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Ansatzpunkte zur Optimierung von CRM Implementierungen

Diplomarbeit 2004 82 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang und Ziel der Untersuchung
1.3 Die Entstehung von CRM

2. Theoretische Grundlagen des CRM-Konzeptes
2.1 Definitionen
2.1.1 Kundenbindung als generelles Ziel eines
Unternehmens
2.1.2 CRM als Konzept zur Erreichung von
Kundenbindung
2.2 Die Ziele von CRM
2.2.1 Langfristige Geschäftsbeziehungen
2.2.2 Effizienzsteigerung
2.2.3 Imageverbesserung
2.2.4 Kundenprofitabilität
2.3 Die Komponenten eines CRM-Systems
2.3.1 Analytisches CRM
2.3.1.1 Data Warehouse
2.3.1.2 Online Analytical Processing (OLAP)
2.3.1.3 Data Mining
2.3.2 Operatives CRM
2.3.3 Kollaboratives CRM

3. Die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten
3.1 Die strategische Perspektive
3.2 Die personalpolitische Perspektive
3.3 Die technologische Perspektive

4. Die Implementierung von CRM anhand eines idealtypischen Phasenmodells
4.1 Die Planungsphase als Voraussetzung zur
Projektdurchführung
4.2 Die Analysephase
4.3 Die Entwicklung einer CRM-Strategie als Grundlage
für eine erfolgreiche CRM-Implementierung
4.4 Die Konzeptionsphase als Grundlage zur Planung und
Gestaltung des zu implementierenden CRM-Systems
4.5 Die Umsetzungsphase

5. Projektbegleitendes Change Management im Rahmen von CRM
5.1 Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter
5.2 Handlungsempfehlungen zum Abbau von Widerständen

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Warum verlieren Unternehmen Kunden?

Abb. 2: Treue Kunden sind langfristig profitable Kunden

Abb. 3: Eigenschaften und Kompetenzen des idealen
Projektmanagers

Abb. 4: Überblick über Basisstrategien der Kundenbearbeitung

Abb. 5: Exemplarischer Einsatzplan für Change Management- Instrumente bei der CRM-Einführung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verließen, waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können.[1] Dabei hat besonders in den vergangenen Jahren die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neu-ausrichtung des Marketings nach sich gezogen.[2] Neu aufkommende Absatzkanäle führen dazu, dass der Wettbewerb so konkurrenzbetont wie nie zuvor ist, so dass es für die Kunden immer schwieriger wird, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern ist so stark gestiegen, dass Unternehmen sich daher unter Zuhilfenahme von modernen Informationstechnologien dazu veranlasst sehen, die Kunden möglichst bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen.

Die Kunden wandern aus den unterschiedlichsten Gründen ab (siehe Abbildung eins), wobei man jedoch herausgefunden hat, dass weiche Faktoren, wie mangelndes Interesse am Kunden und dessen Wünschen oder unzureichende Beschwerdenbearbeitung eine deutlich größere Rolle für die Treue eines Kunden spielen als bisher angenommen.[3] Die Gartner Group hat in einer Studie herausgefunden, dass allein 68 Prozent aller Kunden ein Unternehmen aufgrund mangelhaften Services verlassen.[4] Diese alarmierende Zahl zeigt sehr deutlich, wie unverzichtbar heutzutage das

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Warum verlieren Unternehmen Kunden?[5]

Customer Relationship Management geworden ist. Deswegen wird es mit der dahinterstehenden Grundidee des effektiven Managements der Kunden-beziehungen und der gezielten Analyse des Wissens über den Kunden in der heutigen Literatur als unumstrittenes Grundprinzip nicht mehr in Frage gestellt.[6] Die gegenwärtig große Bedeutung von CRM wird anhand einer empirischen Untersuchung der Meta Group sehr deutlich ausgedrückt, die für das Jahr 2004 ein Marktwachstum für CRM von 20 Milliarden Dollar prognostiziert.[7] Um so erstaunlicher ist der Anteil der gescheiterten CRM-Projekte in der Praxis zu bewerten. Für diese Misserfolge gibt es eine Menge von Gründen, aber generell kann gesagt werden, dass viele Unternehmen einfach nicht verstehen, worauf es bei einem CRM-Projekt ankommt, indem sie die Komplexität eines solchen Projektes unterschätzen. Die Gartner Group kommt zu dem Ergebnis, dass rund 60 Prozent aller CRM-Projekte scheitern,[8] wohingegen die Giga Information Group ermittelt haben will, dass mehr als 70 Prozent aller CRM-Projekte allein aufgrund einer mangelhaften Planung und Zielsetzung fehlschlagen.[9] Angesichts dieser Zahlen wird klar, dass bei CRM-Projekten ein sorgfältigeres Arbeiten seitens der beteiligten Personen nötig ist, damit die vielen Vorteile von CRM wirksam werden.

Deswegen sollte es das vorrangige Ziel eines Unternehmens sein, ein integratives Gesamtkonzept zu entwickeln, in dem der gesamtheitliche Blick auf den Kunden im Mittelpunkt steht.[10] Das Konzept muss demzufolge unter anderem eine Marktsegmentierung, eine Konsolidierung der Marktleistungen aufgrund der Kundenbedürfnisse, eine Neuausrichtung der Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse aufgrund der Kundenprozesse und die integrierte Einführung neuer Softwaresysteme beinhalten,[11] um im Zusammenhang mit einem unternehmensorientierten Change Management erfolgreich zu sein.

1.2 Gang und Ziel der Untersuchung

In Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen des Customer Relationship Managements dargestellt, indem zunächst eine Definition von CRM gegeben wird, um direkt eine Vorstellung zu vermitteln, was man unter CRM verstehen kann. Man wird sehen, dass es viele unterschiedliche Definitionen gibt, die dem Leser verdeutlichen sollen, wie schwierig es tatsächlich ist, die Bedeutung und den Stellenwert von CRM zu beschreiben. Des Weiteren werden in diesem Kapitel noch die aus meiner Sicht wichtigsten Ziele aufgezeigt, um abschließend genauer auf die Komponenten des CRM einzugehen. Dies soll als Wissensgrundlage für das in Kapitel vier dargestellte Phasenmodell dienen.

Nachdem in Kapitel drei die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten beschrieben werden, wird in Kapitel vier ein idealtypisches Phasenmodell in Anlehnung an das Phasenmodell von Schulze dargestellt, welches den Kern der Diplomarbeit bildet. Das Phasenmodell von Schulze wurde deswegen ausgewählt, weil er in seinem Buch „CRM erfolgreich einführen“ zunächst viele Ansätze zur Einführung von CRM aufgreift und untersucht, um anschließend in seinem eigenen Modellvorschlag die Vorteile der dargestellten Ansätze weiterzuentwickeln. Abschließend wird in Kapitel fünf näher auf das Change Management im Rahmen eines CRM-Projektes eingegangen, welches Schulze in seinem Buch stark vernachlässigt hat. Es ist jedoch für das Gelingen eines CRM-Projektes dringend erforderlich, weil ohne die Bereitschaft zur Akzeptanz und Motivation seitens der Mitarbeiter eine erfolgreiche CRM-Implementierung so gut wie unmöglich ist.

Das Ziel dieser Diplomarbeit soll es somit sein, die Gründe für die hohe Durchfallquote von CRM-Projekten zu ermitteln, um darüber hinaus dem Leser Ansatzpunkte mit klaren und strukturierten Richtlinien zur Optimierung von CRM-Implementierungen aufzuzeigen.

1.3 Die Entstehung von CRM

Obwohl die Beziehungen zu seinen Kunden seit jeher für jedes Unternehmen als existenziell angesehen werden können, hat sich der Stellenwert der Kundenbeziehungen aufgrund des gestiegenen Innovationsdrucks bzw. eines intensiveren Wettbewerbs durch die Öffnung des europäischen Binnenmarktes deutlich verändert.[12] Während man sich früher die Frage stellen mußte, wie man in möglichst kurzer Zeit viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis absetzen konnte, hat man heutzutage das Problem, dass die Märkte der meisten westlichen Industrienationen für viele Produkte und Dienstleistungen gesättigt sind. Durch eine zunehmende Liberalisierung der Märkte im Zuge der Globalisierung seit Beginn der 90er Jahre sowie durch neue Bezugsquellen wie das Internet, ist zudem eine zunehmende Individualisierung des Kundenverhaltens und eine damit einhergehende abnehmende Kundenloyalität zu beobachten.[13] Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art, wie Kunden von den Unternehmen gewonnen und betreut werden und wie Akquisitionsstrategien in eine langfristige Unternehms-planung eingepasst werden, ebenfalls enorm gewandelt,[14] indem neue Möglichkeiten wie innovative Datenanalyseverfahren zur differenzierten Kundenbearbeitung angewendet werden.[15]

Ausgangspunkt des Denkens und aller Prozesse ist in der heutigen Zeit jedoch der Kunde. Dies bedeutet wiederum, dass Unternehmen die Frage lösen müssen, wie man Produkte erzeugt, die der Kunde wünscht bzw. wie die Unternehmensprozesse umgestaltet werden müssen, um Lösungen für die Kundenwünsche bieten zu können.[16] Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der Unternehmensorganisation auf den Kunden. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung wird nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden. Auf diese Weise wird in zunehmenden Maße das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukunden-gewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst.[17]

Das Customer Relationship Management, welches Anfang der 90er Jahre entstand,[18] hat sich zu einem high-interest Thema entwickelt, dem sich keiner mehr verschließen kann, der wertsteigernde Unternehmensführung realisieren und die Interaktion mit dem Kunden gestalten will.[19] Die Fähigkeit, den Geschäftserfolg durch langanhaltende und profitable Kunden-beziehungen zu steigern, ist jedoch in den einzelnen Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt. Ein Grund hierfür ist die erhöhte Anforderung an der Verfügbarkeit von Kundeninformationen, da nur auf dieser Basis die Kunden differenziert angesprochen werden können bzw. ihnen proaktiv Produkte und Serviceleistungen angeboten werden, die ihren spezifischen Bedürfnissen entsprechen.[20] Die hierfür notwendigen Informationen müssen in allen Kommunikationskanälen entsprechend konsistent und unternehmensintern aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden. Jedoch ist es erst in den letzten Jahren gelungen, Funktionen wie Interaktivität, Verfolgung von Aktivitäten und Vorgängen, Personalisierung, Kundenanpassung und E-Mailing aufzubauen, um einen ständigen Dialog mit dem Kunden zu führen und daraus eine lernende Beziehung zu gestalten.[21]

Mit Hilfe einer solch kundenorientierten Ausrichtung sollen Unternehmen in die Lage versetzt werden, profitable Geschäftsbeziehungen langfristig aufzubauen.

2. Theoretische Grundlagen des CRM-Konzeptes

2.1 Definitionen

2.1.1 Kundenbindung als generelles Ziel eines Unternehmens

Die hohe Bedeutung, die der Kundenbindung in der Marketing-Forschung beigemessen wird, kommt durch eine Vielzahl von Arbeiten, insbesondere aber im Beziehungsmanagement, zum Ausdruck.[22] Angesichts dieser Vielzahl von Arbeiten, gibt es entsprechend viele Definitionen zur Kunden-bindung. So kann Kundenbindung zum Beispiel als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit einer Person gegenüber einer anderen Person bzw. einer Geschäftsbeziehung verstanden werden[23] oder aber als Maßnahmenbündel eines Unternehmens, um sowohl laufende Geschäftsbeziehungen zu Kunden aufzubauen, als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter positiv zu gestalten.[24]

Generell läßt sich also sagen, dass sich Kundenbindung auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als einer nicht zufälligen Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Kunde bezieht.[25] Dies mag sich zwar auf den ersten Blick nicht sonderlich schwierig anhören, aber wenn man bedenkt, dass den Kunden heutzutage die Möglichkeit geboten wird, aus einer Menge von Produkten und Dienstleistungen auszuwählen, beginnt die Kundenbindung immer mehr an Bedeutung zu gewinnen und rückt dementsprechend zunehmend in das Interesse von Unternehmen.

Kundenbindungsprogramme werden aufgrund dessen immer häufiger eingesetzt, da sie weniger aufwendig und zeitraubend sind als die Neukundenakquisation. Einige Studien haben gezeigt, dass die Neukundengewinnung um den Faktor zehn kostspieliger ist, als die Reaktivierung bestehender Kundenbeziehungen,[26] so dass Unternehmen neue Potentiale im Aufbau und der Sicherung eines stabilen und loyalen Kundenstammes entdecken.

Kundenbindungsprogramme sind auch dann besonders effektiv, wenn bestimmte Kunden immer mehr an Bedeutung gewinnen und damit gerechnet werden muss, dass diese abwandern könnten. Man hat mit Hilfe von empirischen Untersuchungen herausgefunden, dass Unternehmen ihren Gewinn je nach Branchenzugehörigkeit um bis zu 85 Prozent steigern können, wenn es dem Unternehmen gelingt, die Kundenabwanderung um fünf Prozent zu senken.[27] Es soll dahingestellt bleiben, ob die von den Autoren genannten Zahlen in diesem Kapitel verallgemeinert werden dürfen, aber sie veranschaulichen die zwei zentralen Motive für das Interesse an Kundenbindungsmaßnahmen: Zum einen sind dies die Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Neukundengewinnung und zum anderen die Gefahr des Verlustes bedeutender Kunden. Ist ein Unternehmen also in der Lage, den Kunden im Rahmen eines kontinuierlichen Kundendialoges zufrieden zu stellen, resultieren hieraus idealerweise zum einen ein erhöhtes Kaufvolumen sowie ein Volumenwachstum durch Cross-Selling, was den Grad der Kundenbindung weiter steigern kann.[28]

Eine Erhöhung der Kundenbindung und die damit verbundene Verbesserung der Wettbewerbsposition allgemein kann zudem durch den Aufbau von Wechselbarrieren erreicht werden, die den Kunden gegenüber Angeboten der Konkurrenz immunisieren, ihn an einen Anbieter binden und die Beziehung dadurch aufrecht erhalten.[29] Als Wechselbarrieren werden Hemmnisse verschiedenster Art bezeichnet, die rechtlicher, ökonomischer oder sozialer Natur sein können.[30] Soziale Wechselbarrieren spiegeln sich in der hohen Bedeutung von persönlichen Kontakten zwischen dem eigenen und den Mitarbeitern des Kundenunternehmens wieder, wohingegen beispielsweise die Einführung neuer Tarife, die für die Kunden eine Ersparnis bedeuten oder sonstige Leistungen beinhalten,[31] ökonomische Wechsel-barrieren sind. Als rechtliche Wechselbarrieren lassen sich zum Beispiel Konventionalstrafen oder Zertifizierungsvorschriften nennen.[32]

Abschließend läßt sich festhalten, dass die Sicherung der Geschäfts-beziehungen zu wichtigen Kunden ein besonderes Anliegen der Unternehmen sein muss, um im Konkurrenzkampf mit anderen Unternehmen bestehen zu können. Die Konzentration auf eine genau definierte Zielgruppe erleichtert es ungemein, Erstkäufer zu reaktivieren und durch ein abgestimmtes Maßnahmenbündel zu Stammkunden und letztlich zu aktiven Fürsprechern für das eigene Unternehmen zu machen.[33] Dieses systematische Management der Kundenbeziehungen und die Abstimmung und Koordination unterschiedlicher Maßnahmen stehen im Fokus des Customer Relationship Management.[34]

2.1.2 CRM als Konzept zur Erreichung von Kundenbindung

Es ist schwer, eine Definition für CRM zu geben, die den vielen Aspekten der ganzen Thematik gerecht wird. Es gibt sowohl technologisch konzentrierte als auch strategisch geprägte Definitionen, bei denen es auf den Standpunkt des Verfassers ankommt.[35] So kommt zum Beispiel bei Payne dem durchgängigen Prozessgedanken eine entscheidende Bedeutung zu, weil er alle Bereiche im Unternehmen in das Kundenbeziehungsmanagement mit einbezieht, wobei er die Verbindung mit der Informationstechnologie als wichtig herausstellt, da man sie als zentrales Element innerhalb der CRM-Philosophie bezeichnen kann.[36] Wie man unschwer erkennen kann, kommt der technologischen Komponente in dieser Definition eine große Bedeutung zu. Ohne die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie würde sich die Integration der verschiedenen Kundenkontaktkanäle nicht erreichen lassen. Man sollte jedoch bei der Definition darauf achten, dass man CRM nicht nur als ein Softwareprodukt versteht, da dies zu einer unvollständigen Betrachtung und damit oft auch zum Scheitern eines CRM-Projektes führen kann.[37]

Rapp definiert CRM in einer deutlich strategischen Sichtweise, indem er Customer Relationship Management als Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing versteht, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist.[38] Sein Kerngedanke ist sowohl die Steigerung des Unternehmens- als auch des Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. Die technologische Komponente von CRM bleibt in dieser Definition unberücksichtigt.

Eine umfassendere Definition findet sich bei Hippner wieder, die dem Anspruch von CRM am deutlichsten gerecht wird. CRM wird als eine kunden-orientierte Unternehmensausrichtung verstanden, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.[39] Auffallend an dieser Definition ist die Tatsache, dass die Forderung nach der Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung nur ein Bestandteil von CRM ist. Hierdurch werden die Aufgaben des CRM lediglich auf solche Kundenbeziehungen begrenzt, die zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.

Dem Konzept des CRM liegt demnach eine Anspruchsgruppenorientierung zugrunde, d.h. dass für den Erfolg eines Unternehmens letztendlich die Kundenbeziehungen entscheidend sind, deren Qualität wiederum von den Beziehungen des Unternehmens zu den übrigen Anspruchsgruppen abhängt.[40]

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz, der es möglich macht, die richtigen Kunden mit dem richtigen Angebot über den richtigen Kanal zur richtigen Zeit zu bedienen,[41] so dass der Kunde genau das bekommt, was er möchte. Das Unternehmen erreicht somit eine Alleinstellung in seiner Beziehung zu jedem speziellen Kunden[42]. Nun besteht das Problem aber darin, dass angesichts der großen Komplexität und der technologischen Ausrichtung die eigentliche Kernaussage von CRM oft ins Hintertreffen gerät: Die Bedürfnisbefriedigung des Kunden und damit einhergehend die Beseitigung eines Mangels. Die meisten Unternehmen stellen sich nicht die Frage, wie man die Bedürfnisse des Kunden zufrieden stellen kann, sondern wie der Kunde instrumentalisiert werden kann, damit die eigenen Ziele erreicht werden können. Eine wichtige Aufgabe ist es also herauszufinden, worauf der Kunde Wert legt, um ihm anschließend entsprechende Produkte bzw. Dienstleistungen verkaufen zu können. In der heutigen Zeit muss ein Unternehmen die allgemein akzeptierten Wertvorstellungen jeder Kundengruppe bedienen und seine Produkte sowie die Werbung dafür auf jede Kundengruppe individuell ausrichten.[43] Eine wesentliche Herausforderung ist es demnach, die Interessen der Kunden über die eigenen Anliegen zu stellen, um so ein Fundament für ein erfolgreiches CRM zu legen.

Insgesamt läßt sich sagen, dass man CRM als eine evolutionäre Weiterentwicklung der Aktivitäten im Bereich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung interpretieren kann.[44]

2.2 Die Ziele von CRM

Das übergeordnete Ziel von CRM ist die Verbesserung der Kunden-beziehungen,[45] indem innovative Serviceleistungen für den Kunden geschaffen und die Ressourcen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice fokussiert eingesetzt werden. Aufgrund dieser kundenorientierten Perspektive ist man dazu in der Lage, auf den Kunden individuell einzugehen, um auf diese Weise die Kundenzufriedenheit zu steigern. Es hat sich gezeigt, dass die Kundenzufriedenheit eine wichtige Zielgröße für den CRM-Erfolg sein kann, da sie einen Indikator für Kundenbindung und somit letztendlich für den langfristigen Unternehmenswert darstellt.[46]

Es sei hier jedoch erwähnt, dass Kundenzufriedenheit immer nur ein grundlegender Faktor zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden sein kann, da diese Ebene für eine intensive Kundenbeziehung nicht ausreicht. Eine abnehmende Kundenzufriedenheit würde den Wettbewerb in den globalisierten und liberalisierten Märkten verstärken, weil die Wettbewerber unter dem Einsatz von adäquaten Mitteln relativ leicht die Möglichkeit hätten, die wesentlichen Bedürfnisse der Kunden ebenfalls zu erkennen und entsprechend bedienen zu können.[47] Das Ziel eines Unternehmens sollte es daher sein, eine Beziehung zu seinen Kunden zu entwickeln, die mehr als nur die Befriedigung der reinen Bedürfnisse umfasst.[48] Im Unternehmen muss die Qualität des Services rund um das Angebot und nach dem Verkauf der Produkte bzw. Dienstleistungen verankert sein und als Chefsache betrachtet werden.

2.2.1 Langfristige Kundenbeziehungen

Es gibt Meinungen nach denen CRM auch die Neukundengewinnung durch zielgerichtetes Zugehen auf erfolgversprechende Kundensegmente unterstützt.[49] Dies mag mit Sicherheit nicht falsch sein, doch steht vielmehr die langfristige Geschäftsbeziehung und damit die Lebensdauer einer Kundenbeziehung im Fokus von CRM-Konzepten. Aus dem Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung im Rahmen von CRM erhoffen sich Unternehmen vor allem eine Steigerung des Unternehmensgewinnes, da es bekanntlich teuerer ist, neue Kunden zu gewinnen als vorhandene Kunden zu halten.[50]

Das Ziel langfristiger Geschäftsbeziehungen ist es, durch Interaktion und Kommunikation gegenseitige Anpassungseffekte und damit Nutzenvorteile für beide Seiten zu realisieren.[51] Man lernt den Marktpartner und dementsprechend seine Wünsche und Bedürfnisse besser kennen, wodurch sich gute Voraussetzungen für eine laufende Überprüfung der eigenen Leistungsqualität anhand des Kundenurteils ergeben. Des Weiteren eröffnen sich Chancen für die kontinuierliche Anpassung von Produkten und Leistungsprozessen an die Kundenwünsche. Je mehr ein Kunde mit einem Produkt vertraut ist und je zufriedener er mit einer verbundenen Zusatzleistung ist, desto häufiger wird er dieses Produkt nutzen.[52]

Zum anderen können Planungen auf einer wesentlich umfassenderen Wissensbasis erfolgen, wodurch sie sicherer und präziser werden, so dass die Gefahr von Fehlplanungen sinkt. Dies hat wiederum den Vorteil, dass die Kundenloyalität dadurch weiter steigt. Es hat sich herausgestellt, dass loyale Kunden dazu neigen, ein Unternehmen, mit dem sie zufrieden sind, weiterzuempfehlen und positive Mundpropaganda zu betreiben.[53] Gerade die Kunden, die auf Empfehlung eines Dritten an ein Unternehmen herantreten, sind dabei häufig von einer höheren Qualität, als Kunden, die auf Werbung oder Preisaktionen reagieren.[54]

Zudem wird ein Stammkunde, der einmal nicht mit der Leistung zufrieden war, nicht sofort zu einem anderen Anbieter wechseln. Langfristig gebundene Kunden sind aufgrund des gewonnen Wissens über die Vorlieben wesentlich immuner gegen Abwerbungsversuche eines Konkurrenten, weil man im Normalfall weiterhin als einziger Anbieter dazu in der Lage ist, dem Kunden maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anzubieten.[55]

Darüber hinaus nimmt die Preiselastizität mit steigender Kundenbindung ab, so dass Kunden eher bereit sind, für eine vertraute und gut befundene Gesamtleistung einen höheren Preis zu zahlen.[56] Die Kunden akzeptieren folglich Preisaufschläge in einem gewissen Rahmen, um dementsprechend eine Sicherheit zu besitzen, die Ihnen nur der Hersteller aufgrund der jahrelangen Geschäftsbeziehung geben kann.

2.2.2 Effizienzsteigerung

Effizienzsteigerungen setzen zunächst einmal an der Kostenseite an, indem die Vertriebskostensituation im Verhältnis zu den erzielten Umsätzen verbessert werden soll, das heißt, man versucht durch gezieltere Informationsverteilung mehr Kunden mit der dafür zur Verfügung stehenden Kapazität zu bearbeiten.[57] Durch Auswertung des vorhandenen Wissens über den Kunden kann man entsprechend die Kundenbedürfnisse schneller befriedigen, so dass man Einsparungspotentiale im Bereich Informations- und Kommunikationskosten besitzt. Dies ist unter anderem dann der Fall, wenn in Entwicklungsphasen von neuen Projekten kundenbedingte Änderungen rechtzeitig umgesetzt werden können.[58] Darüber hinaus können Unternehmen durch den Einsatz von CRM-Systemen unmittelbar die Kosten reduzieren, indem manuelle Tätigkeiten wie das Selektieren von Adressen für Mailings oder die Nachbereitung von Kundenbesuchen automatisiert in den CRM-Systemen ablaufen.[59]

Man sollte jetzt nicht davon ausgehen, dass CRM nur Effizienzpotentiale im monetären Bereich hat. Schließlich ist es ein vorrangiges Ziel von CRM, sowohl die Kunden besser zu bedienen als auch die Kundenbasis besser auszunutzen.[60] Heutzutage ist es so, dass Kunden über verschiedene Kommunikationskanäle mit einem Unternehmen in Kontakt treten möchten. Manchen Kunden stehen aber nur bestimmte Medien zur Kommunikation zur Verfügung oder sie wollen einfach die Möglichkeit haben, das Medium zu wechseln, indem sie beispielsweise das Unternehmen von zu Hause aus über E-Mail kontaktieren und im Büro das Telefon benutzen.

In der Entwicklung neuer Kundenschnittstellen bestehen also ebenfalls Effizienzsteigerungspotentiale, die nicht nur durch technologische Entwicklungen wie das Internet geprägt sind, sondern auch durch neue Systeme zur Auswertung und zur Bearbeitung von Kundendaten.[61] Das Internet ist hierbei jedoch ein wichtiger Bereich, da es auf dem besten Weg ist, die Art und Weise zu revolutionieren, in der Menschen und Unternehmen miteinander kommunizieren. Der Kunde will nicht mehr an Öffnungszeiten gebunden sein, sondern die Möglichkeit haben, jederzeit Leistungen eines Unternehmens in Anspruch zu nehmen. So lässt sich beispielsweise der persönliche Kontakt überaus sinnvoll durch ein Online-Angebot ergänzen oder man erhält für Routineanfragen einen von ihm selbst initiierbaren Zugriff auf aktuelle Angebote, Verfügbarkeiten, Vertragsdaten oder vereinbarte Konditionen.[62]

Normalerweise sollte es selbstverständlich sein, dass alle Kundenschnitt-stellen auch dem neuesten Stand der Technik entsprechen. Die Einführung von CRM könnte zudem der Anlass sein, diesen Stand zu überprüfen.[63] Die Systemanalytiker und Programmierer haben den informationserzeugenden Teil und die Benutzeroberfläche mit Hilfe eines Customizing Tools auf die individuellen Bedürfnisse der Benutzer auszurichten,[64] damit die Mitarbeiter in Vertrieb und Marketing keine Probleme haben, die Informationen auf dem Monitor zu interpretieren. So können vor allem die Mitarbeiter eines Service Centers gezielt mit Informationen über den Kunden unterstützt werden, ohne dass detailierte Produktkenntnisse vorhanden sein müssen. Es hat sich gezeigt, dass gerade das Service Center die wesentliche Schnittstelle zum Kunden darstellt, wodurch es zu einem unverzichtbaren Element des Customer Relationship Management wird.[65]

Am deutlichsten macht sich der Effizienzzuwachs im Bereich der automatisierten Kundenschnittstellen bemerkbar,[66] da hier das größte Einsparungspotential im Servicebereich liegt. Durch intelligente Self-Service-Systeme, automatisiertes E-Mail Response Management und one-to-one Chat kann die ressourcenintensive telefonische Betreuung nahezu halbiert werden.[67]

Während bisher Kundendaten nur sporadisch, unvollständig und wenig systematisch erfasst wurden, beinhaltet ein professionelles CRM-Konzept auch eine umfangreiche Datensammlung. Es sei jedoch erwähnt, dass nicht die Menge an Daten für CRM entscheidend ist, sondern die Auswahl derjenigen, die für die Einschätzung und Betreuung der Kunden notwendig sind,[68] so dass man einen genauen Überblick über die Bedürfnisse und Anliegen der Kunden erhält. Aufgrund dessen ist man dazu in der Lage, die Kunden in Gruppen aufzuteilen, um sie anschließend mit verschiedenen Konzepten zu kontaktieren. Abschließend kann man aus den gewonnen Erkenntnissen Optimierungen vornehmen, indem Kundensegmente identifiziert werden können, die bislang nur mit großen Streuverlusten bedient werden konnten.[69]

2.2.3 Imageverbesserung

Aus strategischer Sicht besteht der Beitrag von CRM zum Unternehmens-erfolg in der Weiterentwicklung wichtiger Imagefaktoren wie Servicequalität und Kundenorientierung.[70] Der Imagegewinn resultiert demnach aus der
konsequenten Ausrichtung des Unternehmens an den individuellen Wünschen der Kunden. Die vom Kunden wahrgenommenen Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen durch CRM bewirken eine Steigerung des Unternehmensimages in den Augen der Kunden, also des mentalen Bildes eines Kunden vom Unternehmen.[71] Hierdurch wird eine Mund-zu-Mund-Propaganda ausgelöst, wodurch auch andere Personen den hervorragenden Service bzw. die exzellenten Beratungsgespräche in Anspruch nehmen wollen. Ein Unternehmen, das sich loyal gegenüber seinen Kunden verhält und sich Zeit für diese nimmt, wird mit Vertrauen belohnt. Dieses Vertrauen ist für eine langfristige Beziehung wertvoller, als das kurzfristig orientierte Umsatzdenken.

Es hat sich des Weiteren gezeigt, dass nicht nur die vordergründigen Ergebnisse der Einführung von CRM zur Imageverbesserung beitragen, sondern auch die durchgehenden Prozesse, die zuverlässigen Systeme und die kundenorientierten Schnittstellen des Unternehmens.[72] Die bedürfnisgerecht gestalteten Zugangskanäle sollen den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns stellen. Bei erfolgreicher Umsetzung des CRM sollten alle Kundenkontakte vom Kunden positiv empfunden werden, was ebenfalls eine Verbesserung des Unternehmens-images zur Folge hat.[73] Zudem soll der konsequente Einsatz moderner Technologie die Aufgeschlossenheit des Unternehmens gegenüber neuen technischen Möglichkeiten demonstrieren.[74]

2.2.4 Kundenprofitabilität

Es ist schon länger bekannt, dass Kunden, die einem Unternehmen hohe Umsätze generieren, anders behandelt werden wollen, als die nach ihrer Ansicht nach unter Ihnen positionierten Laufkunden. Genau dieser Tatsache
stellt sich das CRM, da die strikte Fokussierung auf Kunden, die dem Unternehmen langfristig profitabel erscheinen, eine zentrale Zielsetzung darstellt.[75] Der Kern von CRM besteht also nicht generell darin, Beziehungen professionell zu managen, sondern die strategische Ausrichtung auf profitable Kunden sicherzustellen.[76] Dies bedeutet wiederum, dass die Betreuungsaufwendungen unprofitabler Geschäftspartner sorgfältig zu prüfen und gegebenenfalls zu reduzieren sind.

[...]


[1] Vgl. Buck-Emden, R.; Saddei, D. (2003), S.485.

[2] Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 1.

[3] Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S.37.

[4] Vgl. Kelly, M. (2002) S.2.

[5] Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S.37.

[6] Vgl. Zencke, P. (2002) S.15.

[7] Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R. (2001) S. 23.

[8] Vgl. Schwetz, W. (2001) S. 141.

[9] Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R. (2001) S. 24.

[10] Vgl. Kehl, R.; Rudolph B. (2001) S. 272.

[11] Vgl. Schulze, J. (2002) S. 3.

[12] Vgl. Teltzrow, M.; Günther, O. (2001) S.16.

[13] Vgl. Fröschle, H.-P. (2001) S. 6.

[14] Vgl. Winkelmann, P. (2000) S. 298.

[15] Vgl. Helmke, S., Dangelmaier, W. (2001) S.1.

[16] Vgl. Reinke, H.; Bruch, R. (2003) S. 26.

[17] Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003a) S. 4.

[18] Vgl. Altrichter, S.; Keck, A. (2000) S. 64.

[19] Vgl. Teichmann R. (2003) Vorwort.

[20] Vgl. Hippner, H.; Martin, S.; Wilde, K.-D. (2001) S. 27.

[21] Vgl. Zingale, A.; Arndt, M. (2002) S. 8.

[22] Vgl. Von Wangenheim, F. (2003) S.22f.

[23] Vgl. Weinberg, P. (1998) S. 42.

[24] Vgl. Homburg, C.; Bruhn, M. (1998) S. 7.

[25] Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S. 25.

[26] Vgl. Stolpmann, M. (2000) S. 18.

[27] Vgl. Töpfer, A. (1996) S. 92.

[28] Vgl. Schuhmacher, J.; Meyer M. (2003) S. 23.

[29] Vgl. Tiedtke, D. (2001) S. 128.

[30] Vgl. Smidt, W.; Marzian, S.-H. (2001) S. 34.

[31] Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 39.

[32] Vgl. Smidt, W.; Marzian, S.-H. (2001) S. 34.

[33] Vgl. Stolpmann, M. (2000) S. 47.

[34] Vgl. Sieben, F.-G. (2003) S. 329f.

[35] Vgl. Rigby, D.; Reichheld, F.; Schefter, P. (2002) S. 102.

[36] Vgl. Schmid, D.; Wittern, S. (2001) S. 332.

[37] Vgl. Moosmayer, D.; Gronover, S.; Riemapp, G. (2001) S.78.

[38] Vgl. Rapp, R. (2000) S. 43.

[39] Vgl. Godefroid P. (2003) S. 299.

[40] Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 10f.

[41] Vgl. Wessling, H. (2002) S. 143.

[42] Vgl. Kalyta U. (2002) S.59f.

[43] Vgl. Newell, F. (2001) S. 31.

[44] Vgl. Sieben F.-G. (2003) S. 331.

[45] Vgl. Kahle, U.; Hasler, W. (2001) S.215.

[46] Vgl. Helmke, S., Dangelmaier, W. (2001) S.5.

[47] Vgl. Schulze, J. (2002) S. 2.

[48] Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S.27f.

[49] Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S.35f.

[50] Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003a) S. 10.

[51] Vgl. Rothhaar C. (2001) S. 45.

[52] Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003b) S. 11.

[53] Vgl. Rothhaar C. (2001) S. 45.

[54] Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003b) S. 11.

[55] Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S.141.

[56] Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003a) S. 12.

[57] Vgl. Dangelmaier, W.; Uebel, M.-F.; Helmke, S. (2002) S. 6.

[58] Vgl. Rothhaar C. (2001) S. 46.

[59] Vgl. Schmid R.; Bach, V.; Österle, H. (2000) S. 21.

[60] Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 32.

[61] Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 33.

[62] Vgl. Gerth, N. (2001) S. 106.

[63] Vgl. Reinke, H.; Bruch R. (2003) S. 45.

[64] Vgl. Uebel, M.-F. (2003) S. 346.

[65] Vgl. Mennicken, C.-S.; Grebe, M.; Jereb, K.-W. (2003) S. 375.

[66] Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 33.

[67] Vgl. Johannsen, S.; Runge, M.-A. (2003) S. 69.

[68] Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S.158.

[69] Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 32.

[70] Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 30.

[71] Vgl. Schulze, J. (2002) S.61.

[72] Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 30f.

[73] Vgl. Schulze, J. (2002) S.61.

[74] Vgl. Reinke, H.; Bruch, R. (2003) S. 47.

[75] Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003b) S. 7.

[76] Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S.89.

Details

Seiten
82
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783640339990
ISBN (Buch)
9783640338726
Dateigröße
662 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v127436
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
CRM Thema Beschwerdemanagement

Autor

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Titel: Ansatzpunkte zur Optimierung von CRM Implementierungen