Projekt- und Risikomanagement bei der Planung einer Skihochtour auf den Mont Blanc. Projektumfeld- und Stakeholderanalyse

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufbau und Zielsetzung
1.2 Fall-Beschreibung: Planung einer Skihochtour auf den Mont Blanc

2 Projektauftragsklarung und Formulierung eines Projektauftrags
2.1 Theoretische Grundlagen des Projektauftrags
2.2 Der Projektauftrag im Fallbeispiel

3 Projektumfeldanalyse und Stakeholderanalyse
3.1 Theoretische Grundlagen der Projektumfeldanalyse
3.2 Theoretische Grundlagen der Stakeholderanalyse
3.3 Projektumfeld- und Stakeholderanalyse im Fallbeispiel

4 Projektstrukturplan
4.1 Theoretische Grundlagen des Projektstrukturplans
4.2 Der Projektstrukturplan im Fallbeispiel

5 Projektphasen und Meilensteine
5.1 Theoretische Grundlagen zu Projektphasen und Meilensteinen
5.2 Projektphasen und Meilensteine im Fallbeispiel

6 Projektorganisation
6.1 Theoretische Grundlagen der Projektorganisation
6.2 Die Projektorganisation im Fallbeispiel

7 Kommunikationsplanung
7.1 Theoretische Grundlagen der Kommunikationsplanung
7.2 Die Kommunikationsplanung im Fallbeispiel

8 Risikomanagement
8.1 Theoretische Grundlagen des Risikomanagements
8.2 Risikomanagement im Fallbeispiel

9 Fazit und Reflexion

Anlagen

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stakeholder-Matrix.

Abbildung 2: Projektphasenplan mit Meilensteinen.

Abbildung 3: Projektorganigramm

Abbildung 4: Risikomatrix.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Meilensteintabelle

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Projektauftrag

Anlage 2: Stakeholderregister

Anlage 3: Projektstrukturplan

Anlage 4: Arbeitspaketbeschreibung „Tourenablauf“

Anlage 5: Arbeitspaketbeschreibung „Routenplanung“

Anlage 6: Kommunikationsmatrix

Anlage 7: Risikoregister

Anlage 8: Vorlage fur Protokoll

Anlage 9: Vorlage fur Meilensteinreport

Anlage 10: Vorlage fur Projektstatusbericht

Anlage 11: Vorlage fur Projektabschlussbericht

1 Einleitung

Projektmanagement spielt in der heutigen Arbeitswelt eine zentrale Rolle.¹ Durch die zunehmende Komplexitat der Aufgaben und die immer schnellere Veranderung des unternehmerischen Umfelds lassen sich viele Aufgaben nicht mehr adaquat innerhalb etablierter Organisationsstrukturen bearbeiten. Um Projekte erfolgreich umsetzen zu konnen, ist eine interdisziplinare Zusammenarbeit mit einer flexiblen, projektspezifischen Organisation und direkten Kommunikationswegen erforderlich.² Die Koordination der Projektmitarbeiter sowie der optimale Einsatz samtlicher Ressourcen, die zum Erreichen des Projektziels erforderlich sind, stellen dabei die zentralen Aufgaben des Projektmana- gements dar.³ Konkret bezeichnet Projektmanagement die „Gesamtheit von Fuhrungs- aufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln fur die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“.⁴ Projekte zeichnen sich in diesem Zusam- menhang durch ihre zeitliche Begrenztheit sowie eine hohe Komplexitat und Einmaligkeit der Aufgabenstellung aus, wodurch sie sich wesentlich von regelmaBig wiederkehren- den Standardaufgaben unterscheiden.⁵

Projekte und Projektmanagement sind dabei keineswegs auf das unternehmerische Um- feld begrenzt. Auch im privaten Umfeld sowie in allen anderen Bereichen von Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung werden Projekte unterschiedlicher GroBe umgesetzt.⁶

1.1 Aufbau und Zielsetzung

Projektmanagement ist, ausgehend vom Grundprinzip der strukturierten Vorgehens- weise, ein mehrstufiger Vorgang, bei dem jedes Projekt in verschiedene Projektphasen untergliedert wird.⁷ GemaB DIN 69901-2:2009-01 sind dies die funf Phasen initiieren, definieren, planen, ausfuhren und beenden.⁸ In der vorliegenden Fallstudie wird der Pro- jektmanagementprozess anhand des Fallbeispiels „Planung einer Skihochtour auf den Mont Blanc“ betrachtet, wobei der Schwerpunkt gemaB Aufgabenstellung auf der Definitions- und Planungsphase des Projekts liegt.

Hierzu erfolgt zunachst eine Beschreibung des Beispielfalls. AnschlieBend wird die Pro- jektdefinitionsphase naher betrachtet. Dies beinhaltet insbesondere die Erstellung des Projektauftrags sowie die Projektumfeld- und Stakeholderanalyse. In der darauf folgen- den Betrachtung der Projektplanungsphase werden sowohl Meilensteine festgelegt, als auch ein Projektstrukturplan mit konkreten Arbeitspaketen erstellt. Zusatzlich wird auf die Projektorganisation im Sinne der Aufbauorganisation eingegangen sowie eine Kom- munikations- und eine Risikomatrix erstellt. AbschlieBend wird die Betrachtung einer kritischen Reflexion unterzogen. In jedem Kapitel erfolgt dabei zunachst eine theore- tische Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Thema, bevor darauf aufbauend eine praktische Anwendung auf das genannte Fallbeispiel vorgenommen wird.

1.2 Fall-Beschreibung: Planung einer Skihochtour auf den Mont Blanc

Es ist noch Herbst, aber der erste Schnee in den Bergen bereits gefallen. Eine Gruppe skibegeisterter Freunde verabredet sich zur ersten Skitour der Saison. Wahrend des Aufstiegs unterhalten sich die Freunde uber vergangene Touren und zukunftige Ziele. Bei der sonnigen Gipfelrast wird schlieBlich die Idee geboren, wieder einmal eine groBe Tour zusammen zu unternehmen. Es werden zahlreiche Vorschlage diskutiert, bis die vorlaufige Entscheidung zugunsten einer Skihochtour auf den Mont Blanc, den mit einer Hohe von 4810 m hochsten Gipfel der Alpen, fallt. Sowohl Ski- als auch Hochtouren- erfahrung ist bei allen potentiellen Teilnehmern vorhanden und der Mont Blanc ist bereits seit langerer Zeit ein Sehnsuchtsziel einiger der anwesenden Personen. Die Tour wird deshalb von allen als geeignetes Projekt erachtet.

Es handelt sich bei der geplanten Skihochtour auf den Mont Blanc definitionsgemaB um ein Projekt, d.h. ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingung­en in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“.⁹ Die Einmaligkeit der Bedingungen kann sich dabei sowohl auf die Zielvorgabe des Projekts, seine Begrenzungen in zeitlicher, finanzieller oder personeller Hinsicht, aber auch auf die Abgrenzung gegenuber anderen Vorhaben sowie seine projektspezifische Organisation beziehen.¹⁰ Da es die geplante Tour in dieser Form noch nie gegeben hat, ist die Voraussetzung der Einmaligkeit ge- geben. Zudem ist das Vorhaben zeitlich begrenzt und wird durch ein Team gemeinsam definiert, geplant und umgesetzt.

2 Projektauftragsklarung und Formulierung eines Projektauftrags

Nachdem in der Initiierungsphase, der ersten Phase des Projektmanagementprozesses, die verschiedenen Projektideen gegeneinander abgewagt wurden und die Entscheidung zugunsten einer Alternative gefallen ist, folgt in der Definitionsphase deren Konkreti- sierung. Die im Rahmen der Projektauftragsklarung erarbeitete Zieldefinition wird aus- formuliert und in Form des Projektauftrags dokumentiert.¹¹ Dieser stellt die Grundlage fur die weitere Projektplanung dar.¹²

2.1 Theoretische Grundlagen des Projektauftrags

Der Projektauftrag ist ein „Auftrag zur Durchfuhrung eines Projekts oder einer Phase, der mindestens folgende Punkte enthalt: Zielsetzung, erwartete Ergebnisse, Rand­bedingungen, Verantwortlichkeiten, geplante Ressourcen, ubereinstimmende Willens- bekundung des Auftraggebers und des Projektverantwortlichen“.¹³ Es handelt sich somit um eine schriftliche Vereinbarung zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter, die neben den Projektzielen auch die Rahmenbedingungen des Projekts sowie die Zusam- mensetzung des Projektteams beinhaltet. Durch die beiderseitige Unterschrift von Auf- traggeber und Projektleiter dient das Dokument zudem der formellen Genehmigung des Projekts. Gleichzeitig berechtigt es den Projektleiter, die vereinbarten Ressourcen fur das Projekt einzusetzen.¹⁴ Der Projektauftrag bildet damit auch die Grundlage fur die Arbeit des Projektteams, das durch die schriftlich dokumentierte Vereinbarung eine kon- krete Orientierung uber die Ziele des Projekts erhalt, was wiederum zu einer hoheren Motivation und Akzeptanz seitens der Projektmitarbeiter fuhrt.¹⁵

Formal enthalt ein Projektauftrag an erster Stelle den Projektnamen sowie gegebenen- falls die Projektnummer. AnschlieBend folgt die Nennung des Auftraggebers und des vorlaufigen Projektteams, bestehend aus dem Projektleiter und den einzelnen Projekt- mitarbeitern.¹⁶ Die Zusammensetzung des Projektteams wird dabei von Projektauftrag- geber und Projektleiter gemeinsam definiert.¹⁷ Es folgen das Start- und Enddatum des Projekts sowie eine kurze Projektbeschreibung.¹⁸ Im nachsten Schritt geht es um die Festlegung der Projektziele, die moglichst prazise definiert werden sollten. Sie stellen die Grundlage fur die gesamte weitere Projektplanung dar. Bei Bedarf kann uber die Definition von Nicht-Zielen eine Abgrenzung erfolgen, welche Themenbereiche explizit nicht im Projekt enthalten sind.¹⁹ Die Zieldefinition erfolgt dabei uber die sogenannte SMART-Regel. Demnach sollte ein Ziel spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert sein. Genauso wichtig wie die konkrete Zielformulierung sind also die realisti- sche Erreichbarkeit des gesteckten Ziels sowie die Aufstellung eines klaren Projektplans mit definiertem Endzeitpunkt. Am Ende des Projekts dienen die im Projektauftrag defi- nierten Ziele als Kriterium fur die Messung des Projekterfolgs.²⁰ Daruber hinaus sollten vorhandene Abhangigkeiten zu anderen Projekten oder externen Gegebenheiten, die Einfluss auf das Projekt haben konnen, aufgelistet werden. Sind bereits konkrete Restrik- tionen, denen das Projekt unterliegt, bekannt, sind diese ebenfalls zu skizzieren.²¹

Im Anschluss an die Zieldefinition werden die zentralen Eckpunkte des Projekts aufge- fuhrt. Die einzelnen Projektphasen geben dabei einen groben Zeitplan fur die Zielerrei- chung vor.²² Zentraler Bestandteil dieses Zeitplans sind neben dem Start- und End- zeitpunkt des Projekts, die Meilensteine, die das Ende einer jeden Phase markieren. Meilensteine bezeichnen in diesem Zusammenhang besonders wichtige Ereignisse oder Termine innerhalb eines Projekts, die mit dem Erreichen eines Zwischenziels verknupft sind und so eine laufende Erfolgskontrolle ermoglichen.²³ Sobald ein erster Zeitplan er- stellt ist, folgt die Ressourcenplanung. Diese beinhaltet sowohl die Planung personeller Ressourcen als auch die Kalkulation der zu erwartenden Kosten des Projekts, woraus sich wiederum das benotigte Projektbudget ergibt. Auch wenn es hiervon nahezu immer Abweichungen geben wird, sichert der Auftraggeber bereits im Projektauftrag die Uber- nahme der veranschlagten Kosten zu.²⁴ Letzter wichtiger Bestandteil des Projektauftrags ist die Betrachtung moglicher Risiken, die die Erreichung des Projektziels potentiell gefahrden.²⁵ Der finale Projektauftrag wird schlieBlich von Auftraggeber und Projektleiter unterschrieben.²⁶

2.2 Der Projektauftrag im Fallbeispiel

Das Beispiel-Projekt erhalt den kurzen, aber aussagekraftigen Namen „Skihochtour auf den Mont Blanc“. Hintergrund fur das Projekt ist der Wunsch einiger skibegeisterter Freunde nach einer gemeinsamen alpinen Unternehmung, die fur alle ein auBergewohn- liches Erlebnis darstellt. Nach dem Abwagen verschiedener Alternativen wird als Ziel der Mont Blanc ausgewahlt, der im Rahmen einer Skihochtour bestiegen werden soll. Die Tour erfullt dabei zum einen den Wunsch nach einer gemeinsamen Unternehmung und einem besonderen Erlebnis, zum anderen die sportliche Herausforderung der Bestei- gung des hochsten Bergs der Alpen mit Ski.

Die Projektziele bestehen demnach in der Planung einer Skihochtour auf den Mont Blanc sowie in der Durchfuhrung dieser Tour. Die Planung wird als eigenes Ziel aufgenommen, da eine gewissenhafte Planung Voraussetzung fur die Erreichung des Hauptziels, der Durchfuhrung der Skihochtour, ist. Erfolgskriterien sind dementsprechend eine erfolg- reiche Tourenplanung, mit der alle Teilnehmer einverstanden sind, sowie das Erreichen des Mont Blanc Gipfels. Die Planung von Alternativzielen auBerhalb des Mont Blanc Gebiets wird ausdrucklich als Nicht-Ziel definiert und somit nicht weiter verfolgt. Voraus- setzung und damit wichtige Rahmenbedingung fur den Projekterfolg ist neben der kon- ditionellen, bergsteigerischen und skitechnischen Fitness aller Teilnehmer eine entspre- chende Akklimatisation. Daruber hinaus hangt das Projekt von externen Gegebenheiten wie ausreichend freien Platzen auf der Hutte ab, da ein Aufstieg an einem Tag zeitlich nicht moglich ist. Gleichzeitig stellen nicht beeinflussbare auBere Umstande wie Wetter, Lawinenlage und Schneeverhaltnisse ein groBes Risiko fur das Projekt dar. Weitere Risi- ken, die den Erfolg des Projekts gefahrden konnen, sind Sturze, Unfalle oder Erkran- kungen von Teilnehmern vor oder wahrend der Tour, Probleme mit der Hohe, Schaden an der Ausrustung sowie die Absage einzelner Personen. Nicht zu unterschatzen sind auBerdem mogliche Unstimmigkeiten auf der Tour wie z.B. bezuglich des Tempos, einer kurzfristigen Verlegung der Route oder einem erforderlichen Abbruch der Tour.

Der Start fur das Projekt (Meilenstein M1) war bereits am 10.11.2021, als die Ent- scheidung fur die Durchfuhrung einer gemeinsamen Skihochtour getroffen wurde und Max Mustermann als Projektleiter bestimmt wurde. Durch die Festlegung eines konkre- ten Termins, an dem die Tour stattfinden soll, ist eine Fertigstellung des Projekts bis zum 16.04.2022 Voraussetzung fur den Projekterfolg. Dieses Datum stellt einen zentralen Meilenstein (M5) in der Planung des Projekts dar. Die Definitionsphase wird mit dem von Projektleiter und stellvertretendem Projektleiter unterschriebenen Projektauftrag abge- schlossen. Es folgt ein kurzfristig anberaumtes Kick-Off-Treffen (M2) mit allen Beteilig- ten, womit das Projekt in die konkrete Planungsphase ubergeht. Diese wird wiederum durch den Abschluss der Planungen abgeschlossen (M4). Zusatzlich beinhaltet sie mit der Fertigstellung und Abnahme des Projektstrukturplans durch den Projektleiter einen weiteren Meilenstein (M3) nach rund 20% der Planungszeit. Das Projekt endet mit einem gemeinsamen Bilderabend, bei dem zusatzlich ein Ruckblick erfolgt, was bei der nachs- ten Tour gegebenenfalls besser gemacht werden kann (M6).

Im vorliegenden Fall gibt es keinen externen Auftraggeber. Auftraggeber und Auftrag- nehmer sind identisch. Der Auftragnehmer wird reprasentiert durch den Projektleiter Max Mustermann, der als staatlich geprufter Berg- und Skifuhrer die meiste Erfahrung in allen Spielarten des Alpinismus mitbringt. Das Projektteam besteht aus vier weiteren Perso- nen, wobei es sich bei allen Teammitgliedern um Freunde handelt. Paul Mustermann, der als stellvertretender Projektleiter bestimmt wurde, ist fur die Routenplanung zustan- dig. Dabei gilt es neben der besten Aufstiegsroute auch eine moglichst gute Abfahrts- route zu finden sowie die Schlusselstellen der Tour ausfindig zu machen. Um flexibel auf die aktuellen Verhaltnisse reagieren zu konnen, wird er sich zusatzlich ein bis zwei Alter- nativrouten uberlegen. Lukas Mustermann ist sowohl fur die benotigte Ausrustung als auch die Planung einer geeigneten Akklimatisationstour verantwortlich, wohingegen sich Melanie Musterfrau um den grundsatzlichen Tourenablauf sowie alle organisatorischen Aufgaben wie Huttenreservierungen, Unterkunftsbuchungen und die Beschaffung beno- tigter Unterlagen kummert. Katharina Musterfrau ist schlieBlich fur das Risikomanage- ment zustandig, in dessen Zentrum die Zeitplanung und das Gefahrenmanagement stehen. Das heiBt, sie setzt sich mit Lawinengefahr, Spaltensturzgefahr, Gefahr durch Erwarmung usw. auseinander. Im Rahmen der Zeitplanung legt sie Zeiten fest, zu denen gestartet, bestimmte Wegpunkte und schlieBlich der Gipfel erreicht sein muss.

Die benotigten Ressourcen im Sinne von personellem Aufwand belaufen sich auf ca. 240 Stunden. Darin enthalten sind sowohl der Arbeitsaufwand fur die Vorbereitung und Planung der Tour als auch der Zeitaufwand fur deren Durchfuhrung. Hinsichtlich der Projektkosten werden vorlaufige Gesamtkosten von ca. 2400 Euro, d.h. 480 Euro pro Person kalkuliert. Anfallende Kosten fur eine Akklimatisationstour, die voraussichtlich eine zusatzliche Ubernachtung sowie eine Seilbahnfahrt erforderlich macht, sind hierin bereits einkalkuliert. Nachdem alle wichtigen Themen besprochen sind und das weitere Vorgehen unter den Teammitgliedern abgestimmt ist, werden die Eckpunkte im Projekt- auftrag gemaB Anlage 1 schriftlich dokumentiert. Dieser wird vom Projektleiter Max Mustermann und dem stellvertretenden Projektleiter Paul Mustermann unterschrieben.

3 Projektumfeldanalyse und Stakeholderanalyse

Zusatzlich zur Prazisierung des Projektinhalts im Projektauftrag erfolgt in der Definitions- phase eines Projekts eine umfassende Analyse des Projektumfelds mit dem Ziel, samt- liche relevante Einflussfaktoren auf ein Projekt zu identifizieren.²⁷ Die Stakeholderanaly- se stellt dabei den Teil der Projektumfeldanalyse dar, der sich mit den von einem Projekt direkt oder indirekt betroffenen Personen befasst.²⁸ Da das Projektumfeld naturgemaB Veranderungen unterliegt, sollte die Projektumfeldanalyse im weiteren Verlauf des Pro- jekts regelmaBig aktualisiert werden. Dies gilt im Besondern auch fur die Stakeholder- analyse, da sich die Bedeutung einzelner Stakeholder im Laufe eines Projekts stark ver- andern kann. Demnach konnen sowohl neue Anspruchsgruppen hinzukommen als auch bestehende Stakeholder an Bedeutung verlieren oder gewinnen.²⁹ Beide Analysen bil- den eine wichtige Grundlage fur ein adaquates Risikomanagement im Projekt.³⁰

3.1 Theoretische Grundlagen der Projektumfeldanalyse

Eine umfassende Projektumfeldanalyse erscheint besonders wichtig vor dem Hinter- grund, dass gerade im Umfeld eines Projekts haufig Probleme entstehen, die mitunter negative Auswirkungen auf den Projektfortschritt bzw. -erfolg haben konnen.³¹

Es wird dabei zwischen einer zeitlichen, sachlichen und sozialen Dimension des Projekt- umfelds unterschieden. Die zeitliche Umfeldanalyse betrifft die Betrachtung der Vor- und Nachprojektphase. Ziel ist es, alle relevanten Einflussfaktoren zu identifizieren, die den Handlungsspielraum eines Projekts beeinflussen konnen. Es geht um die Beantwortung der Fragen, was vor dem Projekt geschah, wie es zu dem Projekt kam und was nach Abschluss des Projekts passieren wird. Bei der sachlichen Umfeldanalyse werden die Zusammenhange eines Projekts mit anderen Aufgaben und Projekten untersucht. Sich ergebende Schnittstellen und weitere sachliche Einflussfaktoren, die fur ein Projekt von Bedeutung sind, mussen identifiziert und geeignete MaBnahmen entwickelt werden, um gegebenenfalls vorhandene Synergien zu nutzen oder Konflikte zu uberwinden. Die so- ziale Umfeldanalyse beschaftigt sich mit den Beziehungen eines Projekts zu den Perso- nen oder Institutionen, die potentiell Einfluss auf das Projekt haben, d.h. den Stakeholdern.³² In Abgrenzung zur Stakeholderanalyse werden die Stakeholder in der Projektumfeldanalyse lediglich identifiziert, wahrend sie in der darauf aufbauenden Stakeholderanalyse naher analysiert werden.³³

3.2 Theoretische Grundlagen der Stakeholderanalyse

..Stakeholder [...] sind alle, die das Projekt beeinflussen konnen, am Projekt interessiert oder vom Projekt betroffen sind.“³⁴ Diese konnen einen positiven oder negativen Einfluss auf das Projekt haben. Dementsprechend besteht das Ziel der Stakeholderanalyse darin, basierend auf den in der Projektumfeldanalyse ermittelten Stakeholdern, die wichtigsten Stakeholder zu identifizieren und die Beziehung zu diesen durch konkrete Strategien so zu gestalten, dass deren Einfluss auf das Projekt gesteuert und in eine moglichst positive Richtung gelenkt werden kann.³⁵ Voraussetzung hierfur ist eine ein- gehende Analyse der individuellen Interessen der Stakeholder am Projekt sowie deren zu erwartendem Einfluss auf das Projekt.³⁶ Eine Unterscheidung zwischen projekt- internen und -externen Interessengruppen kann dabei sinnvoll sein.³⁷

Zur ubersichtlichen Darstellung der Einstellung relevanter Stakeholder zum Projekt so- wie ihres Einflusses auf das Projekt hat sich die grafische Darstellung in Form einer Matrix bewahrt.³⁸ Im Stakeholderregister werden dann konkrete MaBnahmen definiert und dokumentiert, die in Bezug auf die ermittelten Stakeholder ergriffen werden sollen.³⁹ Eine aktive Einbindung der identifizierten Stakeholder in das Projekt ist in diesem Zu- sammenhang von entscheidender Bedeutung, da der Erfolg eines Projekts wesentlich von deren Unterstutzung abhangt. Dies bedeutet, dass Stakeholder wahrend des gesamten Projektverlaufs regelmaBig informiert und bei Bedarf in Entscheidungen eingebunden werden sollten.⁴⁰

3.3 Projektumfeld- und Stakeholderanalyse im Fallbeispiel

Wie bereits in Kapitel 2.2 erlautert, entstand die Projektidee bei einer gemeinsamen Ski­tour. Da der Mont Blanc schon lange zum Sehnsuchtsziel einiger Teilnehmer zahlt, wur- de dieser als Ziel fur die geplante Tour ausgewahlt. Die Vorprojektphase ist demnach gekennzeichnet von gemeinsamen Unternehmungen und dem Wunsch nach einem Tourenerlebnis in der Gruppe. Nach erfolgreicher Durchfuhrung der Tour mochten die Teilnehmer stolz und mit Freude auf die gelungene Aktion zuruckblicken. Zudem soll in der Nachprojektphase genau evaluiert werden, an welchen Stellen im Hinblick auf zu- kunftige Touren Verbesserungspotential besteht. Zusammenhange oder Abhangigkei- ten zu anderen Projekten gibt es im vorliegenden Fall keine. Somit kann auf eine detail- lierte sachliche Projektumfeldanalyse an dieser Stelle verzichtet werden.

Aus dem Projektauftrag (siehe Anlage 1) geht bereits hervor, dass der Projektleiter und das Projektteam gemeinsam sowohl als Auftraggeber als auch Auftragnehmer agieren. Um eine moglichst reibungslose Planung und Durchfuhrung des Projekts zu gewahrleis- ten, ist eine offene und wertschatzende Kommunikation innerhalb des Teams, aber auch gegenuber den ermittelten Stakeholdern von elementarer Bedeutung.⁴¹ Die Bedenken und Einwande aller Stakeholder mussen berucksichtigt und ernst genommen werden, um Vertrauen und Akzeptanz gegenuber dem Projekt zu schaffen.⁴² Abbildung 1 zeigt, welche Stakeholder fur das Projekt identifiziert wurden, wie hoch deren Einfluss auf das Projekt eingeschatzt wird und welche Einstellung sie zum Projekt haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stakeholder-Matrix.

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Peters/Schelter (2021), S. 41)

Es zeigt sich ein insgesamt positives Bild, bei dem die Forderer, die das Projekt befur- worten und grundsatzlich unterstutzen, uberwiegen. Eindeutige Opponenten, d.h. strikte Projektgegner gibt es in diesem Fall keine. Klare Unterstutzer mit einer positiven Einstel- lung und einem sehr hohen Einfluss sind der Projektleiter und das Projektteam, die das Projekt gemeinsam durchfuhren mochten. Innerhalb des Teams sind ein regelmaBiger Informationsaustausch sowie klare Absprachen und ein wertschatzendes Miteinander essentiell, um das Projekt nicht durch Streitereien bereits im Vorfeld zum Scheitern zu verurteilen. Bedenken einzelner Teammitglieder, dass sie den Anspruchen nicht gerecht werden konnten, sind unbedingt ernst zu nehmen und durch entsprechende Gesprache in eine positive Richtung zu lenken.⁴³ SchlieBlich waren die Freunde bereits haufig ge- meinsam unterwegs und kennen einander so gut, dass sie wissen, dass alle dieser Herausforderung gewachsen sind. Bei den externen Anspruchsgruppen haben vor allem der Huttenwirt und der Unterkunftsvermieter fur die Ubernachtungen vor und nach der Tour im Tal eine positive Einstellung gegenuber dem Projekt, da sie sich die Generierung von Umsatz erwarten. Es gilt daher, diese bewusst auszuwahlen und bereits bei Bu- chung verbindliche Vereinbarungen bezuglich Stornobedingungen und gegebenenfalls zu leistenden Anzahlungen zu treffen. Aus Grunden der Fairness mussen die beiden Anspruchsgruppen bei Plananderungen unbedingt rechtzeitig informiert werden. Bei den Freunden und Partner/innen der Projektteilnehmer lasst sich eine gemischte Einstellung erkennen, die darauf zuruckgefuhrt werden kann, dass sie sich einerseits fur die anderen freuen, andererseits aber auch enttauscht sind, nicht dabei sein zu konnen. Dennoch kann sich das Team vor allem von den Freunden Unterstutzung in Form wertvoller Tipps erwarten. Die Partner/innen sollten vor allem detailliert informiert und ihre Sorgen und Angste vor eventuellen Unfallen ernst genommen werden, da diese einen relativ hohen Einfluss auf die einzelnen Teammitglieder und damit auf das gesamte Projekt haben. Die Eltern der Projektteilnehmer zeigen eine eher negative Einstellung, die in erster Linie durch die Angst um ihre Kinder bei der aus ihrer Sicht gefahrlichen Unternehmung begrundet ist. Da diese aber kaum Einfluss auf das Projekt haben, genugt es, diese zu beruhigen und uber die grobe Planung zu informieren.

Im Zuge der Identifikation und Analyse der relevanten Stakeholder wird ein Stakeholder­register gemaB Anlage 2 erstellt. Dieses beinhaltet neben einer Auflistung aller relevan- ten Stakeholder auch deren Einfluss auf und Einstellung gegenuber dem Projekt sowie die konkret gegenuber den einzelnen Anspruchsgruppen zu ergreifenden MaBnahmen.

[...]

¹ Vgl. Alam/Guhl (2020), S. 1

² Vgl. Kuster et al. (2019), S. 1-2

³ Vgl. Alam/Guhl (2020), S. 2

⁴ DIN Deutsches Institut fur Normung e. V. (2009c), S. 14

⁵ Vgl. Sterrer (2014), S. 1

⁶ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 1

⁷ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 14

⁸ Vgl. DIN Deutsches Institut fur Normung e. V. (2009b), S. 11

⁹ DIN Deutsches Institut fur Normung e. V. (2009c), S. 11

¹⁰ Vgl. DIN Deutsches Institut fur Normung e. V. (2009c), S. 11

¹¹ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 20

¹² Vgl. Sterrer (2014), S. 5

¹³ DIN Deutsches Institut fur Normung e. V. (2009c), S. 12

¹⁴ Vgl. Sterrer (2014), S. 52; Project Management Institute (2021), S. 184

¹⁵ Vgl. Alam/Guhl (2020), S. 77; Bea et al. (2020), S. 120

¹⁶ Vgl. Alam/Guhl (2020), S. 78, 185

¹⁷ Vgl. Sterrer (2014), S. 55

¹⁸ Vgl. Alam/Guhl (2020), S. 78

¹⁹ Vgl. Sterrer (2014), S. 54

²⁰ Vgl. Bar et al. (2017), S. 126

²¹ Vgl. Kuster et al. (2019), S. 147-148

²² Vgl. Sterrer (2014), S. 54

²³ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 50

²⁴ Vgl. Sterrer (2014), S. 54

²⁵ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 49

²⁶ Vgl. Alam/Guhl (2020), S. 78

²⁷ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 54

²⁸ Vgl. Bar et al. (2017), S. 37

²⁹ Vgl. Bea et al. (2020), S. 125, 319

³⁰ Vgl. Bea et al. (2020), S. 122

³¹ Vgl. Sterrer (2014), S. 92

³² Vgl. Sterrer (2014), S. 92; Kuster et al. (2019), S. 130

³³ Vgl. Peters/Schelter (2021), S. 36

³⁴ Alam/Guhl (2020), S. 12

³⁵ Vgl. Sterrer (2014), S. 92

³⁶ Vgl. Bea et al. (2020), S. 122

³⁷ Vgl. Bar et al. (2017), S. 37

³⁸ Vgl. Peters/Schelter (2021), S. 40

³⁹ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 63

⁴⁰ Vgl. Alam/Guhl (2020), S. 70

⁴¹ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 61

⁴² Vgl. Kuster et al. (2019), S. 98

⁴³ Vgl. Meyer/Reher (2020), S. 60-61