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Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche innerhalb der Kindertageseinrichtung erfolgreich führen

©2022 Hausarbeit 27 Seiten

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage: „Wie werden Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche in Kindertageseinrichtungen erfolgreich geführt?“. Die erfolgreiche Führung dieser Gespräche soll anhand des Jahresgespräches festgemacht werden, dieses wird im Kapitel 4 erarbeitet. Doch vorher muss deklariert werden, was Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräch überhaupt sind, welche Ziele sie verfolgen und welchen Nutzen aus diesen gezogen werden können. Darauf folgen die Grundlagen der Kommunikation, ohne diese können Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche nicht erfolgreich gelingen. Dadurch können text-to-speech Programme gendergerechte Sprache ausführen.

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche
2.1 Ziele der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche
2.2 Nutzen der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche
2.3 Arten von Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche
2.3.1 Regelmäßige Gespräche
2.3.2 Anlassabhängige Gespräche

3 Grundlagen der Kommunikation
3.1 Das Kommunikationsquadrat
3.2 Das Johari-Fenster

4. Jahresgespräche erfolgreich führen
4.1 Gesprächsvorbereitungen
4.2 Gesprächsablauf
4.3 Gesprächsnachbereitung

5. Fazit

6. Quellenverzeichnis

7. Anhang

1. Einleitung

In der heutigen Zeit gewinnen digitale Kommunikationswege, wie zum Beispiel E-Mail, Videokonferenzen usw., immer mehr an Bedeutung. Durch die Covid-19 Pandemie sind diese Kommunikationswege verstärkt in den Vordergrund gerückt. Doch auch wenn die modernen Kommunikationswege verstärkt genutzt werden, sollte eine Führungskraft die persönliche Kommunikation mit den Mitarbeitern nutzen. Diese Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kann durch kurze Gespräche, aber auch durch zeitlich festgelegte Mitarbeitergespräche gelingen. Ein Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräch ist oftmals die einzige Chance, um ungestört mit Mitarbeiter:innen zu sprechen. Dabei stellt das Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräch ein wichtiges Instrument der Personalführung dar, bei dem Mitarbeiter:innen regelmäßig oder bei Bedarf spezifische Inhalte besprechen.

Doch haben die Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche nicht nur eine rein instrumentelle Funktion, denn sie pflegen auch die persönlichen Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Beide Parteien lernen sich besser kennen und bauen eine Vertrauensbasis auf. Kommunikation zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft sind unerlässlich.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage: „Wie werden Mitarbeiter­und Mitarbeiterinnengespräche in Kindertageseinrichtungen erfolgreich geführt?“. Die erfolgreiche Führung dieser Gespräche soll anhand des Jahresgespräches festgemacht werden, dieses wird im Kapitel 4 erarbeitet. Doch vorher muss deklariert werden, was Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräch überhaupt sind, welche Ziele sie verfolgen und welchen Nutzen aus diesen gezogen werden können. Darauf folgen die Grundlagen der Kommunikation, ohne diese können Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche nicht erfolgreich gelingen.

In dieser Ausarbeitung wird, im Zeichen der Teilhabe, mit Doppelpunkten (:) gegendert. Dadurch können text-to-speech Programme gendergerechte Sprache ausführen.

2. Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Publikationen, die das Thema Kommunikation und Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenführung beinhalten. Doch in keiner ist eine eindeutige Definition der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche zu finden.

Laut Hinrichs kann man unter einem Mitarbeitergespräch vieles verstehen. Jedes Gespräch zwischen einer Führungskraft und einer/einem Beschäftigten, das über die routinemäßige Alltagskommunikation hinausgeht, kann bereits als Mitarbeitergespräch gesehen werden (vgl. Hinrichs 2009, S. 13). Auch Wehner ist der Meinung, dass Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche ein Sammelbegriff für alle Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in ist (vgl. Wehner et al. 2010, S. 66).

In der Publikation von Welk (2015, S. 28) findet sich eine naheliegende Definition für den Begriff: „[...] Das einzige Unterscheidungskriterium zu arbeitsalltäglichen Gesprächen bezieht sich auf die hierarchische Gesprächsbeziehung. Das Mitarbeitergespräch ist ein persönliches und vertrauliches Gespräch (in der Regel ein als vier-Augen-Gespräch) zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter.“. Ebenso stellt Blanke das Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräch als einen intensiven, regelmäßig stattfindenden und vom Arbeitsalltag losgelösten Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in dar (vgl. Blanke et al. 2005, S. 290).

Im Mittelpunkt der Hausarbeit steht das jährliche Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräch, dieses wird durch Schambrotski (2006, S. 64) folgendermaßen definiert: „Ein Jahresgespräch ist ein regelmäßiges, mindestens einmal im Jahr wiederkehrendes, geplantes Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu einem festgelegten Themenspektrum, auf das sich beide Seiten vorbereiten können."

2.1 Ziele der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche

Von Kindertageseinrichtung zur Kindertageseinrichtung können die Inhalte, sowie der Ablauf von Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche unterschiedlich sein. Dies ist einerseits von den Zielen, die mit der Durchführung dieser Gespräche verbunden sind und anderseits von der Einrichtungskultur abhängig. Die Formulierung der Ziele spielen hierbei eine wichtige Rolle, sind diese nicht eindeutig definiert, wirkt sich dies negativ auf den Verlauf des Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräches aus. Daher sollten die Ziele transparent sein und klar definiert werden. Zu den Zielen der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche gehören:

- Austausch von Eindrücken und Erwartungen sowie Vertrauensbildung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in (vgl. Brenner 2020, S. 3)
- Verbesserung der Zusammenarbeit und der Kommunikation (vgl. Welk 2015, S. 28)
- Steigerung der Arbeitszufriedenheit (vgl. Innenministerium Baden- Württemberg 1998, S. 14)
- Höhere Identifikation mit der Einrichtung und den dazugehörigen Zielen (vgl. ebd.)
- Lösung von Konflikten (vgl. Hinrichs 2009, S. 13)
- Verbesserungsvorschläge und Veränderungsziele (vgl. Dahms 2010, S.181)

2.2 Nutzen der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche

Im folgenden Abschnitt werden die Nutzen der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche beschrieben. Diese betreffen die Mitarbeiter:innen, die Führungskraft und die Kindertageseinrichtung.

Nutzen für die Mitarbeiter:innen

Die Mitarbeiter:innen haben durch das Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräch die Möglichkeit eigene Ziele, Wünsche und Interessen zu benennen (vgl. Wehner et al. 2010, S. 68).

Weiterhin können auch problematische Themen angesprochen werden, beispielsweise Konflikte oder Hindernisse im Arbeitsalltag (vgl. ebd.). Die Mitarbeiter:innen erhalten Feedback, ob gesetzte Ziele erreicht oder Aufgaben erfüllt wurden, dadurch werden eigene Stärken und Schwächen bewusst gemacht und die Mitarbeiter:innen können ihre berufliche Weiterbildung aktiv mitgestalten (vgl. ebd.). Die Mitarbeiter:innen erhalten die Chance ihre eigenen Gedanken einzubringen, sich frei mitzuteilen oder auch mal ihren Ärger abzulassen. Durch offene und transparente Gespräche wächst das gegenseitige Vertrauen und Gerüchte können verhindert werden. Die Mitarbeiter:innen können durch Gespräche mit der Führungskraft an Selbst- und Verantwortungsbewusstsein gewinnen (vgl. ebd.). Weiterhin können Mitarbeiter:innen die Kompetenz der Selbstkritik erlenen und verstärken vgl. Innenministerium Baden-Württemberg 1998, S. 14).

Nutzen für die Führungskraft

Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche dienen der Führungskraft als Instrument der Personalführung. Die Führungskraft lernt die Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter:innen kennen und kann entsprechend reagieren (vgl. Wehner et al. 2010, S.68). Die Führungskraft kann den Mitarbeiter:innen eine Rückmeldung über die bisherigen Leistungen geben und dadurch Stärken hervorheben (vgl. ebd.). Dadurch kann die Führungskraft im wechselseitigen Austausch mit den Mitarbeiter:innen über die weitere Zukunft in der Einrichtung kommunizieren. Ebenso können Weiterbildungsmöglichkeiten festgehalten werden, um die Mitarbeiter:innen weiter zu stärken (vgl. Brenner 2020,S. 5). Durch den Austausch mit der Mitarbeiter:in gewinnt die Führungskraft mehr Eindrücke über die aktuellen Zustände in der Einrichtung. Weiterhin kann sie dadurch die Aufgaben- und Problembereiche überblicken. Innerhalb eines Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräches erhält die Führungskraft ein Feedback durch den Teilnehmer. Dadurch erlangt die Führungskraft Wissen darüber, welche Auswirkungen der Führungsstil auf die Mitarbeiter:innen hat (vgl. Wehner et al. 2010, S. 68).

Dieses Feedback kann Lob aber auch Kritik enthalten, die Führungskraft muss bei Kritik angemessen reagieren. (vgl. Brenner 2020, S. 5). Durch ein Gespräch kann die Führungskraft Störungen in der Kommunikation feststellen und dadurch Konfliktpotentiale erkennen. So kann er frühzeitig Konflikte verhindern (vgl. Wehner et al. 2010, S. 68).

Nutzen für die Kindertageseinrichtung

Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche tragen dazu bei, dass die Personalressourcen innerhalb der Kindertageseinrichtung optimal eingesetzt werden können. Die geäußerten Wünsche und Vorstellung der Mitarbeiter:innen können bei der Personal- und Aufgabenplanung berücksichtigt werden. Weiterhin dienen die Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche zur Entwicklung von Qualitätsstandards und der Qualitätssicherung (vgl. Wehner et al. 2010, S. 6). Der Austausch zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft sorgt laut Wehner et al. (2010, S.6) für: „[...] verbindliche, überprüfbare Vereinbarungen über Ziele, Aufgaben, Arbeitsaufteilung, Arbeitsauftrag, Aus- und Fortbildungen usw.“. Weiterhin tragen sie dazu bei, dass die Ziele der Kindertageseinrichtung klar definiert und umgesetzt werden. Zuletzt tragen Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche zu einem verbesserten Arbeitsklima bei, da Konflikte und Probleme reduziert werden können (vgl. ebd.).

2.3 Arten von Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche

Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche lassen sich grob in zwei verschiedene Arten einteilen: regelmäßige und anlassabhängige Gespräche. Die Arten unterscheiden sich Grundlegend voneinander.

2.3.1 Regelmäßige Gespräche

Eine große Bedeutung wird dem Vereinbaren von Zielen, dem Einschätzen von Leistungen der Mitarbeiter und der weiteren beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters beigemessen, weshalb über diese Aspekte in regelmäßigen Abständen gesprochen werden sollte. Daraus resultieren regelmäßige Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche (vgl. Mentzel et al. 2022, S. 53). Zu den regelmäßigen Gesprächen gehören:

Zielvereinbarungsgespräch

Im Zielvereinbarungsgespräch stimmen die Führungskraft und die Mitarbeiter:innen ab, welche Ziele erreicht werden sollen. Die Gesprächsparteien vereinbaren welche Anforderungen für die Tätigkeit benötigt werden. Weiterhin werden die Erwartungen von Führungskraft und Gesprächsteilnehmer:in abgeglichen und abgesprochen (vgl. Mentzel 2020, S.53). Zielvereinbarungsgespräche tragen zu einer verbesserten Kommunikation und Zusammenarbeit bei. Die vereinbarten Ziele bieten den Mitarbeiter:innen eine Orientierung (vgl. ebd.). Im Anhang 1 befinden sich Checklisten zur Vorbereitung des Zielvereinbarungsgespräches. Des Weiteren befindet sich im Anhang 2an ein Leitfaden zur Gesprächsführung.

Beurteilungsgespräch

Im Beurteilungsgespräch tauschen Beurteiler:in (Führungskraft) und Beurteilte:r (Mitarbeiter:in) ihre Bewertungen der Leistungsergebnisse aus (vgl. Mentzel 2020, S. 61). Das Beurteilungsgespräch hat vieles mit dem Feedbackgespräch gemeinsam, unterscheiden sich aber dahingehend, dass das Feedbackgespräch nur eine Momentaufnahme behandelt (vgl. Mentzel 2020, S. 62). Die Gesprächsergebnisse werden in die Personalakte eingefügt. Die Ergebnisse werden für später Entscheidungen, beispielsweise Gehaltserhöhung oder Beförderungen, herangezogen (vgl. ebd.). Bei einem Beurteilungsgespräch ist es von äußerster Wichtigkeit, dass die Führungskraft sich ausreichend vorbereitet. Zur Vorbereitung befinden sich Checklisten in Anhang 3. Ein Gesprächsleitfaden befindet sich ebenfalls im Anhang 4.

Jahresgespräch

Wie schon in Kapitel 2 beschrieben ist ein Jahresgespräch ein regelmäßiges, mindestens einmal im Jahr wiederkehrendes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in. Das Jahresgespräch ist eine Kombination aus dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräches. Laut Boden (2013, S. 147) geht es darum:

- Leistungen und Verhalten des vergangenen Jahres zu besprechen und zu bewerten,
- Leistungs- und Verhaltensziele für das nächste Jahr zu vereinbaren,
- einen Überprüfungszeitraum festzulegen,
- unterstützende Maßnahmen zu vereinbaren,
- Aspekte der Zusammenarbeit zu besprechen, gegenseitige Erwartungen und Wünsche zu klären und
- das Engagement und die Begeisterung des Mitarbeiters zu gewinnen und zu erhalten.

In Kapitel 4 wird genauer darauf eingegangen, wie Jahresgespräche erfolgreich geführt werden.

2.3.2 Anlassabhängige Gespräche

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche werden bei besonderen Ereignissen, wie bei aktuellen Problemen oder dem Einführen neuer Aufgaben, notwendig. Diese Gespräche, welche teilweise auch sehr kurzfristig durchgeführt werden können, sind für die Zusammenarbeit zwischen der Führungsperson und dem Mitarbeiter unerlässlich. Die Vorbereitungen sollten mit der gleichen Sorgfalt der regelmäßigen Gespräche stattfinden (vgl. Mentzel et al. 2022, S. 54). Zu den anlassabhängigen Gesprächen gehören nach Mentzel et al. (2022, S. 54):

- Einführungsgespräch
- Feedbackgespräch
- Fehlzeitengespräch
- Kündigungsgespräch
- Abmahnungsgespräch
- uvm.

3 Grundlagen der Kommunikation

Damit die Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche gelingen, muss die Führungskraft gewisse Regeln der Kommunikation einhalten. Während der Kommunikation kann es oft zu Missverständnissen kommen. Zoller und Nussbaum (2019, S. 128) behaupten: „Wenn wir etwas sagen, gehen wir davon aus, dass unsere Äußerung so ankommen wird, wie wir sie gemeint haben. Ein folgenschwerer Irrtum! Kommunikation ist mehrdeutig!“

Aus diesem Grund beschreiben Schulz von Thun et al. (2002) drei Kompetenzen für die Gesprächsführung:

1. Sich interessieren, aktives Zuhören
2. Farbe bekennen, Stellung beziehen
3. Das Gespräch leiten und strukturieren

Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte die Führungskraft über das Wissen des Kommunikationsquadrats und des Johari-Fensters verfügen.

3.1 Das Kommunikationsquadrat

Das Kommunikationsquadrat wurde 1981 von Friedmann Schulz von Thun entwickelt, es ist auch bekannt unter dem „Vier-Ohren-Modell“. Schulz von Thun betrachtet die Kommunikation aus vier Perspektiven: Sach-, Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und Appellebene. Äußerungen werden durch „vier Schnäbel“ (Seite des Senders) gesendet und durch „vier Ohren“ (Seite des Empfängers) empfangen. (vgl. Röhner & Schütz 2012, S. 18).

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Details

Seiten
27
Jahr
2022
ISBN (PDF)
9783346749031
ISBN (Paperback)
9783346749048
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
DIPLOMA Fachhochschule Nordhessen; Zentrale
Erscheinungsdatum
2022 (Oktober)
Note
1,7
Schlagworte
Mitarbeitergespräche Gespräche Kommunikation Kindergarten Kindertagesstätte Kommunikationsquadrat Johari-Fenster
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