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Effizientes Führen und Delegieren in Unternehmen

Hausarbeit 2009 20 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegendes
2.1 Begriff „Führung“
2.2 Funktionen der Führung
2.3 Struktur und Prozess der Führung
2.4 Begriff des Delegierens
2.5 Merkmale der Effizienz im Hinblick auf Führung

3 Mittel des Führens
3.1 Führungsstile
3.1.1 Autoritärer Führungsstil
3.1.1.1 Charismatischer Führungsstil
3.1.1.2 Patriarchalischer Führungsstil
3.1.1.3 Autokratischer Führungsstil
3.1.1.4 Bürokratischer Führungsstil
3.1.2 Kooperativer Führungsstil
3.1.3 Delegativer Führungsstil
3.2 Führungsprinzipien
3.2.1 Management by Objectives
3.2.2 Management by Delegation
3.2.3 Management by Exception

4 Delegieren
4.1 Situationsanalyse durchführen
4.2 Motivieren durch delegieren
4.3 Richtiges Delegieren und nicht delegierbare Aufgaben

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In der heutigen Zeit nimmt das Thema effizientes Führen und effizientes Delegieren einen immer höheren Stellenwert ein. Von den Vorgesetzten wird deutlich mehr abverlangt, so dass eine Person es nicht schafft, viele Themen zu treiben und aktuell zu halten. Eine Überbelastung der Führungskräfte ist vorprogrammiert. Daher stellt das Delegieren eine wichtige Führungsaufgabe dar. Eine Führungskraft, die richtig führen will, muss sich von Verantwortungen trennen können. Das Delegieren von bestimmten Aufgaben schafft Freiräume für Wesentliches, dass die Effizienz erhöht, Schutz vor Managerkrankheiten bietet und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steigert. Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter durch eine gute Personalführung zu bestmöglicher Leistung zu bewegen und eigeninitiatives Denken zu fördern. Den Führungskräften steht eine Vielzahl von Mitteln zur optimalen Führung bereit, die in verschiedene Führungsstile implementiert sind. Effizientes Führen beinhaltet effizientes Delegieren, daher liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit im ersten Teil. Dieser behandelt das Thema des effizienten Führens. Dabei wird auf die verschiedenen Führungsstile eingegangen, ein Bestanteil ist die delegierende Führung. Weiterer Bestandteil des ersten Teils dieser Arbeit sind die drei Führungsprinzipien Management by Objectives,- Delegation und –Exception. Der zweite Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit dem Vorbereiten des Delegierens, was dabei zu vermeiden ist und was nicht delegiert werden sollte. Die Motivation von Mitarbeitern spielt in der Führung eine wichtige Rolle, daher beschreibt der zweite Teil zusätzlich die Vorteile des Motivierens durch delegieren.

2 Grundlegendes

2.1 Begriff „Führung“

Sobald eine Aufgabe von mehr als einer Person ausgeführt werden soll, übernimmt einer die Führung, bzw. die Delegation. Festzustellen ist, das Menschen, wenn sie aufeinander treffen, probieren andere zu beeinflussen etwas zu tun oder etwas nicht zu tun.[1] Führung sagt aus, eine gemeinsame Aufgabe unter den Aspekten der ziel- und ergebnisorientierten, aktivierenden und wechselseitigen Beeinflussung zu erfüllen und das in einer strukturierten Arbeitssituation.[2] Das Konzept der Persönlichkeit spielt eine wichtige Rolle des Führens, die Eigenschaften des Führenden werden als wesentliche Punkte des Führungserfolgs angesehen. Führung ist das Instrument zur Zielerreichung, das über die erreichten Ziele gemessen werden kann. Die Kunst dabei ist, andere dazu zu bringen, das zu tun, was man will.[3] Die aufgeführten Aspekte zeigen, dass Führung im wesentlichen darauf abzielt, das Verhalten der Mitarbeiter so zu bewegen, dass ihr Verhalten im Einklang mit der Unternehmensaufgabe steht und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Es ist festzustellen, dass Führung sich auf den Menschen und sein Verhalten konzentriert. Die Führung ist entscheidend für den Unternehmenserfolg und sollte daher gut strukturiert sein.

2.2 Funktionen der Führung

Die Führung beinhaltet Funktionen, die sich mit Führungsinhalten, Aufgaben, Zielen und Gestaltungsfeldern befassen. Die Ziel-, Ergebnis- und Aufgabenorientierung spielt eine wichtige Rolle. Kriterien für die Effizienz der Führung sind Ziele und Ergebnisse, die beabsichtigt oder unbewusst herbeigeführt sind. Führung setzt in diesem Sinne das Vorliegen von Zielen voraus. Daher ist Führung auf ein Ziel oder mehrere ausgerichtet, hier kann es sich um Unternehmens-, Gruppen- oder Individualziele handeln.[4] Die Unternehmensleitung, repräsentiert durch jeden Vorgesetzten, versucht die Unternehmensziele durch eine zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter zu erreichen.[5] Die Funktionen beschränken sich nicht nur darauf, das Tagesgeschäft zu steuern, Aufgaben zu verteilen und die anliegende Arbeit vorzubereiten. Es sollten Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter geschaffen werden, die es ihnen ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu erfüllen.[6] Eine optimale Führung findet durch Vergabe von Zielen an die Mitarbeiter statt. Für die Erreichung der Ziele sollten den Mitarbeitern Freiräume gesteckt werden in denen sie selbstständig agieren können. Die Vorgesetzten müssen die Aufgabenverteilung und Koordination übernehmen und die Mitarbeiter zum Handeln anleiten. Um frühzeitig Abweichungen in der Durchführung zu erkennen, besteht eine Funktion der Führung in der Kontrolle.

2.3 Struktur und Prozess der Führung

Um die Funktionen der Führung umsetzten zu können, sind einige Strukturmerkmale notwendig. Zu dieser Struktur zählen die Führungsperson, die geführten Personen, die Führungsbeziehung und die Variablen der Führungssituation und des Führungserfolgs. Es gibt drei minimale strukturale Bedingungen für das Entstehen von Führung. Eine Gruppe, d.h. zwei oder mehr Personen teilen sich die Verantwortlichkeit zur Durchführung einer gemeinsamen Aufgabe oder zielgerichteten Aktivität.[7] Auf die Funktion und die Struktur der Führung baut der Prozess der Führung auf. Der Prozess der Führung beschreibt den gesamten Verlauf, in dem Führung stattfindet. Die vier Hauptbestandteile sind die Ziele zu vereinbaren und den Mitarbeitern helfen sich zu orientieren, die Leistung überprüfen und zu delegieren, Leistungen beurteilen und Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern.[8] Der Prozess der Führung realisiert die Führungsziele (Funktion der Führung) im Rahmen der Führungsstruktur (Führer, Geführte, Beziehungsstruktur, Bedingungen). Führung vollzieht sich zum einen in informierenden und instruierenden Aktivitäten und zum anderen in motivierenden Aktivitäten. Ein wichtiger Punkt der Führung ist die Kommunikation zwischen Führenden und Geführten, diese kann durch Überzeugungsarbeit gekennzeichnet sein oder durch Zwangsmaßnahmen.[9] Dieses Zusammenwirken von Vorgesetztem und Mitarbeiter stellt eine Führungsbeziehung dar. Die genannten Aspekte stellen heraus, dass die Zielvereinbarung Priorität hat, der Prozess der Führung bildet die Rahmenbedingungen um dieses Ziel zu erreichen. Dieser Prozess ist entscheidend für den Erfolg der Unternehmung.

2.4 Begriff des Delegierens

Der Begriff des Delegierens wird im Allgemeinen gedeutet als Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen. Der Führende überträgt die Aufgaben und Kompetenzen an die Geführten, die in der Hierarchie nach ihm stehen. Durch Delegieren wird die Führungskraft entlastet und der Mitarbeiter wird gefördert und sein Erfahrungsbereich erweitert sich.[10] Verantwortung und Autorität sind weitere Punkte, die beim Delegieren dem Mitarbeiter anvertraut werden um bestimmte Aufgaben zu bewältigen. Das Delegieren sollte kein negativer Akt sein, z.B. das Loswerden unbeliebter Arbeiten, sondern ein positiver Akt, z.B. eine Methode der Mitarbeiterentwicklung. Man kann Aufgaben mit und ohne zugehörige Verantwortung delegieren. Delegiert man sie ohne zugehörige Verantwortung, weil man nur einen Teil der Tätigkeit aus der Hand gibt, bleibt man für das Ergebnis verantwortlich. Beim effizienten Delegieren kann sich der Führende profilieren, aber er muss auch mit Kritik rechnen, wenn er falsch delegiert.[11] Festzustellen ist, dass Delegieren ein wichtiger Punkt in der effizienten Führung ist. Die Führenden haben mehr Freiräume für Aufgaben die ihrer Qualifikation entsprechen und für die Geführten ist das Delegieren wichtig für Weiterentwicklung, Selbstständigkeit und Motivation.

2.5 Merkmale der Effizienz im Hinblick auf Führung

Die Effizienz ist der Weg eines Unternehmens seine gesetzten Ziele zu erreichen. Entscheidend ist das Input-Output Verhältnis bzw. das Verhältnis von Ausbringungsgrößen zu Einsatzfaktoren.[12] Effizienz ist in die ökonomische und die soziale Dimension teilbar. Die ökonomische Dimension wird als betriebswirtschaftliche Größe definiert. Ihre Effizienzkriterien sind z.B. optimale Nutzung von Personal und Betriebsmittel, Integration von Lerneffekten in der Tätigkeit des Mitarbeiters, Produktivität, Wirtschaftlichkeit, interne Kosten der Kommunikation und Information und Zeitreduktion. Die soziale Dimension wird als Zufriedenheitsgröße definiert. Ihre Effizienzkriterien sind z.B. Risikobereitschaft, Kooperation im Unternehmen, Selbstverpflichtung, Unter- und Überforderung von Mitarbeitern, Motivation, Absentismus, Zuverlässigkeit und Flexibilität.[13] Effizienz und Effektivität werden häufig zusammen erwähnt, sie stehen zwar in Abhängigkeit, sind aber klar zu unterscheiden. Die Effizienz wird als Zielerfüllung definiert, sie kann die selbstständige Zielerfüllung darstellen oder auch den Weg bezeichnen, wie man ein Ziel effizient erfüllt. Die Effektivität kann man als Art der Zielerfüllung definieren, sie stellt das Ausmaß der Zielerreichung dar.[14] Von Unternehmen zu Unternehmen hat eine Dimension Priorität, so ist einem ökonomisch geführten Unternehmen die ökonomische Dimension zu bevorzugen und die soziale Dimension sollte so gut wie möglich berücksichtigt werden. Der Grund ist, dass die beiden Dimensionen im Konflikt zu einander stehen.

3 Mittel des Führens

Die Aufgabe des Vorgesetzten ist die Führung seiner Mitarbeiter. Dem Vorgesetzten stehen die folgenden Möglichkeiten der Einflussnahme zur Verfügung:[15]

- seine stellengebundenen, formellen Herrschaftsbefugnisse, die ihm zur Ausübung seiner Führungsaufgabe erteilt wurde. Sie ermöglichen dem Vorgesetzten die Erteilung und Durchsetzung verbindlicher Anordnungen, Weisungen, Aufträgen etc., aber sie verpflichten und berechtigen ihn auch zur Durchführung von Kontrollen und Beurteilungen.
- die hieraus abgeleitete Macht,

- den Mitarbeiter zu belohnen (z.B. Entgegenkommen bei Sonderwünschen, Lob, materielle Güter, wohlwollende Beurteilung)
- den Mitarbeiter zu bestrafen (z.B. Tadeln, schlechte Beurteilung)
- eine gute Organisation für seinen Bereich zu erstellen (z.B. neue Arbeitsabläufe einführen, die kraft- und zeitsparend sind)
- Durchführung von Kontrollen in seinem Tätigkeitsbereich (z.B. negative und positive Befunde wahrnehmen und bewertend rückmelden);

- Autorität

- durch seine hierarchische Stellung
- seine fachliche Kompetenz
- seine Persönlichkeit;
- charismatische Ausstrahlung, die zu einer Identifikation des Geführten mit dem Führenden führt;
- faktische Beherrschung, die jedoch nicht zu den legalen Basen des Führens zählt, die aber akzeptiert wird, da sie zur effektiveren Erreichung der betrieblichen Ziele hilfreich ist.

3.1 Führungsstile

Wie in 2.1 beschrieben, ist die Personalführung eine zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern in Unternehmen. Durch den Einsatz von Führungsinstrumenten ergreift der Vorgesetzte gegenüber dem oder den Geführten bestimmte verhaltenssteuernde Maßnahmen. Die Führungsinstrumente findet man wieder im Führungsverhalten des Führenden, den Führungsstil.[16] Der Führungsstil ist nicht kurzfristig änderbar, vielmehr wird er als die langfristig ausgeübte Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern verstanden. Er ist ein zentrales prägendes Element der Arbeitsbeziehung und auch entscheidend für die Mitarbeiterzufriedenheit.[17] Häufig wird kritisiert, dass eine Führungskraft einem Idealtypus entspricht und den meistens subjektiv führt. Dieser wird dann als situativer Führungsstil betitelt. Der situative Führungsstil bezieht dann alle im folgenden genannten Führungsstile je nach Situation ein, und der Führende muss dann situativ entscheiden, welcher optimal anzuwenden ist. Vorraussetzung ist, dass eine Führungskraft alle Führungsstile anwenden kann. Von den Geführten wird eine breite Akzeptanz unterschiedlicher Reaktionsverhaltensweisen verlangt, um auf das Verhalten der Führenden reagieren zu können. Ziele werden durch Zielvorgaben als auch durch Vereinbarungen definiert.[18]

3.1.1 Autoritärer Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil basiert auf dem Prinzip Befehl und Gehorsam. Der Führende trifft Entscheidungen alleine und gibt diese in Form von Anweisungen an die Geführten weiter. Die Geführten haben diese Anweisungen ohne Diskussion auszuführen, sie sind nicht an dem Entscheidungsprozess beteiligt. Der Führende überprüft die korrekte Ausführung seiner Anweisungen regelmäßig, bzw. lässt diese überprüfen und verhängt Sanktionen, wenn sie nicht korrekt ausgeführt wurden.[19] Die Organisationsstruktur ist durch ein stark hierarchisches Gefälle gekennzeichnet. Der Führende verfügt über bessere Qualifikationen als die Geführten, daher erfolgt die Entscheidungsvorbereitung ohne ihre Mitwirkung. Die Anweisungen sind sehr detailliert und lassen keinen Spielraum für die Geführten. Durch den sehr hohen Formalisierungsgrad sind alle Einzelheiten festgelegt. Informationen für die Geführten werden als nicht Notwenig angesehen bzw. werden so weit wie möglich unterdrückt. Einwendungen der Geführten werden nicht akzeptiert, da die Führenden über bessere Kenntnisse verfügen.[20] Bei diesem Führungsstil geht die Macht komplett von der Geschäftsleitung aus, es gibt keinen Spielraum für die Eigenständigkeit der Geführten. Eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist kaum möglich, daher werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter als gering eingeschätzt. Die Effizienz in diesem Führungsstil liegt darin, dass der Geführte genau das Ergebnis bekommt welches er verlangt, da kein Spielraum für Kreativität des Mitarbeiters vorhanden ist. Eingeschränkt wird die Effizienz dadurch, dass das Potenzial der Mitarbeiter nicht gefördert wird. Unter- bzw. Sonderformen des autoritären Führungsstils sind der charismatische-, patriarchalische-, autokratische- und bürokratische Führungsstil.

[...]


[1] Vgl. Wolff, G., Führung 2000, 1987, S. 11

[2] Vgl. Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, 2006, S. 4

[3] Vgl. Stelmaszyk, W., Führungsansätze, 1981, S. 127f

[4] Vgl. Hentze. J., Personalführungslehre, 1997, S. 30

[5] Vgl. Rumpf, H., Personalführung, 1991, S. 105

[6] Vgl. Doppler, K., Change Management, 2002, S. 67

[7] Vgl. Hentze. J., Personalführungslehre, 1997, S. 37

[8] Vgl. Opermann-Weber, U., Handbuch Führungspraxis, 2001, S. 578f

[9] Vgl. Hentze. J., Personalführungslehre, 1997, S. 41

[10] Vgl. Bisani, F. Personal und Personalführung, 1995, S. 795f

[11] Vgl. Allgeier, H. Campus Management, 2003, S. 511

[12] Vgl. Bohr., K., Effizienz und Effektivität, 1993, Sp. 855

[13] Vgl. Corsten, H., Partizipation in der Unternehmung, 1983, S. 54ff

[14] Vgl. Hoffmann, F., Führungsorganisationen, 1980, S. 71

[15] Vgl. zu den folgenden Ausführungen, Richter, M., Personalführung, 1999, S. 245f

[16] Vgl. Rumpf, H., Personalführung, 1991, S. 169

[17] Vgl. Richter, M., Personalführung, 1999, S. 277

[18] Vgl. Jetter, F., Führungskompetenz, 2005, S. 43

[19] Vgl. Rumpf, H., Personalführung, 1991, S. 170f

[20] Vgl. Bisani, F. Personal und Personalführung, 1995, S. 758f

Details

Seiten
20
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640325016
ISBN (Buch)
9783640325863
Dateigröße
431 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v126176
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
1,7
Schlagworte
Effizientes Führen Delegieren Unternehmen

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