In der vorliegenden Hausarbeit soll anhand eines fiktiven Beispiels dargestellt werden, was die Gründe für eine fehlende Evaluation sind und welche Herausforderungen und Probleme die Evaluation von Beratungsleistungen mit sich bringt.
Die Bedeutung des Beratungsmarkts für Unternehmen hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. In den letzten 10 Jahren ist der Gesamtmarkt um mehr als 80 Prozent gewachsen. Gerade dann, wenn Unternehmen auf Grund von großen Veränderungen vor Herausforderungen stehen oder wie in der Coronakrise schnell auf die aktuelle Situation reagieren müssen, sind die Leistungen von Beratungsunternehmen gefragt. Doch wie kann gemessen werden, ob die von Unternehmen beauftragte Beratungsleistung überhaupt zum Erfolg geführt hat? Lässt sich die Wirksamkeit der beauftragten Beratungsleistung überhaupt messen? In der Praxis werden nur ein Bruchteil der durchgeführten Beratungsprojekte nach deren Abschluss evaluiert und deren Erfolg überprüft.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis..
Abbildungsverzeichnis...
Tabellenverzeichnis
Anlagenverzeichnis...….
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen der Evaluation von Organisationsberatungen
2.1 Organisationsberatung als Gegenstand der Evaluation
2.1.1 Definition des Begriffs „Organisationsberatung“
2.1.2 Formen der Organisationsberatung
2.1.2.1 Strategieberatung als Unterform der Organisationsberatung
2.1.2.2 Prozessberatung als Unterform der Organisationsberatung
2.1.2.3 Komplementärberatung als Zwischenform
2.1.3 Ziele und Erfolgsfaktoren der Organisationsberatung
2.2 Evaluation von Beratungsleistungen in Organisationen
2.2.1 Definition des Begriffs „Evaluation“
2.2.2 Durchführung einer Evaluation und deren Schritte
2.2.2.1 Schritt 1: Zielsetzung und Verwendungszweck der Evaluation
2.2.2.2 Schritt 2: Festlegung der Evaluationsform
2.2.2.3 Schritt 3: Festlegung der Evaluationskriterien
2.2.2.4 Schritt 4: Festlegung der Indikatoren
2.2.2.5 Schritt 5: Festlegung der Messzeitpunkte
2.2.2.6 Schritt 6: Durchführung und Rückmelden der Ergebnisse
2.2.3 Evaluationsmodell nach Schwan/Seipel
2.2.4 Herausforderungen der Evaluation von Beratungsleistungen
2.3 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen
3 Evaluation der Beratungsleistung beim Unternehmen Swimsy
3.1 Beratungsprojekt bei Swimsy
3.1.1 Beschreibung des Beratungsprojekts
3.1.2 Ziel des Beratungsprojekts
3.1.3 Ergebnis der Beratungsleistung
3.2 Evaluation der Beratungsleistung bei Swimsy
3.2.1 Beschreibung der Vorgehensweise
3.2.2 Schritte der Evaluation
3.2.2.1 Zielsetzung und Verwendungszweck
3.2.2.2 Festlegung der Evaluationsform
3.2.2.3 Festlegung der Evaluationskriterien
3.2.2.4 Festlegung der Indikatoren
3.2.2.5 Festlegung der Messzeitpunkte
3.2.2.6 Durchführung der Evaluation und Rückmeldung
3.2.3 Problematik der Ermittlung des Beratungserfolgs bei Swimsy
4 Kritische Diskussion
5 Fazit und Ausblick
Anlagen
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Schritte der Evaluation
Abbildung 2: Evaluationsmodell nach Schwan/Seipel (2002).
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Evaluationskriterien……...
Anlage 2: Ergebnisse der Erhebung der Indikatoren mittels Fragebogen bei Swimsy.
1 Einleitung
Die Bedeutung des Beratungsmarkts für Unternehmen hat in den letzten Jahren stetig zugenommen.1 In den letzten 10 Jahren ist der Gesamtmarkt um mehr als 80 Prozent gewachsen.2 Gerade dann, wenn Unternehmen auf Grund von großen Veränderungen vor Herausforderungen stehen oder wie in der Coronakrise schnell auf die aktuelle Situation reagieren müssen, sind die Leistungen von Beratungsunternehmen gefragt.3
Doch wie kann gemessen werden, ob die von Unternehmen beauftragte Beratungsleistung überhaupt zum Erfolg geführt hat? Lässt sich die Wirksamkeit der beauftragten Beratungsleistung überhaupt messen? In der Praxis werden nur ein Bruchteil der durchgeführten Beratungsprojekte nach deren Abschluss evaluiert und deren Erfolg überprüft.4
In der vorliegenden Hausarbeit soll anhand eines fiktiven Beispiels dargestellt werden, was die Gründe für eine fehlende Evaluation sind und welche Herausforderungen und Probleme die Evaluation von Beratungsleistungen mit sich bringt.
Hierzu wird in Kapitel 2 zunächst auf die theoretischen Grundlagen der Evaluation von Beratungsleistungen eingegangen. Das Kapitel gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil wird mit der Definition des Begriffs „Organisationsberatung“ sowie mit deren Formen, Zielen und Erfolgsfaktoren der Grundstein für die Hausarbeit gelegt.
Der zweite Grundstein bildet Unterkapitel 2.2 mit einer Ausführung über die Durchführung von Evaluationen von Beratungsleistungen. In diesem Unterkapitel wird insbesondere auf die Ziele und den Verwendungszweck sowie auf verschiedene Formen der Evaluation eingegangen. Dieser zweite Teilbereich schließt mit der Darstellung der Herausforderungen der Evaluationen von Beratungsleistungen ab.
Das letzte Unterkapitel in Kapitel 2 fasst die Erkenntnisse des Theorieteils kurz zusammen.
In Kapitel 3 wird die Evaluation einer Beratungsleistung anhand eines fiktiven Beispiels durchgeführt. Hierbei wird zunächst das fiktive Unternehmen sowie dessen Beratungsprojekt vorgestellt. Schritt für Schritt wird die Evaluation durchgeführt, bis zum Abschluss des Kapitels die Beurteilung erfolgt, ob das Beratungsprojekt erfolgreich war.
Die Hausarbeit schließt mit einer kritischen Diskussion sowie mit einem Fazit und einem Ausblick ab.
2 Theoretische Grundlagen der Evaluation von Organisationsberatungen
2.1 Organisationsberatung als Gegenstand der Evaluation
2.1.1 Definition des Begriffs „Organisationsberatung“
Bei der Organisationsberatung handelt es sich um Beratungen für Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Schulen und Krankenhäusern oder für Personen innerhalb dieser Organisationen.5 In der Literatur ist keine einheitliche Definition der „Organisationsberatung“ zu finden. Vielmehr finden sich mehrere, in ihrer Beschreibung ähnliche Definitionen. Nach König und Volmer werden in der Organisationsberatung neben betriebswirtschaftlichen Themen auch „weiche Themen“, wie Kommunikation und Führung betrachtet.6
Nach Sickendiek, Engel und Nestmann ist die „Beratung […] eine Interaktion zwischen zumindest zwei Beteiligten, bei der die beratende(n) Person(en) die Ratsuchende(n) mit Einsatz von kommunikativen Mitteln dabei unterstützen, in Bezug auf eine Frage oder auf ein Problem mehr Wissen, Orientierung oder Lösungskompetenz zu gewinnen“.7
Die Definitionen haben gemeinsam, dass die Organisationsberatung eine Unterstützung beim Lösen von Problemen bietet. Außerdem handelt es sich um eine Interaktion zwischen Klienten und Berater und findet professionell statt.8 Sie kann dabei eine Experten- oder Prozessberatung darstellen, oder eine Kombination aus beidem.9 Die Kategorien werden in den nachfolgenden Unterkapiteln näher erläutert.
2.1.2 Formen der Organisationsberatung
2.1.2.1 Strategieberatung als Unterform der Organisationsberatung
Die Strategie- oder Expertenberatung (nachfolgend als Strategieberatung genannt) zeichnet sich durch das eingebrachte Wissen des Beraters aus. Er bringt seine Erfahrung ein und kann Vorschläge zur Lösung vortragen.10 Die Strategieberatung ist betriebswirtschaftlich ausgerichtet. Sie unterstützt das Management bei der Analyse des Marktes, beim Optimieren von Geschäftsstrategien, oder bei der Umstrukturierung des Unternehmens und legt anschließend Vorschläge für das Management vor. Dabei ist das Expertenwissen auf Grund der Branchenkenntnis oder durch Erfahrungen aus früheren Projekten begründet.11
Die Strategieberatung besteht üblicherweise aus 3 Teilen: Die Vision mit einem strategischen Ziel, die Ist-Analyse und die Strategieumsetzung.12
Ziel der Strategieberatung ist es, die Märkte so präzise wie möglich vorherzusagen.13
2.1.2.2 Prozessberatung als Unterform der Organisationsberatung
Bei der Prozessberatung wird der Klient in seiner eigenen Lösungsfindung unterstützt. Der Berater stellt dabei Fragen, damit der Klient seine Probleme aus einem anderen Blickwinkel sieht und das Problem selber lösen kann.14 Nach Schein ist die Prozessberatung das, „was sich zwischen einem Helfer und einem Menschen, dem geholfen wird, abspielt“.15 Der Klient hat noch keine konkrete Vorstellung seines Problems. Er hat lediglich den Wunsch, etwas zu verbessern und hierfür Hilfe in Anspruch zu nehmen. Der Berater unterstützt dabei, das Problem zu identifizieren und entscheidet erst danach über die benötigte Hilfe.16 Der Klient wird in die Lösungsfindung einbezogen. Dieser Prozess wird sowohl vom Klient als auch vom Berater als hilfreich empfunden.17
2.1.2.3 Komplementärberatung als Zwischenform
Eine Zwischenform der Strategie- und Prozessberatung stellt die Komplementärberatung dar. Sie vereint die Konzepte der zuvor genannten Beratungsformen und kombiniert die Hard Facts mit den Soft Facts.18 Die Anteile der Strategie- bzw. Prozessberatung können je nach Beratungsprojekt unterschiedlich aufgeteilt sein.19
2.1.3 Ziele und Erfolgsfaktoren der Organisationsberatung
Die Organisationsberatung zielt nach Lippitt und Lippitt darauf ab, einem System oder einer Person zu helfen, die erforderlichen Kräfte für die Lösung von Problemen oder Veränderungsvorhaben zu aktivieren.20
Dabei sollte zu Beginn einer Organisationsberatung zunächst eine Analyse der Gesamtorganisation bzw. des betroffenen Bereichs durchgeführt werden. Denn die Problembeschreibung ist lediglich eine Konstruktion des Beobachters und weist daher einen blinden Fleck auf. Durch die "Dekonstruktion" des Problems wird oftmals ein ganz anderes Thema sichtbar. Dies gehört zu den Haupterkenntnissen der Beratung.21 Eine umfassende Symptombeschreibung & Organisationsanalyse gehören daher nach Gerkhardt und Frey zu den Erfolgsfaktoren der Organisationsberatung.22
Ebenso ist ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Klient ausschlaggebend für die Durchführung eines erfolgreichen Beratungsprojekts.23
Aus Sicht des Beraters beschreibt Kieser, dass „das entscheidende Erfolgskriterium […] ist, dass etwas geschieht, dass etwa Stellen abgebaut, Lagerbestände reduziert oder Strategien entwickelt werden“.24
2.2 Evaluation von Beratungsleistungen in Organisationen
2.2.1 Definition des Begriffs „Evaluation“
Um zu bewerten, ob eine Unternehmensberatung zum Erfolg geführt hat, sollte abschließend eine Evaluation durchgeführt werden.25 Der Begriff „Evaluation“ bedeutet „Bewertung“. Die Evaluation von Beratungsleistungen ist durch eine „methodisch abgesicherte Erhebung“ gekennzeichnet. Sie muss außerdem den Standards empirischer Form entsprechen.26
Wie eine Evaluation mit der „systematische[n] Anwendung empirischer Forschungsmethoden“27 durchgeführt werden kann, wird in den nachfolgenden Unterkapiteln beschrieben. Die Grundlagen der Evaluation beziehen sich dabei auf die Evaluation von Beratungsprojekten.
2.2.2 Durchführung einer Evaluation und deren Schritte
Die Evaluation einer Organisationsberatung kann in 6 Schritten durchgeführt werden:28
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Schritte der Evaluation (Eigene Darstellung)
Die einzelnen Schritte werden in den nachfolgenden Unterkapiteln erläutert.
2.2.2.1 Schritt 1: Zielsetzung und Verwendungszweck der Evaluation
Um eine Evaluation durchzuführen, ist es zum einen notwendig, zu definieren, was evaluiert werden soll (Gegenstand der Evaluation) und zum anderen festzulegen zu welchem Zweck evaluiert werden soll (Verwendungszweck).29
Der Gegenstand der Evaluation kann sehr vielfältig sein. In der Literatur wird ein sehr breites Spektrum benannt, welches sich nicht eindeutig voneinander abgrenzen lässt.30
So kann es sich z. B. um ein durchgeführtes Seminar, ein Veränderungsprozess, ein Beratungsprojekt oder eine Teamberatung handeln.
Eine Evaluation verfolgt verschiedene Zwecke. Nach Döring und Bortz sind dies Erkenntnis-, Lern- und Dialog-, Optimierungs-, Entscheidungs-, und Legitimationsfunktion.31 Der Verwendungszweck der Evaluation kann demnach z. B: eine Verbesserung des Seminaraufbaus, des Veränderungsprozesses oder der durchgeführten Teamberatung sein. Durch die Evaluation kann eine Entscheidung getroffen werden, ob z.B. ein Beratungsprojekt weitergeführt oder abgebrochen werden soll.32
2.2.2.2 Schritt 2: Festlegung der Evaluationsform
Im nächsten Schritt wird die Evaluationsform festgelegt. Je nach Ziel und Verwendungszweck der Evaluation, kann eine passende Evaluationsform gewählt werden.
König/Volmer beschreiben folgende Formen:
- Input-Evaluation: Mit dieser Form wird betrachtet, was in die Maßnahme investiert wurde. Hierfür können die Kosten, die investierte Zeit oder weitere Investitionen in die Bewertung einfließen.
- Prozess- oder formative Evaluation: Hierbei wird der Verlauf eines Beratungsprojekts evaluiert. Der Fokus liegt dabei zum Beispiel auf der Beurteilung des bisherigen Verlaufs des Beratungsprojekts. Es kann betrachtet werden, wie Stakeholder den Prozess beurteilen und ob bereits Ergebnisse erkennbar sind. Außerdem kann diskutiert werden, ob das Beratungsprojekt wie bisher weitergeführt werden kann, oder etwas geändert werden muss.33 Die Beratungsleistung soll fortlaufend beurteilt und ggfs. verbessert werden. Döring und Bortz ordnen diese Form der Evaluation der Optimierungsfunktion zu.34
- Output-Evaluation: Diese Form der Evaluation gehört zum wirksamkeitsorientierten Evaluationsmodell nach Döring/Bortz. Mit ihr werden unmittelbar nach dem Abschluss des Beratungsprojekts diverse Fragen und somit die Produktivität des Projekts beurteilt.35 So kann bewertet werden, ob das gesetzte Ziel erreicht wurde oder welche Ergebnisse generell erzielt wurden. Darüber hinaus wird ergründet, ob Vereinbarungen für das weitere Vorgehen getroffen wurden, oder bestimmtes Wissen erworben wurde. Außerdem kann eine Einschätzung über das erfolgte Beratungsprojekt abgegeben werden.36
[...]
1 Vgl. Bodenstein et al. (2022), S. 2.
2 Vgl. BDU e. V. (2021), S. 4.
3 Vgl. BDU e. V. (2021), S. 11.
4 Vgl. Ameln et al. (2009), S. 307.
5 Vgl. König/Volmer (2018), S. 65.
6 Vgl. König/Volmer (2018), S. 69.
7 Sickendiek et al. (2008), S. 13.
8 Vgl. König/Volmer (2018), S. 64.
9 Vgl. König/Volmer (2018), S. 63.
10 Vgl. Ameln et al. (2009), S. 34.
11 Vgl. Ameln et al. (2009), S. 29.
12 Vgl. König/Volmer (2018), S. 395.
13 Vgl. Ameln et al. (2009), S. 34.
14 Vgl. König/Volmer (2018), S. 63.
15 Schein (2010), S. 21.
16 Vgl. Schein (2010), S. 23.
17 Vgl. Schein (2010), S. 22.
18 Vgl. Niedereichholz (2010), S. 4.
19 Vgl. König/Volmer (2018), S. 67.
20 Vgl. Lippitt/Lippitt (2015), S. 3.
21 Vgl. Ameln (2015), S. 20.
22 Vgl. Gerkhardt/Frey (2006), S. 52.
23 Vgl. Gerkhardt/Frey (2006), S. 57.
24 Kieser, S. 31.
25 Vgl. König/Volmer (2018), S. 173.
26 Vgl. König/Volmer (2018), S. 174.
27 Bortz/Döring (1995), S. 96.
28 Vgl. König/Volmer (2018), S. 174.
29 Vgl. König/Volmer (2018), S. 175.
30 Vgl. Bortz/Döring (2016), S. 979.
31 Vgl. Bortz/Döring (2016), S. 987.
32 Vgl. König/Volmer (2018), S. 174.
33 Vgl. König/Volmer (2018), S. 175.
34 Vgl. Bortz/Döring (2016), S. 987.
35 Vgl. Bortz/Döring (2016), S. 998.
36 Vgl. König/Volmer (2018), S. 176.