ausgangspunkt gewählt. Als verhaltenswissenschaftlicher Zugang dient die Lerntheorie nach Kim (1993). Der zentrale Mechanismus hierbei ist organisationales Lernen auf Basis des individuellen Lernens der Organisationsmitglieder bzw. die Entstehung mentaler Modelle sowohl auf Ebene des Individuums als auch der Organisation.

1.2. Ausgangspunkt – Rationalitätsaxiome des Entscheidungsmodells

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Cyert und March (1963) beschreiben eine Organisation als zielgerichtetes Entscheidungssystem mit einer gewissen Erwartungshaltung. Organisationen versuchen gemeinhin, rational zu entscheiden, jedoch sind die Voraussetzungen für (allwissend) rationale Entscheidungen in der Realität eingeschränkt durch weniger allgemeine Voraussetzungen, Nebenbedingungen und Grenzen, die Allwissenheit verhindern.

Die Beschreibung organisationalen Entscheidungsverhaltens wird vor dem Hintergrund eines rationalen Entscheidungsmodells betrachtet. Entscheidungsmodelle werden in ihrer Ausgestaltung und Anwendung als intentional rational betrachtet („intentional rational“; vgl. March & Olsen 1988: 375), d.h. es existieren in einem bestimmten Sinne irrationale Charakteristika im organisationalen Entscheidungsprozess (vgl. ebd.; Cyert & March 1963: 360f.; s.u.).

Cyert und March beziehen sich auf die simple Grundform eines sowohl für organisationale als auch individuelle Entscheidungen intensiv verwendeten Modells, das sich mittels dreier Rationalitätsaxiome beschreiben lässt (vgl. ebd.):

1. Das Entscheidungssystem verfügt über eine wohl definierte Präferenzordnung hinsichtlich zukünftiger Umweltzustände.
2. Es existiert eine Verfahrensweise (Suche) zur Informationsbeschaffung bzgl. verfügbarer Alternativen und ihrer wahrscheinlichen Konsequenzen.
3. Angestrebt wird die Maximierung des Erwartungswertes des Ertrages gemäß der wohl definierten Präferenzordnung.

1.3. Modifikation – Adaptive organisationale Rationalität

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Neben diesen allgemein akzeptierten Axiomen über Entscheidungsmodelle existieren in Organisationen jedoch nicht-triviale Voraussetzungen, Nebenbedingungen und Begrenzungen, welche auf die Möglichkeiten zur unmittelbaren Befolgung der Rationalitätsaxiome einwirken (vgl. ebd., 361). Organisationen folgen dem Bestreben, nach Möglichkeit rational zu handeln („intentional rational“; vgl. March & Olsen 1988: 375), was bedeutet, dass günstige Zustände angestrebt und weniger günstige vermieden werden. Die organisationale Rationalität ist – ähnlich wie die individuelle – jedoch durch spezifische Restriktionen gekennzeichnet. Handeln erfolgt aufgrund unvollständiger und unkorrekter Informationen, ohne ein vollständiges Bewusstsein über alle sich bietenden Alternativen (vgl. March & Olsen 1988). Im Kontext von Organisationen lassen sich Cyert und March zufolge sehr spezielle Konsequenzen aus diesen Restriktionen ableiten. Die Beschränkungen sind im Einzelnen (vgl. ebd. 361):

1. die Grenzen der kognitiven Kapazität,
2. die Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit
3. sowie Zielinkonsistenzen.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Cyert und March bezeichnen ihre verhaltenswissenschaftliche Theorie organisationaler Entscheidung in der Konsequenz als adaptiv rational und nicht als allwissend rational, da die klassischen Rationalitätsaxiome in ihrer Reinform nicht gelten. Sie werden mit vier Konzepten modifiziert, um vermeintlich rationales Entscheidungsverhalten – im Ergebnis adaptiv rationales Verhalten – unter den spezifischen Bedingungen von Organisationen zu ergründen (vgl. ebd., 361-367):

1. Organisationen bedienen sich der Quasi-Lösung von (Ziel-) Konflikten, da keine eindeutigen Präferenzordnungen vorliegen.
2. Sie tendieren zur Vermeidung von Ungewissheit, anstelle der Handhabung von Ungewissheit bspw. durch Berechnung.
3. Die Verfahrensweise ist die problembezogene Suche, d.h. die Informationsbeschaffung wird durch spezielle Probleme geleitet und eingeschränkt.
4. Organisationen verändern ihre Zielbildung und Verfahrensweisen im Zeitablauf auf Basis von Erfahrungen (Organisationales Lernen).

1.3.1. Quasi-Lösungen

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Quasi-Lösungen können als Strategie verstanden werden, Konflikte, hervorgerufen bspw. durch inkonsistente Zielsysteme, lokal bzw. temporär fokussiert zu lösen (sequenzielle Zielerreichung). Bspw. verfügen die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens über unterschiedliche Ziele und Präferenzen, was dazu führen kann, dass das gesamtunternehmerische Zielsystem in sich nicht konsistent ist. Entscheiden die Abteilungen für sich zielgerichtet, heißt das folglich nicht zwangsläufig, dass das Gesamtunternehmen zielgerichtet entscheidet. Entscheidungssituationen oder Konflikte werden mittels Quasi-Lösungen lokal bzw. mit zeitlicher Begrenzung gelöst. Cyert und March stellen fest: „Die Organisation teilt ihre Entscheidungsprobleme in Unterprobleme auf, aber sie tut dies unter Bedingungen, unter denen es keine Garantie dafür gibt, daß der Konflikt gelöst wird. Es gibt keine Garantie dafür, daß lokale Entscheidungen, die lokalen Anforderungen genügen, notwendigerweise für eine Gesamtentscheidung sorgen, die allen Anforderungen an das System gerecht wird.“ (Cyert & March 1963, 362) Zielkonsistenz soll (ersatzweise) durch das Ausweichen auf Anspruchsniveaus hergestellt werden. Ein Ziel gilt dann bspw. als erreicht, wenn ein bestimmtes Niveau – im Gegensatz zu einem konkreten Ziel – realisiert wird. Ein Unternehmen gibt sich hierbei z.B. mit einem bestimmten Umsatzniveau zufrieden, ohne hiermit die potenzielle Maximierung oder einen konkret festgelegten Wert erreicht zu haben.

1.3.2. Vermeidung von Ungewissheit

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Zu (organisationalen) Entscheidungen gehört Ungewissheit über Nebenbedingungen, Einschränkungen und Konsequenzen. Anstatt Regeln zu etablieren, die es einer Organisation ermöglichen, mit Ungewissheit zu arbeiten, ist die Tendenz beobachtbar, Ungewissheit zu vermeiden. Da dies eine i.d.R. nicht gegebene Antizipationsfähigkeit voraussetzt, kommt es zur sog. Feuerwehrorganisation: Probleme werden deshalb kurzfristig gelöst, weil die kurze Frist überschaubarer ist – jedes Problem wird dann gelöst, wenn es auftaucht. Anstatt auf die Umwelt antizipativ zu reagieren, werden Versuche unternommen, sie zu kontrollieren und ihr den Charakter des exogen Gegebenen zu nehmen. Durch Planung, Konzeption und Aushandeln entstehen quasi kalkulierbare Umwelten. Mit dem Effekt, dass einerseits durch die Feuerwehrorganisation nicht die Zukunft antizipiert wird und andererseits, dass durch die vermeintliche Kontrolle des Exogenen sich die eigenen Vorhersagen bzgl. der Umwelt scheinbar erfüllen (vgl. ebd.).

1.3.3. Problembezogene Suche

Such- und Entscheidungsprozesse sind probleminitiiert und problemgerichtet und werden durch die Lösung des Problems eingeschränkt. Das genutzte Verfahren, die Suche, basiert so lange auf möglichst einfachen Kausalmodellen, bis komplexere Modelle zwingend erforderlich werden. Grundsätzlich wird in einer Organisation jedes Problem gelöst, was entweder durch das Finden einer geeigneten Alternative oder die Revision der Ziele geschehen kann. Insgesamt wird die Problemlösung durch zwei Symptome eingeschränkt. Zum einen wird die Lösung einer „Schlechterfüllung“ gesetzter Ziele (=Problem) in der Nähe des Problems gesucht. Cyert und March verwenden das Beispiel mangelhafter Verkaufszahlen: Umgehend wird das Problem in der Verkaufsabteilung gesucht (vgl. ebd. 365) und nur zwangsläufig wird die Lösungssuche ausgedehnt. Weiterhin wird die Lösungssuche durch die Organisationspolitik eingeschränkt. So passen radikale Lösungen ggf. nicht in die gegenwärtige Politik und scheiden deshalb als Lösung aus. Als weiteres Symptom organisationaler Rationalität gilt die Lösungssuche in verwundbaren Bereichen. Dies sind u.U. Bereiche, deren Beitrag zur Zielerreichung nur schwer abschätzbar ist (z.B. die Forschungsabteilung). Besteht aufgrund der organisationalen Machtstruktur die Möglichkeit, diese Bereiche schlechter zu stellen, kann dies als Teil einer Problemlösung in Frage kommen – unabhängig vom tatsächlichen Problemlösungsbeitrag.

1.3.4. Anpassung im Zeitablauf

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Das vierte Konzept, mit dem Cyert und March die organisationale Rationalität modifizieren, betrifft das Lernen (vgl. ebd., 366f.). Die Konsequenz des bisher Geschilderten ist, dass Organisationen sowohl ihre Zielbildung, ihren Umgang mit der Umwelt als auch ihre Verfahren anpassen, um ihre Rationalitätsdefizite zu überwinden. Dieser Anpassungs- bzw. Lernmechanismus wird im Folgenden einerseits als „quer liegend“ zu den anderen drei Modifikationen organisationaler Rationalität aufgefasst und andererseits als relevanter Mechanismus im Kontext des Change Managements verstanden. Aus diesem Grund erfolgt eine tiefer gehende Behandlung des organisationalen Lernens als Mechanismus des Wandels.

1.4. Organisationales Lernen und Erfahrung

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]„Organisationen lernen. Anzunehmen, daß Organisationen denselben Lernprozeß wie Individuen durchlaufen, erscheint naiv. Aber Organisationen zeigen (wie andere soziale Institutionen auch) im Zeitablauf adaptives Verhalten.“ (Cyert & March 1963, 366) Organisationen lernen folglich, wobei sie sich der Organisationsmitglieder als Werkzeuge der Anpassung bedienen, ähnlich wie bei Individuen die gegebene Physiologie die Voraussetzung zur Anpassung ist.

Organisationales Lernen (OL) wirkt sich im Entscheidungsprozess auf drei separierbare Phasen aus. Adaptiert werden

1. die Bildung von Zielen,
2. das Beobachtungsverhalten und
3. die Suchregeln.

Das bedeutet, dass Organisationen ihre Ziele ändern, ihre Aufmerksamkeit verschiedenen Dingen widmen und ihre Suchverfahren auf Basis von Erfahrungen modifizieren. Somit lässt sich OL als Rahmung der ersten drei Modifikationen der Rationalitätsaxiome verstehen. Die korrespondierenden Anpassungen der Phasen des organisationalen, adaptiv rationalen Entscheidungsprozesses können in Summe als eine erste Idee von OL interpretiert werden. Eine Frage, die sich hier unmittelbar stellt, aber erst später im Kontext der Auseinandersetzung mit mentalen Modellen vertieft wird, betrifft das Wesen von organisationalen Erfahrungen, die hier als Basis des organisationalen Lernens angeführt werden. Was sind Erfahrungen von Organisationen, wie kann eine Organisation Erfahrungen machen und wie wirken sie sich im Entscheidungsprozess aus? Was für das Individuum auf den ersten Blick als selbstverständlich gilt, erscheint vorerst noch ein wenig unpassend für ein abstraktes Gebilde wie eine Organisation.

Hier sei nochmals darauf hingewiesen, dass jegliche Entscheidungsprozesse und ihre Verfahren und Methoden zielorientiert ausgelegt sind. Durch organisationale Entscheidungen sollen Organisationsziele erfüllt werden. Cyert und March betrachten sowohl Veränderungen bei der Problemlösung als auch der Zielbildung als Bestandteil organisationalen Lernens. Lernen und Anpassung bedeutet folglich nicht nur die Veränderung von Verfahren und Methoden, sondern auch die Veränderung von Zielbildungsprozessen. Ziele sind nicht statisch. „Entweder wird das Problem gelöst, indem eine Alternative gefunden wird, die die Zielsetzung erfüllt oder indem die Ziele so revidiert werden, daß eine vorhandene Alternative akzeptabel erscheint.“ (Cyert & March 1963, 365)

1.4.1. Adaption der Zielbildung

Die Ziele einer Organisation ändern sich im Zeitablauf. Jedoch nicht nur die inhaltlichen Ziele, sondern auch die Art wie Ziele gebildet werden (vgl. ebd., 366). Die definierten Ziele einer bestimmten Periode sind eine Funktion der (a) Ziele der vorangegangenen Periode, (b) der Erfahrungen bzgl. entsprechender Ziele der vorangegangenen Periode und (c) der Erfahrungen vergleichbarer Organisationen in Bezug auf dieselbe Zieldimension der vorangegangenen Periode. In einfacher Weise lässt sich dieser Zusammenhang mittels einer Zielanpassungsfunktion beschreiben:

Gt = a1Gt-1 + a2Et-1 + a3Ct-1

G ist das Organisationsziel, E die Erfahrungen und C die Summe der Erfahrungen vergleichbarer Organisationen. a1 bis a3 sind Gewichtungsfaktoren, deren Summe gleich eins ist. Diese Faktoren repräsentieren die Sensibilität gegenüber den verschiedenen Erfahrungen; sie sind veränderbar.

1.4.2. Adaption des Beobachtungsverhaltens

Das Beobachtungsverhalten wird durch Lernen derart angepasst, dass gewisse Teile der (internen und externen) Umwelt beachtet werden und andere nicht. Zielanpassungen und Leistungsbewertungen werden als Folge mit ausgewählten Kriterien vorgenommen bzw. beurteilt. Beobachtungen zeigen, dass sich in der Zeit die Tendenz abzeichnet, Zielkriterien bzw. Leistungsindizes derart zu wählen, dass sie im Sinne langfristiger Interessen wichtiger Gruppen befriedigende Ergebnisse hinsichtlich anzustrebender Ziele und deren Erreichung ausdrücken (vgl. ebd., 367). Mit Blick auf die oben angegebene Zielanpassungsfunktion heißt das, dass die Parameter a1 bis a3 nicht konstant sind. Diese Gewichtungsfaktoren drücken die Sensitivität gegenüber Zielen, Erreichtem und externen Benchmarks aus und werden durch Erfahrung geleitet modifiziert.

1.4.3. Adaption der Suchregeln

Als dritte Phase bzw. als dritten Bestandteil des Entscheidungsprozesses, der durch OL verändert werden kann, stellen Cyert und March das Suchverhalten heraus. „Wenn eine Organisation eine Problemlösung findet, indem sie auf ganz bestimmte Art sucht, wird sie mit größerer Wahrscheinlichkeit bei zukünftigen Problemen gleicher Art in derselben Weise suchen.“ (ebd., 367) Die Erfahrung über Erfolg und Misserfolg führt gemäß dieser einfachen Annahme zu Heuristiken problemorientierten Suchens. Die Art der Suche nach Problemlösungen wird folglich von Erfahrungen mit ähnlichen Problemen beeinflusst.

1.5. Zwischenergebnis

Cyert und March zufolge sind Organisationen nicht allwissend rational (1.2), da Entscheidungsprozesse in Organisationen nicht-trivialen Restriktionen unterliegen (1.3). Es kommt daher zu einem Entscheidungsverhalten, das gegenüber dem grundlegenden Entscheidungsmodell spezifische Modifikationen aufweist (1.3). Es resultiert eine adaptive Rationalität, deren zentraler Mechanismus das Lernen bzw. die Anpassung des organisationalen Entscheidungsverhaltens ist (1.4). Organisationen lernen, ihre Zielbildung und Verfahrensweisen anzupassen, um angesichts der beschriebenen Einschränkungen möglichst rational agieren zu können.

Zusammenfassend zeigt sich somit, dass ein entscheidungstheoretisches und verhaltenswissenschaftliches Verständnis von Entscheidungsprozessen – die Psychologie des organisationalen Entscheidungsverhaltens – das Lernen über die Zielbildung als auch über die Verfahren der Zielerreichung in den Mittelpunkt stellt. Wie aber muss eine Organisation beschaffen sein, um lernen zu können und wie geht dieses Lernen vonstatten? Wie wird individuelles Lernen der Organisationsmitglieder in organisationales Lernen transferiert? „The crucial issue is how individual learning is transferred to the organization.“ (Kim 1993, 37)

2. Individuelles und organisationales Lernen

2.1. „The missing link“

Zur Weiterentwicklung des Verständnisses von organisationalem Lernen sind vertiefte lerntheoretische Betrachtungen vonnöten, auf deren Basis die Verbindung zwischen individuellem (IL) und organisationalem Lernen hergestellt und Lerneffekte und -defekte beschrieben werden können.[1] Bislang wurde zwar skizziert, welche spezifischen Eigenschaften Rationalität, Entscheidungen und diesbezügliche Anpassungen in Organisationen aufweisen. Welche kognitiven Mechanismen zum Lernen einer Organisation führen, bleibt bislang jedoch noch verborgen.

[...]


[1] Diese Ausarbeitung dient der Schaffung eines Grundverständnisses von organisationalem Lernen und organisationaler adaptiver Rationalität. Spezifische Probleme des Lernens werden hier nicht weiterführend behandelt. Entsprechende Betrachtungen finden sich insbesondere bei March & Olsen 1988 sowie bei Kim 1993.

Details

Seiten
22
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640277261
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v123160
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg – Institut für Mittelstandsforschung
Schlagworte
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